АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Стадии жизненного цикла организации Л. Грейнера

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  3. Oанализ со стороны руководства организации.
  4. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  5. А) Первичный выбор жизненного пути.
  6. Алгоритм управленческих действий при организации
  7. Анализ активов организации и оценка эффективности их использования.
  8. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления
  11. Анализ и оценка финансового состояния торговой организации
  12. Анализ имущества организации и источников его финансирования.
Стадия Характеристика стадии Проблема управления
Креативность Происходит рождение органи­зации. Все держится на энтузи­азме, новых идеях. Персонал набирается по семейному при­знаку. Создаются новые товары, большое внимание уделяется маркетингу. В самой фирме имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует кон­троль. По мере развития компании становится очевидной необхо­димость в человеке, который бы вел за собой организацию в нужном направлении, а также умело осуществлял все виды управ­ленческого контроля. Возни­кают серьезные управленче­ские проблемы, т.е. кризис лидерства.
Директивное руководство Организация наняла профессио­нального менеджера и наладила управленческие процессы (вво­дится система планирования, появляется четкое разделение труда). Исполнители вырабаты­вают навыки и культуру испол­нительства, а управляющие – умение ставить конкретные за­дачи, т.е. организация стано­вится «фирмой - конвейером». Большая часть решений при­нимается администрацией, а менеджеры среднего и низ­шего звена принимают на себя минимум ответственности, что не устраивает последних. Пы­таясь проявить инициативу, они наталкиваются на барь­еры. В результате творческие люди покидают компанию, т.е. возникает кризис автономии.
Делегирование Успешное использование децен­трализованной организационной структуры. Развивается внут­реннее предпринимательство, организация переходит на управление проектами, разраба­тываются новые продукты, ос­ваиваются новые рынки, откры­ваются дочерние компании. Автономные руководители все больше предпочитают управ­лять своими предприятиями без координации планов, фи­нансовых ресурсов, т.е. выс­шее руководство теряет кон­троль на местах. Попытки вос­становить контроль не прино­сят успеха, т.е. наступает кри­зис контроля.
Координация Всеобщий контроль осуществ­ляет штаб-квартира, что в пер­вое время приносит результаты. Контроль осуществляется в ос­новном в отношении ресурсов и распределения прибыли. Ком­пания начинает более эффек­тивно размещать свои матери­альные и трудовые ресурсы и вынуждает полевых менеджеров думать не только об удовлетво­рении собственных потребно­стей, но и о целях компании в целом. Линейные менеджеры активно ищут возможности сокрытия недостатков, пытаясь показать несуществующие достоинства, вследствие чего между поле­выми менеджерами и штаб - квартирой возникает недове­рие. Начинаются конфликты, возникают взаимные упреки, вместо того, чтобы совмест­ными усилиями решить воз­никшие проблемы, т.е. насту­пает кризис волокиты.
Сотрудничество Происходит интеграция ко­манды, всем членам организа­ции прививаются общие ценно­сти, ставятся цели и задачи, для достижения которых необхо­димо объединить усилия. Осо­бое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания ко­манд и умелого использования межличностных различий. Штаб – квартира теперь выполняет консультационную функцию и особое место отводится иннова­ционной деятельности. Возможно, наступает «психо­логическая пресыщенность», усталость от командной ра­боты и тогда опят возникает кризис - кризис чего?  

Таким образом, согласно теории Лэрри Грейнера, любая организация проходит ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на этих этапах.



Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, в 1978 г. предложил модель «Теория жизненных циклов организации», которая является эволюционной моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма.

Определяющим фактором успеха организации является способность компании справляться с проблемами. Он выдвинул причинно- следственную связь, отраженную на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Взаимосвязь межу развитием организации и проблемами, возникающими в ней

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

- болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни),

‡агрузка...

- организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых компания самостоятельно не может.

При правильной стратегии и тактике развития организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение антологии между развитием деловой организации и живого организма.

На рисунке 1.3. представлена модель жизненного цикла И. Адизеса.

 

 

Поздний расцвет

Аристократизм
Салем Сити
Бюрократизация
Смерть
Упадок
Ранний расцвет
Юность
Давай – давай
Младенчество
Ухаживание

 

 

Рис. 1.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

В своей теории И. Адизес акцентирует внимание на том, что чем старше компания, тем жестче она контролируется и становится менее гибкой.

Обратимся к стадиям жизненного цикла, которые выделяет И. Адизес (табл. 1.5.).

Таблица 1.3.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)