АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Стадии жизненного цикла организации Л. Грейнера
| Стадия
| Характеристика стадии
| Проблема управления
| | Креативность
| Происходит рождение организации. Все держится на энтузиазме, новых идеях. Персонал набирается по семейному признаку. Создаются новые товары, большое внимание уделяется маркетингу. В самой фирме имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует контроль.
| По мере развития компании становится очевидной необходимость в человеке, который бы вел за собой организацию в нужном направлении, а также умело осуществлял все виды управленческого контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т.е. кризис лидерства.
| | Директивное руководство
| Организация наняла профессионального менеджера и наладила управленческие процессы (вводится система планирования, появляется четкое разделение труда). Исполнители вырабатывают навыки и культуру исполнительства, а управляющие – умение ставить конкретные задачи, т.е. организация становится «фирмой - конвейером».
| Большая часть решений принимается администрацией, а менеджеры среднего и низшего звена принимают на себя минимум ответственности, что не устраивает последних. Пытаясь проявить инициативу, они наталкиваются на барьеры. В результате творческие люди покидают компанию, т.е. возникает кризис автономии.
| | Делегирование
| Успешное использование децентрализованной организационной структуры. Развивается внутреннее предпринимательство, организация переходит на управление проектами, разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки, открываются дочерние компании.
| Автономные руководители все больше предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, финансовых ресурсов, т.е. высшее руководство теряет контроль на местах. Попытки восстановить контроль не приносят успеха, т.е. наступает кризис контроля.
| | Координация
| Всеобщий контроль осуществляет штаб-квартира, что в первое время приносит результаты. Контроль осуществляется в основном в отношении ресурсов и распределения прибыли. Компания начинает более эффективно размещать свои материальные и трудовые ресурсы и вынуждает полевых менеджеров думать не только об удовлетворении собственных потребностей, но и о целях компании в целом.
| Линейные менеджеры активно ищут возможности сокрытия недостатков, пытаясь показать несуществующие достоинства, вследствие чего между полевыми менеджерами и штаб - квартирой возникает недоверие. Начинаются конфликты, возникают взаимные упреки, вместо того, чтобы совместными усилиями решить возникшие проблемы, т.е. наступает кризис волокиты.
| | Сотрудничество
| Происходит интеграция команды, всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Штаб – квартира теперь выполняет консультационную функцию и особое место отводится инновационной деятельности.
| Возможно, наступает «психологическая пресыщенность», усталость от командной работы и тогда опят возникает кризис - кризис чего?
| Таким образом, согласно теории Лэрри Грейнера, любая организация проходит ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на этих этапах.
Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, в 1978 г. предложил модель «Теория жизненных циклов организации», которая является эволюционной моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма.
Определяющим фактором успеха организации является способность компании справляться с проблемами. Он выдвинул причинно- следственную связь, отраженную на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Взаимосвязь межу развитием организации и проблемами, возникающими в ней
В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:
- болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни),
- организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых компания самостоятельно не может.
При правильной стратегии и тактике развития организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение антологии между развитием деловой организации и живого организма.
На рисунке 1.3. представлена модель жизненного цикла И. Адизеса.
  
Рис. 1.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
В своей теории И. Адизес акцентирует внимание на том, что чем старше компания, тем жестче она контролируется и становится менее гибкой.
Обратимся к стадиям жизненного цикла, которые выделяет И. Адизес (табл. 1.5.).
Таблица 1.3.
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | Поиск по сайту:
|
