Особенности современных стратегий российских фирм

Для отечественных менеджеров тема стратегического управления стала по-настоящему актуальной, а термин «стратегия» — мод­ным только после кризиса 1998 г. В 2000-е гг. на фоне общего экономического оживления в стране, роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции России в мировое хозяйство эта тенденция устойчиво усиливается. Вместе с тем, хотя ряд россий­ских фирм уже создал и реализует стратегии мирового класса, преобладающую ситуацию с освоением современных концепций и методов стратегического управления пока можно охарактери­зовать лишь в терминах «догоняющего развития». Такая траек­тория запоздалого развития отечественного бизнеса была пред­определена не только отсутствием в советский период рыночной конкуренции и, соответственно, традиции стратегического уп­равления предприятиями в его общемировом понимании, но и своеобразием стратегий их адаптации к системным экономиче­ским и социальным шокам, сопровождавшим реформы 1990-х гг. По данным некоторых авторов [Удальцова, Пазовский, 2005], понятие «стратегическое управление предприятием» было введено в отечественную управленческую и научную лексику в начале 1980-х гг. при обсуждении на страницах журнала «ЭКО» назревшей перестройки механизмов взаимодействий директоров предприятий и органов государственной власти при принятии хозяйственных решений. Однако содержание этих дискуссий не имело ничего общего с типичными для мировой литературы по стратегическому управлению вопросами стратегических целей предприятия, его поведения в условиях неопределенности, кон­курентных и корпоративных стратегий, конкурентных преиму­ществ и т. д. Посему нельзя согласиться с тезисом упомянутых авторов о том, что в 1980-е гг. в этих ранних обсуждениях стра­тегий советских (промышленных) предприятий речь шла о стра­тегическом управлении, — в лучшем случае имелось в виду стра­тегическое планирование.⁹

⁹ Показательно, что первые (вышедшие на рубеже 1990-х гг.) моногра­фии советских ученых о стратегиях зарубежных корпораций или отече­ственных предприятий не делали акцент на понятии «стратегическое управ-

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

В 1990-е гг. был сделан огромный шаг «от предприятия со­ветского типа к рыночной фирме», но ее поведение было пока в духе эпохи первоначального накопления капитала, и в целом это являлось не переходом к «современным фирмам», а лишь фор­мированием основ для их построения. При становлении новых экономических институтов и трудной трансформации старых в условиях радикальных рыночных реформ и вакуума их правово­го обеспечения вкупе с массовой приватизацией стратегии рос­сийских фирм сводились к выживанию. Для молодых предпри­нимательских фирм это объяснялось ранней стадией их органи­зационного развития, а у промышленных предприятий (история которых как производственных единиц часто исчислялась деся­тилетиями, а как бизнес-структур, по сути, отсутствовала) стра­тегии выживания имели вид «адаптации без реструктуризации»¹⁰ либо довольно спонтанных реорганизаций (разделений, выделе­ний, слияний и поглощений) с далеко не всегда позитивными экономическими последствиями [Долгопятова, 1995; Капелюш-ников, 2001; Лазарева, 2004]. Другой своеобразной манерой адап­тации было создание многопрофильных холдингов, часть которых следовала логике «внутренних рынков капитала» (в понимании Уильямсона), но большинство не имело ясной стратегии развития.

ление» (см.: Стерлин А. Р., Тулин И. В. 1990. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука; Степанов М. В. 1990. Страте­гия хозяйственного поведения корпораций США. М.: Наука; Кутырев Б. П. 1990. Стратегия социального развития коллектива. Новосибирск: Наука; Петров А. Н. 1992. Методология выработки стратегии развития предприя­тия. СПб.: СПбУЭФ). Это понятие выделялось лишь в переводном (под ре­дакцией Л. Евенко) учебнике И. Ансоффа [Ансофф, 1989] и малотиражных работах отдельных НИИ {Опыт стратегического управления и планирования в развитых капиталистических странах. 1988. Минск: БелНИИНТИ; Семе­нов А. Л., Соколов О. И. 1989. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. М.: МНИИПУ).

¹⁰ Поскольку схема предпринятой в 1993 г. приватизации привела к получению в подавляющем большинстве предприятий контрольного паке­та акций менеджерами и рабочими, повсеместными стали стратегии сохра­нения избыточного коллектива предприятия. В итоге сложился феномен крайне низкого уровня безработицы в 1990-е гг., несмотря на чрезвычайно сильный спад производства.

6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

Российские фирмы были несравнимы с типичными объек­тами мировой теории стратегического управления и по ключе­вым организационно-экономическим признакам: в промышлен­ности преобладали структуры с аномально высоким по мировым меркам уровнем вертикальной интеграции;¹¹ полностью была разбалансирована система интересов акционеров и менеджеров (проблема корпоративного управления); в деловом успехе ключе­вую роль играли персональные связи (феномен, удачно описан­ный Г. Клейнером с помощью понятия «экономика физических лиц»); и даже понимание профессионализации и системных основ менеджмента стало приходить лишь в середине 1990-х гг.¹² При­мерно тогда же появились первые отечественные учебники по стратегическому управлению О. С. Виханского (1995) и А. Ю. Юда-нова (1996), (которые очень быстро вышли вторым изданием [Ви-ханский, 1998; Юданов, 1998а]) и исследования стратегий россий­ских фирм [Долгопятова, 1995; Овсянко, 1996; Гурков, 1997; Клей-нер и др., 1997; Клейнер, 1998а; б; Липсиц и др., 1998].

Однако взрыв интереса российского бизнеса к стратегиче­ским аспектам менеджмента произошел лишь в начале 2000-х гг. после выхода из кризиса 1998 г. и в новых условиях экономиче­ского роста и политической стабилизации. Заканчивается пери­од «дикого» капитализма, когда решающую роль играли «захват» активов и «дойка» финансовых потоков, и на смену приходит время эффективного управления собственностью и рыночной экспансии. Важными признаками «взросления» российского ме­неджмента стали: его повышенное внимание к весьма сложным

¹¹ Например, унаследованные от советской экономики автозаводы сами
изготовляли до 60-70% комплектующих узлов и деталей, и эти гигантские
структуры не могли оперативно реагировать на рынок (Коммерсантъ Daily.
1998. 23 дек., с. 7). Производитель грузовиков КамАЗ был даже признан наи­
более самодостаточной компанией в мире (The Economist. 1994. March 5,
p. 77).

¹² Именно тогда появились первые обзорные публикации о российском
менеджменте (см.: Коммерсантъ. 1995. № 10; Эксперт. 1996. № 21), а симво­
лом этих перемен стало введение в 1996 г. журналом «Эксперт» (в легендар­
ной серии статей «Семь нот менеджмента») в русский деловой новояз поня­
тия «регулярный менеджмент».

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

В 1990-е гг. был сделан огромный шаг «от предприятия со­ветского типа к рыночной фирме», но ее поведение было пока в духе эпохи первоначального накопления капитала, и в целом это являлось не переходом к «современным фирмам», а лишь фор­мированием основ для их построения. При становлении новых экономических институтов и трудной трансформации старых в условиях радикальных рыночных реформ и вакуума их правово­го обеспечения вкупе с массовой приватизацией стратегии рос­сийских фирм сводились к выживанию. Для молодых предпри­нимательских фирм это объяснялось ранней стадией их органи­зационного развития, а у промышленных предприятий (история которых как производственных единиц часто исчислялась деся­тилетиями, а как бизнес-структур, по сути, отсутствовала) стра­тегии выживания имели вид «адаптации без реструктуризации»¹⁰ либо довольно спонтанных реорганизаций (разделений, выделе­ний, слияний и поглощений) с далеко не всегда позитивными экономическими последствиями [Долгопятова, 1995; Капелюш-ников, 2001; Лазарева, 2004]. Другой своеобразной манерой адап­тации было создание многопрофильных холдингов, часть которых следовала логике «внутренних рынков капитала» (в понимании Уильямсона), но большинство не имело ясной стратегии развития.

ление» (см.: Стерлин А. Р., Тулин И. В. 1990. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука; Степанов М. В. 1990. Страте­гия хозяйственного поведения корпораций США. М.: Наука; Кутырев Б. П. 1990. Стратегия социального развития коллектива. Новосибирск: Наука; Петров А. Н. 1992. Методология выработки стратегии развития предприя­тия. СПб.: СПбУЭФ). Это понятие выделялось лишь в переводном (под ре­дакцией Л. Евенко) учебнике И. Ансоффа [Ансофф, 1989] и малотиражных работах отдельных НИИ {Опыт стратегического управления и планирования в развитых капиталистических странах. 1988. Минск: БелНИИНТИ; Семе­нов А. Л., Соколов О. И. 1989. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. М.: МНИИПУ).

¹⁰ Поскольку схема предпринятой в 1993 г. приватизации привела к получению в подавляющем большинстве предприятий контрольного паке­та акций менеджерами и рабочими, повсеместными стали стратегии сохра­нения избыточного коллектива предприятия. В итоге сложился феномен крайне низкого уровня безработицы в 1990-е гг., несмотря на чрезвычайно сильный спад производства.

6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

Российские фирмы были несравнимы с типичными объек­тами мировой теории стратегического управления и по ключе­вым организационно-экономическим признакам: в промышлен­ности преобладали структуры с аномально высоким по мировым меркам уровнем вертикальной интеграции;¹¹ полностью была разбалансирована система интересов акционеров и менеджеров (проблема корпоративного управления); в деловом успехе ключе­вую роль играли персональные связи (феномен, удачно описан­ный Г. Клейнером с помощью понятия «экономика физических лиц»); и даже понимание профессионализации и системных основ менеджмента стало приходить лишь в середине 1990-х гг.¹² При­мерно тогда же появились первые отечественные учебники по стратегическому управлению О. С. Виханского (1995) и А. Ю. Юда-нова (1996), (которые очень быстро вышли вторым изданием [Ви-ханский, 1998; Юданов, 1998а]) и исследования стратегий россий­ских фирм [Долгопятова, 1995; Овсянко, 1996; Гурков, 1997; Клей-нер и др., 1997; Клейнер, 1998а; б; Липсиц и др., 1998].

Однако взрыв интереса российского бизнеса к стратегиче­ским аспектам менеджмента произошел лишь в начале 2000-х гг. после выхода из кризиса 1998 г. и в новых условиях экономиче­ского роста и политической стабилизации. Заканчивается пери­од «дикого» капитализма, когда решающую роль играли «захват» активов и «дойка» финансовых потоков, и на смену приходит время эффективного управления собственностью и рыночной экспансии. Важными признаками «взросления» российского ме­неджмента стали: его повышенное внимание к весьма сложным

¹¹ Например, унаследованные от советской экономики автозаводы сами
изготовляли до 60-70% комплектующих узлов и деталей, и эти гигантские
структуры не могли оперативно реагировать на рынок (Коммерсантъ Daily.
1998. 23 дек., с. 7). Производитель грузовиков КамАЗ был даже признан наи­
более самодостаточной компанией в мире (The Economist. 1994. March 5,
p. 77).

¹² Именно тогда появились первые обзорные публикации о российском
менеджменте (см.: Коммерсантъ. 1995. № 10; Эксперт. 1996. № 21), а симво­
лом этих перемен стало введение в 1996 г. журналом «Эксперт» (в легендар­
ной серии статей «Семь нот менеджмента») в русский деловой новояз поня­
тия «регулярный менеджмент».

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

и актуальным в мировом бизнесе вопросам оценки бизнеса, пер­вичного публичного размещения акций, корпоративного управ­ления, создания сильных брендов и управления развитием орга­низации; институционализация социальной страты профессио­нальных менеджеров¹³ и переход от стратегий выживания к стра­тегиям роста и развития. Как показывает недавнее совместное исследование журнала «Секрет фирмы» и Ассоциации менедже­ров России (AMP), рост компании может иметь самые разные причины,¹⁴ однако о приоритете стратегий развития говорят мода на создание дирекций по стратегическому развитию и от­делов стратегического маркетинга¹⁵ и взлет спроса на стратеги­ческий консалтинг. Возобновился рост крупных и средних ком­паний, активно использующих слияния и поглощения для выхода на новые региональные и международные рынки и проникнове­ния в перспективные сферы бизнеса. В 2000-е гг. форматы, дина­мика и эффективность этих и других стратегических процессов находятся под влиянием ряда факторов.

Во-первых, компании имеют большие перспективные воз­можности развития ввиду далеко еще не освоенного потенциала роста бизнеса в России. Особенно это очевидно как в связи с си­туацией в сфере потребительских рынков, где почти повсемест-

¹³ Свидетельства тому — признание государством диплома МВА
(1999), создание Ассоциации менеджеров России (AMP, 2001), начало изда­
ния российской версии Harvard Business Review (2004), а также отечествен­
ных профильных журналов — «Искусство управления» (1999), «Топ-Менед­
жер» (1999), «Секрет фирмы» (2002) и др.

¹⁴ В частности, уникальную продукцию, повышение цен и общий
подъем в отрасли, активную региональную экспансию, монопольное поло­
жение или диверсификацию (см.: Секрет фирмы. 2005. 20-26 июня, с. 40-45).
Это подтверждается также анализом кейсов по стратегическому управлению
в российских компаниях (см.: [Гладких и др., 2005; Леонтьев и др., 2000]).

¹⁵ Пока эта деятельность имеет ограничения в силу малого опыта стра­
тегического управления и высокой подвижности внешней среды. Согласно
данным опросов руководителей предприятий, проводившихся в 2000-
2001 гг. ГУ- ВШЭ и ЦЭМИ РАН, лишь около 50% промышленных предпри­
ятий делали целенаправленные попытки разработки стратегических планов,
причем понимания ими термина «стратегический» существенно разнились,
а горизонт планирования обычно составлял 2 года [Клейнер, 20026, с. 22].

6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

но уровень потребления пока весьма далек от стандартов эконо­мически развитых стран, так и из-за слабой развитости во многих отраслях производств с высокой долей добавленной стоимости.

Во-вторых, в российском бизнесе нарастает конкуренция, стимулируемая открытием национальной экономики, началом перехода ряда рынков в стадию зрелости и активностью новых предпринимательских фирм. Тот факт, что экономика России является одной из самых высококонцентрированных,¹⁶ не долж­но вводить в заблуждение: для ведущих бизнес-групп страны международная конкуренция весьма остра (прежде всего в несы­рьевых отраслях).

В России 2000-х гг. сложилась открытая экономика, и это оз­начает, что крупнейшие отечественные компании, контролиру­ющие 70-80% продаж в стране, как правило, ничего не могут на­вязать потребителям, поскольку по меркам глобального рынка они являются средними фирмами [Клепач, Яковлев, 2004]. Пока­зательной является динамика деловых стратегий российских роз­ничных компаний под воздействием прихода на их нацио­нальный рынок глобальных торговых сетей (см.: [Радаев, 20056]).

Разумеется, конкурентная среда в России имеет большие ре­зервы развития: еще сильно влияние институтов затянувшегося переходного периода [Капелюшников, 2001], высока монополи-зированность рынков и склонность многих фирм замыкаться на локальных, или «нишевых», рынках. Мировой опыт, однако, по­казывает: такие ограничения конкуренции дают лишь кратко­срочные преимущества и наносят серьезный ущерб потенциалу развития отечественных фирм.

В-третьих, конкуренция обретает новое содержание: не толь­ко доминировавшая в 1990-е гг. ценовая конкуренция все больше уступает место конкуренции качества (основанной на инвестици­ях, обновлении продукции и технологий) и конкуренции брендов, но и все более важную роль по сравнению с конкуренцией това-

¹⁶ Согласно результатам исследования «Крупный российский бизнес — 2003», на долю 10 крупнейших бизнес-групп приходится 38,7% промышлен­ного выпуска в стране, 31% экспорта и 21% инвестиций в основной капитал [Дынкин, Соколов, 2002].

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ров начинает играть соперничество бизнес-моделей. Усиление кон­куренции заставляет делать отличными от других не только про­дукты и бренды, но и сами компании. Резко возросло внимание собственников и менеджеров российских фирм к повышению опе­рационной эффективности бизнеса, причем, как показало прове­денное журналом «Эксперт Северо-Запад» совместно с факульте­том менеджмента СПбГУ исследование стратегий роста петербург­ских компаний, наиболее успешных из них отличает не только опе­рационная эффективность, но и уникальность бизнес-моделей.¹⁷

В-четвертых, на стратегические процессы в российских фир­мах сильный негативный отпечаток накладывает нерешенность проблемы корпоративного управления (вследствие взаимно низ­кого доверия собственников и наемных менеджеров). Это прини­мает форму противоречия между интересами акционеров в ре­зультате принятия стратегических решений и их неспособностью обеспечить аффективный контроль за управлением реализацией последних. Вопросы успешных финансовых стратегий посему особенно актуальны при переходах российских фирм на новые стадии их жизненных циклов [Ивашковская и др., 2004].

В-пятых, корпоративные стратегии российских фирм начи­нают обретать типичную для мировой практики проблематику. Хотя ландшафт российских фирм по-прежнему представляет со­бой мозаику разных технологических и организационных укла­дов, значение вопросов диверсификации и оптимизации разме­ра фирмы повсеместно возросло. Обоснование выбора в пользу связанной или несвязанной диверсификация стало популярным при адаптации многопрофильных холдингов к бизнес-среде 2000-х гг. (другим сценарием было выделение узкоспециализиро­ванных фирм), а также при консолидации активов в целях созда­ния крупных корпораций, способных противостоять новой кон­куренции. В свою очередь, при переходе ряда потребительских (пищевых) рынков к стадии зрелости выявились проблемы круп-

¹⁷ При этом не столь важно, для конкуренции с кем (или чем) эти ком­пании создавали свои бизнес-модели: «с самими собой» (со своим прош­лым — «Первомайская заря»), с привычными представлениями об органи­зации бизнеса («КИТ-финанс» и «Буквоед») либо с глобальными соперника­ми («Транзас»). Подробнее см.: [Катькало, Кром, 2005].

6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

ных компаний («Балтика», ВБД и др.), которые ранее строили стратегии на основе экономии от масштаба, а теперь должны были освоить возможности экономии от разнообразия.

На этом фоне еще одним направлением корпоративных стратегий стали различные межфирменные образования: для значительной части предприятий адаптация к рынку в качестве составной части бизнес-группы остается предпочтительной по сравнению с адаптацией в качестве самостоятельной компании [Авдашева, 2005]; большие перспективы связаны с обеспечением конкурентоспособности предприятий в рамках «цепочек добав­ленной стоимости» [Яковлев, 2004]; и даже получили распростра­нение стратегические альянсы и сетевые («оболочечные») струк­туры¹⁸ — организационные формы, довольно новые для миро­вой экономики в целом.

Таким образом, в 2000-е гг. успешные российские фирмы продвинулись в сопоставимости их стратегий и бизнес-моделей с мировым уровнем данных управленческих практик.¹⁹ Следую­щим, более сложным, вызовом является их переход от междуна­родной сопоставимости к конкурентоспособности. По мнению автора, обсуждения «русского стиля» менеджмента и популярно­го ныне увлечения российских фирм идеей глобальной конку­ренции наполнятся реальным содержанием лишь тогда, когда отечественные производитеяи товаров и услут найдут свои ниши на мировых рынках и докажут там свои преимущества. Пока в рейтингах ведущих компаний мира, публикуемых журналом Fortune, Россия представлена всего несколькими компаниями, которые занимают далекие от Олимпа места и являются, как пра­вило, сырьевыми.

Для успеха не только на глобальных рынках (где имеют шан­сы как создаваемые при поддержке государства крупные дивер-

¹⁸ О современных тенденциях активного освоения стратегических аль­
янсов и «оболочечных» структур в российском бизнесе см., соответственно:
Секрет фирмы. 2004. 2-8 февр., с. 9-15; 2005. 20-26 июня, с. 12-18.

¹⁹ Немало свидетельств роста за последние 5-6 лет сложности и ответ­
ственности рашаемых российскими фирмами задач имеется в отличном
учебнике И. Гуркова «Стратегия и структура корпорации» [Гурков, 2006], на­
писанном на основе анализа опыта 2700 российских корпораций.

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

сифицированные компании, так и «нишевые» малые и средние фирмы), но и на все более открывающемся внутреннем рынке необходимо быть на переднем крае концепций и методов страте­гического управления. Например, идеи ресурсной концепции уже стоят на повестке дня лучших российских фирм. Все чаще реалии конкуренции на национальном и мировом рынках требуют от них не привычной адаптации к экзогенным силам бизнес-среды, а про-активного развития конкурентных преимуществ на основе уни­кальных компетенций.²⁰ В отсутствие внутренних механизмов, ге­нерирующих инновационные продукты и сильные бренды, без современной и уникальной организационной культуры россий­ские фирмы не смогут быть долгосрочно конкурентоспособными. Резюмировать анализ в настоящем разделе можно рядом выводов. Во-первых, тенденции становления инновационной, ин­формационной и глобальной экономики XXI в. требуют пере­смотра прежних представлений о конфигурации отраслей и ста­вят в эпицентр конкуренции фирм их нематериальные активы, особенно организационные умения создавать новые знания и извлекать экономические выгоды из инноваций. Во-вторых, в быстронарождающейся экономике знаний основой успеха в кон­куренции является предпринимательская способность «играть на опережение» (фактор времени) в распознании будущих техноло­гических изменений и иных возможностей бизнеса и адаптации к ним организации. В-третьих, на этом фоне происходит глубо­кая трансформация современной фирмы — ее организационных границ, роли экономики масштабов и т. д. В-четвертых, страте­гии и бизнес-модели российских фирм лишь в 2000-е гг. начали сближаться с требованиями мироврго бизнеса, и те фирмы, ко­торые собираются в нем выжить и успешно конкурировать, дол­жны обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способно­сти генерировать и коммерциализировать новые знания.

²⁰ Согласно исследованию AMP и консалтинговой компании Accenture, рост лучших российских фирм все меньше зависит от внешней среды и все больше — от эффективности использования внутренних ресурсов (Секрет фирмы, 2003, № 11, с. 37).

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

Поиск по сайту: