Тема 13. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Бенчмаркинг - деятельность, посредством которой фирма изучает «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)».

В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса:

- предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании;

- выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире;

- ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске;

- сокращает затраты на процесс улучшения.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Таким образом, бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

v первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта;

v второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - получило развитие как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;

v третье поколение - бенчмаркинг процесса - развивается в 1982-1986гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем, исследуя конкурентов;

v четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

v пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

1. внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2. бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

3. функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

4. бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

5. глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;

6. ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;

7. общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Остановимся на некоторых из них.

Внешний партнерский бенчмаркинг проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные, так и однопрофильные предприятия, т. е. предприятия-конкуренты. Недаром проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции.

Бенчмаркинг не предполагает ограничений в обмене мнениями, проведении конференций, во взаимных посещениях предприятий. Так называемый промышленный туризм может быть полезен лишь при условии, если он сопровождается глубоким изучением интересующих аспектов деятельности по специально разработанному проекту. Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат.

Подобные проекты обычно предусматривают:

- Заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности.

- Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников.

- Формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая - изучает фактическое состояние процессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам.

- Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется, планируется. Скрупулезно фиксируются все отклонения, но не с целью «уличить», а для выявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций.

- Подготовку рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т. п.

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя.

Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно «наведение лоска». Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Кроме того, объединение усилий ради поиска взаимовыгодных решений является, своего рода защитой от чрезмерной конкуренции. Партнерский бенчмаркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг, именно так работают многие японские фирмы.

Значительно большие трудности испытывают те предприятия, которые прибегают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу.

Предположим, что какое-то предприятие не имеет возможности заключить соглашение по проведению совместных исследований со своими конкурентами, но оно хотело бы сравнить свою деятельность с их результатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает «разведывательный» характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, по какому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение.

Среди более сильных противников избирается «эталон», результативности которого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.

Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодически сравнивать его деятельность со своей. В условиях закрытости информации - это далеко не простые задачи, почему и оказывается предпочтительным партнерский бенчмаркинг.

Однако в последние годы стало возможным проведение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается сегодня как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является ни чем иным, как разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга.

В самом деле, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премий в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших. Предприятия, организации, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий, что дает возможность другим перенимать их опыт.

Появляются новые варианты самооценочного бенчмаркинга, например интерактивный. Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга.

К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компаний. Компании, не входящие в фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.

Как уже отмечалось, бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды - внутри отрасли, фирмы, предприятия, его подразделений и даже процессов. Речь идет о внутреннем бенчмаркинге.

Общеизвестно, что в любой отрасли, любом хозяйстве, на любом предприятии с определенной периодичностью подводятся итоги деятельности и сопоставляются ее результаты по подразделениям. К сожалению, нередко дело ограничивается выявлением и поощрением «передовиков»и призывами к «отстающим» равняться на лучших. Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации - 90%.

Внутренний бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению. Внутренний бенчмаркинг позволяет увидеть ситуацию в неожиданном ракурсе.

Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:

1) для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;

2) на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции;

3) проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;

4) формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;

5) составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;

6) разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);

7) проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма.

Следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг, на наш взгляд, это систематически выполняемое сравнение элементов деятельности с аналогичными элементами более успешной деятельности на макро- и микроуровнях.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная:

v Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

v Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна.

Какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования, основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Рассмотрим данные составляющие.

Факторы успеха. Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:

- Объективные факторы (жесткие);

- Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.

Поиск по сайту: