АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Последнее десятилетие явилось одновременно и лучшим и худшим временем для исследователей стратегий ввиду вступле­ния мировой экономики в эпоху глубинных

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. МЕХАНИКА И ЭЛЕМЕНТЫ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕОРИИ ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ
  3. I. Разрушение управления по ПФУ
  4. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  5. V. Ключи к искусству управления
  6. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  7. XII. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ АЛГОРИТМОВ
  8. А. Стратегия управления
  9. Автомат управления дачным водопроводом
  10. Автоматизированная система управления запасами агрегатов и комплектующих изделий (АС “СКЛАД”).
  11. Автоматизированные системы управления (АСУ).
  12. Агрегат управления.

Последнее десятилетие явилось одновременно и лучшим и худшим временем для исследователей стратегий ввиду вступле­ния мировой экономики в эпоху глубинных системных сдвигов. Хотя наиболее актуальные для разработки стратегий новые тен­денции в практике бизнеса (глобализация, управление трансфор­мацией организаций и проблемы развития технологий и управ­ления инновациями) уже в начале 1990-х гг. были довольно точно диагностированы многими специалистами, вскоре выяснилось, что речь идет о качественных изменениях условий не только ли­дерства, но и выживания фирм. Общим фоном и определяющим вектором этих изменений стали процессы перехода современной цивилизации от индустриального к постиндустриальному обществу (к «обществу знаний», или «посткапиталистическому обществу» в терминологии П. Дракера), соизмеримые с тектони­ческими сдвигами в устройстве экономических систем, сопро­вождавшими в XIX — начале XX вв. (в разных странах с разной интенсивностью) переход от аграрного к индустриальному об­ществу. Неизбежная при этом трансформация организационно-экономических основ отраслей, конкуренции и фирм, с одной стороны, сделала стратегическое управление как никогда актуаль­ным, а с другой — поставила его теоретиков и практиков перед необходимостью радикального переосмысления принципов и на­правлений разработки концепций стратегий, адекватных новым реалиям.

Масштаб и разнообразие «вызовов», поставленных перед теорией стратегического управления быстрым развитием инно­вационной, глобальной и информационной экономики, застави­ли некоторых видных специалистов утверждать, что «сегодня


Глава 6. Контуры четвертого этапа ТСУ

научная дисциплина стратегического управления находится на распутье», как это однажды уже было в ее истории во времена этапной Питтсбургской конференции 1977 г. [Venkatraman, Sub-ramaniam, 2002, p. 461]. Однако даже эта аналогия, по-видимому, не передает полностью новое качество изменений, с которым столкнулась эта теория. При предыдущих сменах этапов ее раз­вития сдвиги в практике менеджмента играли важную роль, но все же определяющими были процессы усиления аналитическо­го потенциала этой теории (например, последовательное «управ­ленческое расширение» экономической теории фирмы и движе­ние от заимствований идей и методов смежных наук к созданию концепции, развивающейся на собственной основе). Ныне на первый план вышли факторы серьезной трансформации объекта и предмета теории стратегического управления.

Множественные и неизвестные ранее факторы внешней среды существенно скорректировали представления об экономи­чески эффективном размере фирмы, границах отраслей и других, считавшихся хорошо изученными аспектах стратегического уп­равления. В свою очередь, преобладающая сегодня тенденция к переходу от стратегического выбора к стратегическим изменени­ям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов ис­следований на динамические аспекты природы и механизмов конкурентных преимуществ. Все это в совокупности позволяет утверждать о начале вызревания в последнее десятилетие ново­го, четвертого этапа теории стратегического управления, глав­ным отличием которого будет формирование динамической кон­цепции стратегий фирм. Такая концепция, возможно, будет со­здана в 2010-е гг.

В настоящее время можно с большей или меньшей обосно­ванностью говорить лишь о некоторых контурах этого нового этапа. В частности, представляется очевидным, что знания и ин­новации становятся важнейшими факторами долгосрочных пре­имуществ фирм в новой экономике. Однако еще предстоит мно­гое сделать в осмыслении природы, особенностей и последствий бурно протекающей в последние 10-15 лет и еще далекой от за­вершения организационно-экономической трансформации от­раслей, конкуренции и фирм. Уже возникло большое число по-


Глава 6. Контуры четвертого этапа ТСУ

пулярных концепций («стратегии как революции», коэволюции, соконкуренции, реальных опционов и т. д.), пытающихся нетри­виально интерпретировать происходящие изменения, однако пока не ясен реальный вклад этих подходов в создание новой парадигмы стратегического управления. В свою очередь, быстрое распространение в современной экономике сетевых форм меж­фирменной организации привело к резкому возвышению сете­вой концепции стратегического управления. Однако представля­ется, что этот подход принципиально не отличается от логики ресурсной концепции в объяснении источников конкурентных преимуществ.

По мнению автора монографии, наибольшие шансы стать прообразом новой парадигмы имеет концепция динамических способностей, согласно которой фирма понимается как институт, конструирующий компетенции и способности путем внутренних процессов обучения в форме эволюционного экспериментирова­ния. Именно эта концепция может удовлетворить актуальную потребность в динамичной, системной и холистической трактов­ке внутри- и межфирменных факторов конкурентных преиму­ществ на основе способностей для осмысления быстроменя­ющегося глобального контекста бизнеса. Однако развитие дан­ной концепции находится пока в довольно ранней стадии.

Названные актуальные вопросы современной теории стра­тегического управления предопределили структуру заверша­ющей главы монографии. Предмет первого раздела главы — ана­лиз закономерностей и направлений организационно-экономи­ческих изменений отраслей, конкуренции и фирм на рубеже ты­сячелетий. Второй раздел посвящен критическому изучению осо­бенностей ряда основных из числа появившихся в последние 10 лет концепций стратегий фирмы. Третий — анализу достиже­ний и ограничений сетевой концепции стратегического управле­ния. Четвертый — выяснению аналитических преимуществ кон­цепции динамических способностей в экономике знаний. В пятом разделе представлены результаты применения автором логики этой концепции в исследовании стратегий российских универси­тетов в 1990-2000-е гг. В заключении суммируются полученные выводы.


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

6.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ОТРАСЛЕЙ, КОНКУРЕНЦИИ И ФИРМ НА РУБЕЖЕ XXI ВЕКА

Для создания адекватных современной экономике концеп­ций стратегического управления (многие ученые [Prahalad, Hamel, 1994; Lowendahl, Revang, 1998; Volberda, 2003] говорили о необходимости его новой парадигмы) нужно прежде всего оце­нить перемены в ключевых параметрах успешных стратегиче­ских решений: организационно-экономических основах отрас­лей, конкуренции, фирм. Иначе говоря, отталкиваясь не от усто­явшихся представлений, а от современных фактов и тенденций внешней и внутренней среды организаций следует дать ответы на вопросы «где?» (каков теперь отраслевой, а в широком плане и общий институциональный, контекст конкуренции), «как?» (каковы теперь принципы соперничества в бизнесе) и «кто?» (что есть теперь «фирмы» как субъекты конкуренции). Такая задача соответствует развиваемому в настоящей монографии понима­нию двуединой природы проблематики теории стратегического управления, посвященной вопросам конкуренции организаций. Исходя из сказанного, в этом разделе будут сперва проанализи­рованы основные мировые тенденции в трансформации отра­слей и конкуренции, затем — фирм, а далее — российские осо­бенности стратегий фирм в последнее десятилетие.

Революционные изменения в организации отраслей и кон­куренции. К середине 1990-х гг. изучение глубоких и впервые одновременно ставших непрерывными изменений во внешней среде бизнеса и общих рецептов стратегической адаптации к ним фирм прочно заняло центральное место в трудах мировых гуру менеджмента — знаменитых и ранее (П. Дракер, Р. Кантер, К. К. Прахалад, Г. Хамел и др.) либо поднявшихся на волне дискус­сий о судьбах менеджмента на рубеже столетий (П. Сенге, М. Хам-мер, Дж. Чампи, К. Нордстрем, Й. Риддерстрале и др.). При всей разнице в понимании направлений модификации стратегий фирм, все они сходились в характеристике наблюдаемых ими перемен как революционных.

Так, Прахалад и Хамел [Prahalad, Hamel, 1994] выделили 10 основных сил, которые с неизбежностью преобразовывали ис­точники конкурентных преимуществ фирм и экономику отраслей:


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

♦ дерегулирование экономики (особенно повлиявшее на телекоммуникации);

♦ отраслевые структурные изменения (фрагментация) в таких отраслях, как компьютерная;

♦ накопление излишних производственных мощностей в ряде других отраслей (химической, автомобилестроении и др.);

♦ слияния и поглощения (ставшие главной силой в рест­руктуризации телекоммуникаций, сектора финансовых услуг и энергетики);

♦ нарастание конфликта между индустриализацией и тре­бованиями защиты окружающей средой;

♦ сокращение протекционизма в международной торговле;

♦ изменение ожиданий клиентов (среди эффектов — «мас­совая кастомизация», рост торговли по почте, консолида­ция розничной торговли и др.);

♦ повсеместное влияние технологических изменений (эво­люция индустрии ПК и софтверной отрасли оказывает серьезное влияние на другие отрасли; становятся воз­можными новые продуктовые конфигурации1);

♦ дальнейшее развитие региональных торговых союзов (ЕС, NAFTA, ASEAN), влияющих на принципы и тенден­ции международной торговли;

♦ глобальная конкуренция, охватывающая все отрасли и приводящая к размыванию границ между «националь­ным» и «глобальным» бизнесами.

Главный вывод ученых состоял в том, что кумулятивное воз­действие данных факторов было сродни «тихой революции в организации отраслей», означавшей кардинальный сдвиг в осно­вах конкуренции фирм [Prahalad, Hamel, 1994, p. 9]. Быстро на-

1 В первом случае примерами являются воздействие технологических изменений на бытовую электронику, технологии образования и развлече­ний, а также на организацию работы в офисах; во втором — новейшие скрещивания сотовых телефонов с Интернетом и фотокамерами, смешан­ные варианты персональных принтеров и факсов, широкий доступ к базам данных и т. д.


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

бирали силу процессы «бизнеса без посредников» (распростране­ние информационных технологий вкупе с усилением требований потребителей к ценности покупок привели к реконфигурации цепочек создания ценности и снижению отраслевых входных ба­рьеров),2 дезинтеграции отраслей (распад многих вертикально интегрированных структур и замена их аутсорсингом на основе долгосрочных контрактов), а также конвергенции отраслей.

Последние 10 лет были отмечены интенсификацией этих от­раслевых структурных изменений, которые особенно подогрева­лись стремительным развитием новых технологических основ бизнеса — Интернета, беспроводных средств коммуникаций и цифровых технологий, а также взаимопроникновением техноло­гий (например, слиянием различных информационных плат­форм). Поэтому, если уже к 1994 г. масштабы данных процессов заставили Прахалада и Хамела заявить, что базовые посылки, на которых строились концепции стратегий в период 1965-1985 гг., нуждаются в коренной ревизии [Prahalad, Hamel, 1994, p. 6,10], то в дальнейшем актуальность этого тезиса явно возросла.

С не менее решительным призывом (в этом случае — с по­зиций внутрифирменных факторов конкурентных преиму­ществ) отказаться от прежде успешных принципов ведения биз­неса выступили Хаммер и Чампи, авторы знаменитой концепции «реинжиниринга корпорации» (одноименная книга была в 1990-е гг. главным мировым бизнес-бестселлером) (русский пере­вод см.: [Хаммер, Чампи, 1997]). Эта концепция, названная ими «манифестом революции в бизнесе», опиралась на анализ трех факторов, определивших новое качество внешней среды бизнеса на исходе XX в: «власть берут клиенты»,3 «конкуренция интенси­фицируется» и «изменения становятся постоянными». Последнее

2 Классикой «бизнеса без посредников» в компьютерной индустрии
стала бизнес-модель компании Dell Computer [Делл, 2004]. Примеры успеш­
ного освоения новых возможностей организации бизнеса повсеместны: бан­
коматы изменили модель розничного банковского бизнеса; при бронирова­
нии и покупке авиабилетов по Интернету не нужны турагенты и т. д.

3 Данная тенденция связана с нарастающим стремлением потребите­
лей рассматривать товары более дифференцированно и приобретать това­
ры, созданные специально для них, соответствующие их внутреннему


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

было сопряжено не только с ростом скорости изменений (в свя­зи с сокращением жизненных циклов товаров и услуг и времени, имеющегося для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок), но и с многонаправленностью изменений (в продуктах, брендах, методах бизнеса и т. д.). Ключевая идея этих авторов состояла в необходимости перехода при построении компаний от успешно применявшегося со времен Адама Смита принципа раз­деления труда к принципу бизнес-процессов, иными словами, в системном переходе к клиентоориентированным организациям (что означало радикальное перепроектирование не только биз­нес-процессов, но также оргструктуры и оргкультуры, систем уп­равления и оценки результатов). Символом времени была и дру­гая стержневая идея Хаммера и Чампи — о зависимости эффек­тивности реинжиниринга бизнес-процессов от его умелой под­держки передовыми информационными технологиями (на прак­тике прежде всего автоматизированными системами планирова­ния и управления ресурсами предприятия (ERP), особенно сис­темами класса SAP R/3).

Однако при всей важности названных новых условий бизне­са и их последствий для эффективных стратегий фирм, наиболее фундаментальные изменения в социально-экономическом кон­тексте конкуренции фирм на рубеже XXI в. связаны все же с бы­строй трансформацией современной цивилизации в направле­нии постиндустриального («информационного») общества, ос­новными силами экономической динамики в котором являются знания и технологии. Как известно, феномен превращения зна­ния в главную производительную силу был предсказан уже в 1960-70-е гг. в работах П. Дракера, Д. Белла, Е. Масуды и О. Тоф-флера, которые определили данный процесс как один из отличи-

миру. Отсюда все более активная смысловая замена в управленческой ли­тературе термина «потребители» (consumers) на «клиенты» (customers). Подробному раскрытию этого тренда посвящена концепция «бизнеса в стиле фанк» [Нордстрем, Риддерстрале, 2000], позже его анализ обогатил­ся специальной терминологией в концепциях «экономики внимания» (economics of attention) и «экономики впечатлений» (experience economy) (см.: Пайн II Дж. Б., Гилмор Дж. X., 2005. Экономика впечатлений. М.: Из-дат. дом «Вильяме»).


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

тельных признаков формирования постиндустриального обще­ства. Однако в последние 15 лет переход от футуристических рас­суждений к необходимости адаптации к реалиям «общества зна­ний» происходит гораздо быстрее и интенсивнее, чем ожидалось, что приводит к немалым сложностям в осмыслении переживае­мых нами перемен. Конкурентные преимущества фирм теперь видятся в умениях извлекать выгоду из информационных ресур­сов Интернета и электронной коммерции, привлекать и удержи­вать «интеллектуальных работников» [Друкер, 20006], создавать «самообучающиеся» организации [Сенге, 1999] и быстрее, чем соперники, распознавать и коммерциализировать в глобальном масштабе возможности технологических и организационных инноваций.

В этой обстановке резко сужается поле применения тради­ционных парадигм теории стратегического управления, исходя­щих из конкуренции за наивысшую эффективность по издер­жкам посредством роста производительности и оптимизации размещения капитала. Будущее принадлежит наиболее новатор­ским, а не наиболее эффективным (с позиции текущей прибы­ли) компаниям, и ключевым ресурсом для успешных организа­ций теперь является их интеллектуальный капитал [Нонака, Та-кеучи, 2003; Мильнер, 2003]. Причем если поначалу областью применения и развития концепции управления знаниями счи­тались лишь отрасли высоких технологий (продолжающие быть локомотивом этих изменений), то в экономике XXI в. не останется возможностей роста для отраслей и компаний, где интеллектуальный капитал не играл бы важной роли в произ­водстве и управлении.

В весьма точной и всеобъемлющей форме влияние эконо­мики знаний на основы стратегического управления было отра­жено в недавно предложенной Р. Майлзом с соавторами [Miles et al., 2000] концепции эволюции экономических и организацион­ных основ бизнеса с конца XIX в. вплоть до наших дней (табл. 6.1). Согласно этой аналитической схеме, бизнес-стратегии и организационные модели должны соответствовать конкретной экономической эре, а их формирование и реализация — строить­ся вокруг характерной для нее метаспособности.



 


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

торой на основе знаний генерируются инновации и извлекаются из них экономические выгоды.

К сожалению, нередко в научных и консультационных раз­работках на тему управления знаниями анализ сущностных из­менений подменяется изучением их внешних атрибутов, обеспе­чивающих обычно лишь краткосрочные конкурентные преиму­щества. Причиной этого являются завышенные ожидания влия­ния информационных технологий и электронной коммерции на стратегии бизнеса.

В современной экономике информационные технологии действительно являются органичной частью передовых систем управления производством, товарно-материальными запасами и коммуникациями. Кроме того, эти технологии содействуют гло­бализации бизнеса, поскольку обеспечивают с минимальными затратами быстрый доступ к работникам компании по всему миру, а также координацию глобальных взаимодействий фирм, находящихся на разных звеньях цепочки создания ценности. Интеграция информационных технологий в технологии произ­водства позволяет развивать процессы массовой кастомизации во многих отраслях — от производства одежды до производства велосипедов и автомобилей, а фирмам в целом — повысить про­изводительность операций. Однако обладание передовыми ин­формационными технологиями (внутри- и межфирменного) управления не является источником устойчивого лидерства в бизнесе (быстрокопируемом соперниками) и скорее относится к обязательным условиям конкурентоспособности фирм разных размеров и отраслей.4

4 Хотя системы ERP и схожие с ними информационные системы всег­да были важным условием эффективности реинжиниринга бизнес-процес­сов, его суть изначально виделась в фундаментальном переосмыслении принципов построения организаций [Хаммер, Чампи, 1997]. Стратегический приоритет организационных решений по сравнению с поддержкой их ин­формационными технологиями подтверждает и бурное развитие на рубеже XXI в. сетевых взаимодействий производителей с поставщиками и потреби­телями. Важную роль здесь сыграло внедрение технологий взаимоотноше­ний с клиентами (CRM-технологий), сильно расширивших возможности об­работки информации и оперативного принятия решений в бизнесе как на


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

В свою очередь, несмотря на бум электронной коммерции во второй половине 1990-х гг., в результате чего создалось впечатле­ние, что она является самым большим переворотом в экономике после Первой промышленной революции, эффект лопнувшего в 2000 г. «пузыря интернетовских компаний», а также пока скром­ная доля электронной коммерции (80% которой приходится на сделки В2В) в общем объеме торговли заставляют многих специ­алистов крайне осторожно оценивать ее влияние на бизнес-стра­тегии. Как справедливо отмечал М. Портер в статье «Стратегия и Интернет» [Porter, 2001], возможности Интернета следует пони­мать как дополняющие имеющиеся достоинства фирмы, а не противоречащие или уничтожающие их. Интернет (как совокуп­ность новых технологий) может оказать очень мощное влияние на повышение операционной эффективности фирмы (за счет углубления интеграции продаж, обслуживания, логистики, про­изводства, поставок и на этой основе роста производительности, снижения трансакционных издержек и товарно-материальных запасов), однако главный резерв усиления конкурентных преиму­ществ с помощью Интернета состоит в приспособлении его к уникальной стратегии фирмы. Кроме того, трактовка электрон­ной коммерции как «технологической революции» подвергается серьезному сомнению при анализе ее природы как маркетинго­вого канала, минимизирующего издержки. Как доказано в [Сан-тарелли, 2003], при некоторых условиях электронная коммерция есть источник преимуществ в трансакционных издержках, анало­гичных тем, которые дает заказ по почте.

Формирование к началу XXI в. новой совокупности факто­ров долгосрочного развития мировой экономики — ее роста на

потребительских (В2С), так и на промышленных рынках (В2В, некоторые авторы этим термином обозначают любую оптовую торговлю). Однако дан­ные технологии не были причиной возникновения концепции маркетинга взаимоотношений [Кущ, 2003]. Именно новые информационные техноло­гии позволили управлять всей цепочкой создания ценности как единой «организацией», тем не менее уникальность бизнес-моделей компаний, применяющих сопряженную с этим концепцию управления цепочкой по­ставок (supply-chain management), является следствием оригинальных орга­низационных решений их менеджмента.


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

основе знаний и инноваций, усиливающейся глобализации рын­ков и хозяйственных связей, развития «информационного обще­ства», индивидуализации запросов потребителей, увеличения доли сферы услуг, либерализации государственного регулирова­ния и др., — означало глубокие перемены во внешней среде биз­неса. В этих условиях трансформация организационно-экономи­ческих принципов конкуренции фирм происходила по четырем основным направлениям.

Во-первых, определяющим типом конкуренции стало со­перничество на основе инноваций (технологических, продукто­вых, организационных и др.). Это означало резкое усиление кон­куренции, вплоть до «гиперконкуренции» (термин Р. Д'Авени), и превращение способности управлять постоянными изменения­ми (и даже «опережать время») в ключевой фактор успешных стратегий фирм. В современном мире устойчивых успехов в биз­несе добиваются те, кто делает ставку на перманентные иннова­ции и стремится действовать не по правилам [Нордстрем, Рид-дерстрале, 2000; Гейтс, 2000; Гроув, 2003; Виханский, Наумов, 2004].

Во-вторых, глобализация конкуренции на рынках товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации приобрела все­объемлющий характер. Эта тенденция усиливается ввиду быст­рого расширения виртуального пространства, где территориаль­ные границы стираются Интернетом. При этом, с одной сторо­ны, с падением торговых барьеров любой национальный рынок любой компании оказался не защищенным от иностранных кон­курентов, товары которых могут иметь неоспоримые преимуще­ства по издержкам, качеству, дизайну, обслуживанию, с другой стороны, тиражирование этих преимуществ на новых рынках предполагает учет национальной институциональной среды (что отражено в знаменитом тезисе «Думай глобально, действуй ло­кально»).

В-третьих, важнейшим экономическим ориентиром в кон­куренции стал прирост рыночной ценности компании, сменив­ший в этой роли минимизацию издержек. При этом в информа­ционной экономике, где информация стала важнейшим факто­ром производства, рост бизнеса все больше зависит от развития


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

нематериальных активов, на долю которых (таких как бренды, патенты и клиентские базы данных) в США приходится уже бо­лее 50% рыночной стоимости открытых корпораций.5 В частно­сти, особый вклад в усиление роли брендов вносит переход от ценовой сегментации рынков к их сегментации по социальным общностям потребителей («племенам» в концепции «бизнеса в стиле фанк» [Нордстрем, Риддерстрале, 2000]), «нетократии» в терминологии А. Барда), самоидентифицирующим себя в инфор­мационном обществе. Набирает вес еще один вид нематериаль­ных активов — «организационный капитал», — конкурентная актуальность которого сильно возрастает с распространением «обучающихся организаций».

В-четвертых, новое качество приобрело соотношение кон­куренции и кооперации фирм. Широко распространенной в со­временном мировом бизнесе стала конкуренция через коопера­цию: подобные «коллективные стратегии» предполагают конку­ренцию не отдельных бизнес-единиц или корпораций, а их аль­янсов, сетей и даже «альянсов сетей». Быстрое распространение в условиях перехода к новой экономике этого принципа, незави­симо от размера, отраслевой и национальной принадлежности реализующих его фирм, наглядно подчеркивает факт их глубо­кой организационно-экономической трансформации.

Организационно-экономические особенности современной фирмы являются следствием ее адаптации к системным измене­ниям мировой экономики, к ее переходу на инновационную мо­дель развития, а также к новому соотношению внутреннего и внешнего (относительно границ фирмы) при построении эф­фективного бизнеса. Под «современной фирмой» автор понима­ет (при всей условности предлагаемого толкования) ту фирму, товары и услуги которой конкурентоспособны на международ­ных, региональных и/или глобальных рынках, что предполагает соответствие ее стратегии и бизнес-модели общемировым требо­ваниям новой экономики (выше дано довольно широкое описа-

5 По данным ведущего мирового эксперта по оценке нематериальных активов Б. Лева, в конце 1990-х гг. американские компании ежегодно инвес­тировали в эти активы более 1 трлн долл. (Business Week. 2002. Aug. 26. P. 58).


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ние последней). В разных национальных институциональных контекстах этот смысл понятия «современная фирма» может до­полняться (но не подменяться) различными социально-экономи­ческими аспектами ее бытия.

С точки зрения адаптации к сдвигам в отраслевой структу­ре мировой экономики следует прежде всего отметить тенден­цию к учету быстрого роста доли сферы услуг в корпоративных стратегиях диверсификации. К середине 1990-х гг. масштабы этих трендов привели к переосмыслению критериев классификаций ведущих компаний мира, а во многих отраслях принципом по­строения успешных бизнес-моделей компаний стал синтез про­фильных производственных операций с обслуживанием, фи­нансовыми услугами и иными сервисными операциями.6 В ос­нове этих перемен лежало скорректированное понимание эко­номических возможностей бизнеса, которое было результатом необходимого в изменившихся хозяйственных реалиях ответа заново на ключевой стратегический вопрос: «В каком бизнесе мы находимся?»

Другой нетривиальный аспект корпоративной диверсифи­кации был связан с эффектами глобализации. Она поставила новые вопросы поиска конкурентных преимуществ на каче­ственно ином рыночном пространстве и потребовала специаль­ного изучения быстро занимавшей здесь центральное место ди­версифицированной транснациональной компании (ДТНК). Не­смотря на наличие обширной научной литературы по интерна­ционализации бизнеса (к числу классических здесь относят рабо-

6 Журнал Fortune, публиковавший с 1954 г. рейтинги 500 крупнейших промышленных компаний США, а затем и мира, с 1997 г. представляет вме­сто них рейтинги крупнейших компаний по экономике в целом, что призва­но отразить реалии их диверсификации и рост доли сферы услуг. Самой громкой неожиданностью нового рейтинга было исключение General Electric (к тому времени на финансовые услуги и послепродажный сервис у нее при­ходилось более 50% годовых доходов) из списка ведущих промышленных компаний. Публикуемый с 1995 г. журналом «Эксперт» рейтинг 200 крупней­ших компаний России охватывает лишь промышленный сектор, что косвен­но указывает на то, что структура нашей экономики пока далека от стандар­тов постиндустриального мира.


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

ты Дж. Даннинга, П. Бакли, М. Кассона, Ж.-Ф. Хеннарта и др.), данный тип компаний редко был объектом исследований, к тому же имевшиеся в этой области знания парадигмы в силу их упро­щенных исходных посылок не были полностью адекватны его сложности. В начале 1990-х гг. в теории стратегического управле­ния начало вызревать новое направление научного поиска (ассо­циируемое с И. Дозом, Б. Когутом, К. К. Прахаладом, Ж.-Ф. Хен-нартом и др.), среди главных вопросов которого были концепту­ализация модели управления ДТНК, изучение организационных подходов к «управлению через границы», оптимизация баланса глобальных и локальных подходов в управлении производством и маркетингом и др. Важнейшие результаты этих исследований были суммированы в учебнике 1998 г. одних из ведущих в мире специалистов в области глобальных стратегий К. Бартлета и С. Гошала «Транснациональный менеджмент» (его второе изда­ние вышло в свет уже в 2000 г.).

Существенные изменения в подходах к внутренней органи­зации крупных компаний (именно они всегда были в центре вни­мания теории стратегического управления) произошли на исхо­де XX в. также в связи с их адаптацией к инновационной модели развития современной экономики. В новой экономике успешные фирмы отличают быстрота реакции на изменения рынка, инно-вационность и максимальная приближенность к клиентам. При­витие крупным компаниям предпринимательского духа — необ­ходимого теперь условия конкурентоспособности — происходи­ло по двум направлениям: модификации их моделей внутрифир­менного управления и пересмотра традиционных суждений об экономии от масштаба.

Как подробно показано в табл. 6.2, переход к модели управ­ления компанией XXI в. предполагает системный отказ от прин­ципов менеджмента компании в XX в. Создание внутри крупной организации условий извлечения экономической выгоды от предпринимательства требует не только развития «плоских» иерархий и делегирования властных полномочий, пересмотра принципов мотивации и компенсационных схем и т. д., но также ориентации на внешние критерии оценки результатов. Более того, с учетом роста в экономике знаний доли «интеллектуаль-


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ных работников» (чьим главным средством производства явля­ется интеллект и к которым, по оценке Дракера, в 1990-е гг. в промышленно передовых странах относилось около 1/3 эконо­мически активного населения), серьезным вызовом для менедж­мента становится то, что работники нового типа в меньшей сте­пени нуждаются в организациях (в принадлежности к ним), чем организации — в них [Друкер, 2002].

Высокие темпы технологических изменений, фрагментация рынков и рост доли сферы услуг вкупе привели к совершенно необъяснимому для традиционной микроэкономики феномену: с огромными «слонами» прошлого (крупными компаниями) ныне не только сосуществуют, но и успешно конкурируют не­большие компании («блохи», в терминологии Ч. Хэнди). По все­му миру молодые и небольшие компании стали серьезным ис­точником инноваций в бизнесе и агентами экономических изме­нений. При этом не только разрушались неоклассические пред­ставления о преимуществах экономии от масштаба, но даже еще в 1980-е гг. считавшаяся довольно прогрессивной трактовка со­отношения крупного и малого бизнеса как взаимодополнения. При принятии стратегических решений об экономически эффек­тивном размере фирмы логика масштабов перестала быть опре­деляющей (за исключением автомобилестроения, нефтехимиче­ской и ряда других отраслей). Ныне для овладения значительной долей рынка вовсе не обязательно быть компанией крупного раз­мера. Многочисленные подтверждения тому дает сфера междуна­родного бизнеса, где реальной новой силой стали транснацио­нальные микрокомпании.7

7 Традиционно исследования транснациональных компаний строились на допущении, что это всегда крупные фирмы (с годовым оборотом от 500 млн долл.). Новой реальностью стали очень небольшие (с оборотом ме­нее 10 млн долл.), высокоспециализированные фирмы с глобальными опе­рациями. Особенно такие фирмы уже в начале 1990-х гг. преуспели в со­фтверной отрасли, индустрии биотехнологий и сфере профессиональных услуг [Prahalad, Hamel, 1994, p. 14]. Показательным было появление на рубе­же XXI в. на мировом рынке бизнес-образования программ Global Executive MBA для собственников малых и средних фирм.


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

Таблица 6.2. Сравнительные характеристики моделей управления компаниями в XX и XXI вв.

 

Характеристика Модель XX в. Модель XXIв.
Тип организации Пирамидальная Сетевая
Центр внимания Внутренняя среда Внешняя среда
Стиль принятия Структурированный Гибкий
решений    
Источник силы Стабильность Изменения
Структурный принцип Самодостаточность Взаимозависимость
Ключевые ресурсы Физические активы Информация
Организация операций Вертикальная Виртуальная
  интеграция интеграция
Продуктовая политика Массовое производство Массовая кастомизация
Основные рынки Национальные Глобальные
Финансовые показатели Квартальные В режиме реального времени
Планирование запасов Несколько месяцев Несколько часов
Разработка стратегии Сверху вниз Снизу вверх
Стиль лидерства Догматический Вдохновляющий
Тип работников Наемные работники Наемные работники и свободные агенты
Ожидания от работы Экономическая безопасность Персональный рост
Мотивация Соперничество Созидание
Улучшение показателей Приростное Революционное
Управление качеством Достижение заданного Бескомпромиссное достижение возможного

Источник: [Business Week. 2000. Aug. 21-28, p. 47j.

Помимо тенденции к пересмотру представлений о послед­ствиях управленческого выбора в пользу экономии от масштаба (некоторые эксперты даже начали говорить об «отрицательной экономии от масштаба», связанной с неэффективностями круп­ных корпоративных бюрократий), новые импульсы получило вза­имодействие крупного и малого бизнеса в формате отношений аутсорсинга. Причем наряду с привычными внешними подрядами в сборочных отраслях (производство автомобилей, компьютеров, джинсов и т. д.) либо при проведении рекламных кампаний эко­номически выгодной и весьма важной для конкурентоспособно­сти фирм стала передача сторонним специализированным органи­зациям даже функций управления персоналом [Дракер, 2004].


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

В последние годы новое соотношение внутреннего и внешне­го при разработке бизнес-моделей для успешной конкуренции яв­ляется одним из наиболее важных сюжетов при обсуждении эво­люции теории и практики стратегического управления [Lowendahl, Revang, 1998; Клейнер, 2002а; 2004; Катькало, 2003а; 2004а]. Так, проблема организационных границ современной фирмы оказа­лась в центре концепций «бережливого производства» [Вумек, Джонс, 2004] и «открытых» инноваций [Чезборо, 2004]; при об­суждении природы и резервов эффективности быстронабирав-ших популярность «виртуальной», клеточной, федеративной и иных новых форм организаций [Miles et al, 2000; Мильнер, 2004].

На этом фоне важнейшей современной проблемой стратеги­ческого управления оказывается осмысление стратегических аль­янсов и межфирменных сетей как новых субъектов отраслевой конкуренции (в том числе — на глобальных рынках). Если под первыми понимаются объединения конкурентов (например, в мировой индустрии пассажирских авиаперевозок) с достаточно ясными мотивами экономии затрат и раздела рисков (особенно в случаях разработки новых поколений наукоемкой продукции) при сохранении идентичности членов таких союзов, то вторые являют собой организации, построенные по малоизвестному ра­нее принципу. Для межфирменных сетей заказ видов деятельно­сти на стороне понимается как более рациональный по сравне­нию с вертикальной интеграцией сценарий развития фирмы.8 Быстрое и повсеместное распространение этого принципа в ми­ровой экономике позволило ведущим американским исследова­телям предположить, что вряд ли «какая-либо отрасль когда-ни­будь вернется к тому типу конкуренции, в которой могут вы­жить фирмы, являющиеся традиционными пирамидальными организациями» [Snow et al., 1992, p. 19].

8 Широко известны успешные примеры такого решения классической стратегической дилеммы «производить или покупать» — организация бизне­са компаний Nike, Motorola и Dell Computer. Что касается технологических ин­новаций, то новейшая мировая история бизнеса знает много случаев прова­лов крупных компаний (например, IBM в индустрии ПК и DEC в производ­стве рабочих станций) в конкуренции с меньшими по размеру, но создавши­ми свои сети соперниками (соответственно, Packard Bell и Sun Microsystems).


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

Значение сетевых структур, неуклонно возрастающее по мере формирования «общества знаний», уже таково, что во мно­гих отраслях сегодня конкурируют не отдельные фирмы, а их сети. В связи с этим можно сделать важный вывод для исследо­ваний стратегического управления: необходимо создание новой концепции соотношения экономических результатов и стратегии отдельной фирмы [Pavitt, Steinmueller, 2002]. На данном пути мо­жет, в частности, помочь предложенная де Витом и Мейером кон­цепция особого, сетевого уровня стратегий фирмы, который до­полняет и венчает традиционную иерархию ее стратегий, вклю­чая корпоративный, бизнес- и функциональный уровни (рис. 6.1). Изучение этой проблемы только начинается.

Однако некоторые ситуации, в которых конкуренция сетей имеет объективные причины для дальнейшего усиления, вполне очевидны. Это, во-первых, ситуация борьбы за технические стан­дарты в нарождающихся отраслях, где различные технологии со­перничают за долю рынка. Исход борьбы здесь зачастую зависит от числа фирм, воспринявших каждую из конкурирующих техно­логий. Во-вторых, благодатную почву для сетей альянсов создает возрастание значения глобальных масштабов бизнеса. Установле­ние связей с местными фирмами на разных рынках может способ­ствовать распределению компанией своих затрат на большие объемы продаж либо обеспечению доступа к навыкам и активам, имеющимся в различных государствах. В-третьих, сети важны тог­да, когда новые технологии создают связи между ранее разделен­ными отраслями. Сети позволяют специалистам в каждой области кооперироваться и эксплуатировать новые возможности гораздо быстрее, чем, если бы каждый из них должен был приобретать спе­цифические относительно отрасли навыки и активы других.

Общей особенностью рассмотренных направлений адапта­ции фирм к требованиям современной инновационной, глобаль­ной и сетевой экономики является необходимость вовлечения в эти процессы всех стран, стремящихся не отстать от процессов становления общества знаний. Что касается российских фирм, то в течение последних 10 лет на особенности восприятия ими об­щемировых тенденций в стратегическом управлении серьезное вли­яние оказало своеобразие перехода страны к рыночной экономике.


Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

Рисунок 6.1. Уровни стратегий фирмы по де Биту и Мейеру Составлено по: [de Wit, Meyer, 2004, p. 230].


6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.015 сек.)