 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Методы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Ситуации, в которых используется подход | Достоинства | Недостатки |
| Информирование и обобщение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если удалось убедить персонал, то он будет активно помогать при осуществлении изменений | Подход может требовать много времени, если вовлекается большое число людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, а также когда другие имеют значительные силы для сопротивлений | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществления изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений. | Этот период требует много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не сработает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит цель. Добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляция и кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и не дорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются не довольны инициаторами изменений |
Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:
1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.
2. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.
3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.
4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.
Извлекая уроки из многочисленных провалов, эксперты в области управления изменениями дают ряд советов, которые в основном базируются на работе Дэрила Коннера.
v Первый совет. Определить необходимость изменений.
Если есть необходимость завладеть вниманием тех, кого следует изменить, то следует «разогреть» ситуацию. Этот совет – это прямые выгоды из следующей формулы:
С = А · В · D > Х,
где С – вероятность успешного изменения,
А – неудовлетворенность статус – кво,
В – четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения,
D – конкретные первые шаги к цели,
Х – стоимость изменения.
В общем виде формула декларирует следующее: если Вы хотите, чтобы люди изменились, то надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Важнейшим членом этого уравнения является (А), который побуждает в организации чувство необходимых перемен.
v Второй совет. Создать ясное, привлекательное видение будущего.
Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить. Если у руководителя фирмы нет понимания той цели, к которой он хочет привести организацию через изменения. То следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.
v Третий совет. Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.
Успешность программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых и практических результатов, и чем раньше они проявляются, тем лучше.
Быстрые успехи помогают процессу изменений:
- дают доказательство того, что стоит приносить жертвы,
- подрывают позиции противников перемен,
- наращивают инерцию осуществляемого изменения.
v Четвертый совет. Информировать, информировать и еще раз информировать.
Большинство экспертов считают, что плохие и неадекватные сообщения – одна из главных причин провала попыток изменений.
Для того, чтобы информация была успешной следует соблюдать следующие принципы:
- сообщение должно быть простым,
- необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры,
- использовать побольше разнообразных встреч и устных сообщений,
- повторять, повторять, повторять,
- руководить собственным примером,
- открыто говорить о кажущихся несоответствиях,
- слушать других и заставлять слушать себя.
v Пятый совет. Построить сильную коалицию, которая включает высшее руководство.
Успешные преобразования требуют команды, которая помогает четко сформулировать цель, общаться с персоналом, руководить проектами изменений, внедрять новые подходы.
v Шестой совет. Делать изменение сложным и … простым.
Большинство экспертов считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. Поэтому не следует бояться крупных перемен и недооценивать небольшие.
v Седьмой совет. Не противится собственным идеям.
Люди, участвующие в принятии решений не только охотнее поддерживают преобразования, которые сами и предлагают, но и благодаря своему участию в этом процессе фактически меняются сами.
Таким образом, успешная реализация программы изменений в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.
Поиск по сайту: