 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Причины и последствия «болезней роста» организации
| п/п | «Болезнь роста» организации | Причина «болезни роста» компании | Последствия «болезни роста» компании |
| 1. | Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени | Вызвана: - отсутствием системы планирования или она находится на крайне низком уровне, - нехватка формальной организационной структуры, в которой бы были четко распределены роли и ответственность, - неумение сотрудников управлять собственным временем | Отсутствие мотивации у работников, физическое и психическое недомогание, текучесть кадров, повышение издержек на поиск персонала и его обучение |
| 2. | Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» | Нехватка долгосрочного планирования или отсутствие плана как такового | Снижение производительности и эффективности |
| 3. | Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие | - низкий уровень коммуникаций, - отсутствие четкого распределения ролей и ответственности | нерациональное использование организационных ресурсов, дублирование функций, резкое снижение эффективности организации |
| 4. | Сотрудники не понимают, куда движется компания | - низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом, - плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в информировании сотрудников | создание собственных каналов информации для приобретения желаемой информации, чувство тревоги у сотрудников, текучесть кадров |
| 5. | Ощущается нехватка хороших менеджеров | - реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. - неэффективный стиль управления, - профессиональное управление не внедрено должным образом | резко снижается эффективность работы целых отделов компании |
| 6. | Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно» | - отсутствие координации, - нет четко определенных ролей, - нет четкого распределения ответственности, - неспособность или нежелание менеджера делегировать ответственность за выполнение функций | командная работа сводится к минимуму, наблюдается изолированность подразделений, рушится формальная система коммуникаций |
| 7. | Большинство сотрудников считают, что совещания – это пустая трата времени | - слишком частое проведение совещаний, которые не координируются должным образом, - редкое проведение совещаний и недостаточное внимание к их подготовки | нерешенность проблем коммуникации, снижение мотивации персонала, неэффективность работы организации в целом |
| 8. | Выполнение планов строго не отслеживается, поэтому они выполняются плохо или не выполняются вовсе | - неразвитость систем планирования, организации и контроля, - неумение менеджеров устанавливать цели, которые не могут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены | невозможность эффективного планирования деятельности организации, проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаграждение привязано к результатам деятельности |
| 9. | Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании | - отсутствие информации, необходимой для понимания происходящих в организации изменений | изоляция сотрудников друг от друга, снижение эффективности за счет ухудшения командной работы |
| 10. | Объемы продаж растут, а прибыль остается неизменной | - чрезмерное значение показателю прибыли | неэффективность деятельности компании |
Таким образом, наличие симптомов «болезни роста» предполагает необходимость изменения природы организации, переход к профессиональному менеджменту.
Данный процесс включает в себя ряд этапов, отраженных на рисунке 7.1.
Рассмотрим диагностику «болезней роста» организации на примере компании «Чайная ложка».
 |
 | |||||
 | |||||
 |
Рис. 7.1. Этапы процесса перехода к профессиональному менеджменту
Компания «Чайная ложка» появилась на рынке петербургского фаст-фуда в 2001 г. и за первые пять лет показала парадоксально высокие темпы развития в отрасли. На сегодняший день компания является единоличным лидером фаст-фуда в Петербурге, обогнав по количеству точек McDonald,s, притом, что эта всемирно известная сеть находится на питерском рынке более 10 лет. Ежедневно чайные посещают 17 тыс. человек, а за месяц съедается 530 тыс. блинов и выпивается 300 тыс. чаек чая.
Несмотря на грандиозные достижения двух талантливых топ-мененджеров (В. Августин и Б. Крупкин), которые одновременно являются основателями фирмы, быстрый рост компании вызвал довольно существенные проблемы в управлении, что привело к необходимости более тщательного изучения. В апреле 2006 г. было проведено анкетирование среди сотрудников главного офиса компании, общая численность которых составляет около 100 человек. Им было предложено заполнить анкету, указав актуальность, которую, по их мнению, имеют десять «болезней роста» для их компании.
Диагностика «болезней роста» проводилась в несколько этапов.
Поиск по сайту: