Патологии в организационных отношениях

2.1. Конфликт.

Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Часть конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты — двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты между продажами и доставкой.

Патологией такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта переходят «на личности». В таких случаях сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.

2.2. Неуправляемость.

Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же она становится патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.

Это очень актуальная патология для отечественных компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений выполнено только 20%. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать.

Данная патология особенно активно развивается в определенном типе корпоративной культуры, в так называемом «загородном клубе», где поощряется не столько результат работы, сколько качество межличностных отношений. Т. е. в компаниях, где царит семейная атмосфера, очень сложно требовать, а тем более наказывать за невыполнение, по аналогии с хорошими семьями, в которых не принято конфликтовать.

Следующий момент, который приводит к неуправляемости, - отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия четких процедур и систем.

И еще один фактор, способствующий появлению данной патологии, — собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым он негласно позволяет делать то же персоналу.

2.3. Бессубъектность.

Нередко клиенту приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

2.4. Преобладание личных отношений над служебными.

Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако, отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

К сожалению, чем более человечен руководитель, чем более он открыт персоналу, тем с большей степенью вероятности мы встретим в его организации «загородный клуб». Важность результатов довольно часто декларируется, но на деле руководитель может не увольнять некомпетентного сотрудника, иногда даже выполняя работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет и т. д.

Данная патология характерна также для организаций, где работает много родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том случае, если компания себя позиционирует как семейный бизнес и это совпадает с ее целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определенную должность не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то, безусловно, это патология.

2.5. Рассеивание целей.

Нередко достичь генеральной цели организации можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда. Причин тому несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы. Рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

2.6. Клика.

Клика – это разновидность неформальной группы, интересы и основные цели которой противоречат интересам и целям более широкой социальной среды. Таким образом, для нее характерно преобладание развитого корпоративного интереса, а также стремление избежать публичной видимости и внешнего контроля. Клики возникают там, где в организационном механизме появляются «пустоты», двузначности, противоречия. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Например: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

Поиск по сайту: