НАПРАВЛЕНИЯ ПОИСКА НОВОЙ ПАРАДИГМЫ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Теория стратегического управления всегда есть «наука об изменениях» [Минцберг и др., 2000, с. 250]. Эта характеристика, связанная с динамической природой предмета и объекта данной теории, становится особенно явной в периоды подвижек (ввиду серьезных перемен во внешней среде бизнеса) в приоритетах концептуализации источников и механизмов конкурентных пре­имуществ фирм. На рубеже XXI в. системный характер радикаль­ной трансформации экономики конкуренции и фирм на совре­менных динамичных и глобальных рынках привел к частым за­явлениям в профессиональной и научной литературе по менедж­менту (авторами которых были ученые разных стран) о том, что «стратегическое управление подверглось кризису».

Первыми с системной диагностикой состояния теории стра­тегического управления в свете новых реалий бизнеса и предло­жениями по ее развитию (о чем речь пойдет далее) выступили в середине 1990-х гг. Прахалад и Хамел, отметившие при этом, что «потребность в стратегическом мышлении в данное турбулент­ное десятилетие велика как никогда» [Prahalad, Hamel, 1994, p. 6]. Эти же ученые стали редакторами специального выпуска Strategic Management Journal (1994, vol. 15, Winter), посвященного пионер­ным попыткам поиска «новой парадигмы» стратегического управления. Следующий важный шаг был сделан Б. Ловендалем и О. Ревангом, опубликовавшими в 1998 г. в том же журнале зна­менитое исследование «вызовов», встающих в постиндустриаль­ном обществе перед теорией стратегического управления [Lowendahl, Revang, 1998]. Основной тезис этих норвежских уче­ных состоял в том, что в постиндустриальном контексте исчеза­ет жесткое противопоставление внутреннего и внешнего в дея­тельности фирм и становятся туманными многие основные для изучения их стратегий понятия, например понятие отрасли. В этой ситуации они призвали к активизации самых креативных попыток заново осмыслить исходные посылки и границы кон­цепций стратегий фирм.

Однако в последнее десятилетие появился также ряд работ, в которых акцент делался либо на апокалиптические определе-

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ния нового состояния стратегического управления типа «конец менеджмента» или «смерть конкуренции»,²¹ либо на придумыва­ние замен ему для изменившихся экономических условий. Остав­ляя без комментариев эти апокалиптические дефиниции, носив­шие в основном эпатажный характер, отметим как провоциру­ющие более серьезное обсуждение те подходы, авторы которых считали, что понятие «стратегическое управление» устарело и вместо него предлагали более современно, на их взгляд, звучащие термины. Так, британский ученый Б. Тейлор, редактор журнала Long Range Planning, ввел понятие «стратегическое лидерство», определяемое как «управление радикальными изменениями в целях кардинального улучшения результатов деятельности» [Taylor, 1995, р. 71]. В свою очередь, голландский автор X. Виссема полагал, что «стратегическое предпринимательство — преемник стратегического управления, которое, в свою очередь, сменило стратегическое планирование, а стратегическое планирование сменило, в свое время, долгосрочное планирование»²² [Виссема, 2000, с. 8]. Другой известный голландский ученый X. Волберда выступил с концепцией «стратегической гибкости» как еще од­ной альтернативой «стратегическому управлению» [Volberda, 2003]. Несомненно, все эти новые идеи отвечали духу времени, однако на фоне многих других новых концепций стратегическо­го управления данные подходы не были достаточно целостными,

²¹ Как правило, в основе подобных резких суждений отсутствовал взве­
шенный анализ многоаспектных процессов эволюции менеджмента. Тако­
вой, например, была книга К. Клока и Дж. Голдсмита «Конец менеджмента»
(СПб., 2004). К сожалению, столь яркой фразеологии не избежал и один из
ведущих российских специалистов по стратегическому управлению О. Ви-
ханский, заявивший, что «менеджмент мертв, следующий — маркетинг»
[Секрет фирмы, 2005, № 13, с. 393-395]. Правда, в его чуть более поздней ра­
боте [Виханский, Наумов, 2004] речь шла уже о «другом» менеджменте, что,
по мнению автора настоящей монографии, является более адекватной оцен­
кой состояния дел: менеджмент не умер, он стал другим. Что касается широ­
ко известной книги Дж.Ф. Мура «Смерть конкуренции» (N. Y., 1996) ее на­
звание было рекламной оболочкой для весьма содержательной концепции
экосистем, которая обсуждается ниже.

²² В концепции Виссемы рациональный анализ дополняется предпри­
нимательским видением будущего и внутренними социальными процесса-

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

теоретически весомыми, для того чтобы оказать серьезное влия­ние на эволюцию исследований стратегического управления.

Поскольку объем монографии ограничивает возможности критического анализа всего множества появившихся в последнее десятилетие «революционных» концепций стратегического уп­равления, то в этом и последующих двух разделах будут обсуж­дены только те направления поиска его новой парадигмы, кото­рые автор считает определяющими. В данном разделе будут кратко рассмотрены сначала концепции «опережающих» страте­гий, затем — концепции стратегий, основанные на отношениях с контрагентами фирмы, и, наконец, — новые концепции показа­телей. Особое внимание в третьем и четвертом разделах уделено сетевой концепции и концепции динамических способностей, находящихся в центре общих методологических дискуссий о раз­витии современной теории стратегического управления.

Среди возникших в последние 10 лет концепций «опережа­ющих» стратегий (согласно которым успех фирмы зависит от ее способности разрабатывать стратегии «на опережение» соперни­ков)²³ наибольшее признание получили концепции «стратегии как революции» и «подрывных» технологий. Обе они фокусируют внимание на инновациях — в бизнес-моделях или технологиях — как основе стратегической уникальности генерирующих их фирм.

Концепция «стратегии как революции» была впервые пред­ставлена Г. Хамелом в 1996 г. в одноименной статье в Harvard Business Review (vol. 74, № 4, p. 69-82), а в развернутом виде — в

ми, необходимыми для достижения согласия в стратегии, и все это вкупе он называл «золотым треугольником» стратегического предпринимательства [Виссема, 2000].

²³ Любопытные аналогии можно найти в военной истории. Ф. Глак при­водит классический пример такого подхода к разработке военных стратегий: «Когда Наполеон выигрывал сражения, это было потому, что его противни­ки были привержены стратегиям, тактикам и организации армий из опыта предыдущих войн. Когда он их проигрывал — например, генералу Виттинг-тону, русским и испанцам, — это объяснялось тем, что он, в свою очередь, применял оправдавшие себя ранее стратегии теперь против врагов, которые обладали свежестью мысли и разрабатывали стратегии не для прошлой, а для следующей войны» (цит. по: [David, 1999, р. 23]).

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

2002 г. в книге «Лидеры революции в бизнесе» с подзаголовком «Как добиться процветания в турбулентные времена, сделав ин­новации образом жизни» [Hamel, 2002]. Опорой для ряда базо­вых идей этой концепции была изданная в 1994 г. его совместная с К. К. Прахаладом книга «Конкуренция за будущее» (см. русский перевод: [Хамел, Прахалад, 2002]). Главными тезисами последней стали следующие: во-первых, правильное понимание стратегии должно отличаться от концепций стратегий как рыночного по­зиционирования или организационной перестройки, которые призывают конкурировать лишь на имеющихся рынках или пе­ренимать созданную другими «лучшую практику» менеджмента; во-вторых, сутью стратегии должно быть «создание рынков зав­трашнего дня», для чего нужна «стратегическая архитектура», представляющая собой план формирования компетенций, необ­ходимых для господства на рынках будущего; в-третьих, чтобы обеспечить свое место в будущем важно не ограничивать стра­тегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, «отодвигать» эти цели от ресурсов как можно дальше. Проблему неопределенности, ставшую ключевой характеристикой постоян­но меняющейся внешней среды, Хамел и Прахалад решали путем совета руководителям компаний «развить дар предвидения в от­ношении рынков завтрашнего дня» [Хамел, Прахалад, 2002, с. 26]. В работах, непосредственно посвященных концепции «стра­тегии как революции», Хамел развил эти тезисы, дополнив их ло­гику центральной теперь для него идеей о том, что успех компа­ний в XXI в. полностью зависит от их способности к инноваци­ям. При этом речь идет об инновациях не в продуктах, техноло­гиях и управлении, а в создании «революционных» компаний, во главе которых должны стоять визионеры, преодолевающие сте­реотипы мышления²⁴ и для которых инновация является глубо­ко укорененной и общекорпоративной организационной способ­ностью. Причина столь радикальных рецептов кроется в оценке Хамелом характера перемен в основах бизнеса: согласно ему, вме-

²⁴ Любимыми примерами таких визионеров для Хамела являются Билл Гейтс (Microsoft), Тед Тернер (CNN), Анита Роддик (The Body Shop), Руперт Мердок (News Corp.) и др.

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

сте с окончанием XX в. завершилась «эра прогресса» (с ее линей­ным эволюционным развитием и приростными улучшениями) и началась эпоха революционных потрясений.²⁵ Поэтому конку­ренция теперь происходит не между продуктами, эффективны­ми и неэффективными компаниями, а между нелинейными и ли­нейными инновациями. Более того, в XXI в. руководителям ус­пешных фирм недостаточно уметь предугадывать будущее, их главной отличительной способностью становится его проекти­рование (по сути, управление им).

В рамках проактивного понимания стратегии новое напол­нение обрело понятие отрасли. К исходу XX в. стало ясно, что об­ладание большой долей сегодняшнего рынка уже не является за­логом успеха в будущем. Дело не только в сокращении жизнен­ных циклов продуктов и ускорении изменений в предпочтениях потребителей. Реальностью также стала быстрая «конвергенция» стратегий компаний: каждая из них начинает вслед за лидером одинаковым образом определять отрасль, использовать одинако­вые критерии сегментации рынка, каналы дистрибьюции и поли­тики обслуживания клиентов и т. д. В этой ситуации «типичное определение отрасли состоит в той группе компаний, которые ис­пользуют одну и ту же бизнес-модель» [Hamel, 2002, р. 47].²⁶ Бо­лее того, по мнению Хамела, понятие «отрасль» ныне недостаточ­но, поскольку попытка измерить создание новой ценности в «от­расли» часто ведет к сильному зауживанию спектра потенциаль­ных возможностей бизнеса. Для избежания этого ученый предло­жил понятие «область» (domain) конкуренции, которое охваты­вает все компании в цепочке создания ценности — не только «вверх» и «вниз» от нашей компании, но и поставщиков компле­ментарных товаров и услуг в рамках более широкой «сети цен-

²⁵ Показательны последствия развития Интернета и доступных благо­
даря ему новых услуг, приведшие к бурному росту еще совсем недавно ка­
завшихся экстравагантными форм организации бизнеса в режиме реально­
го времени.

²⁶ Следуя данной логике, в случае книготорговли — формально единой
отрасли — сегодня четко выделяются три «подотрасли», различающиеся по
бизнес-моделям населяющих их компаний: традиционные магазины; книж­
ные магазины как места проведения досуга и интернет-торговля.

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ностей», а также компании, обладающие схожими ключевыми компетенциями либо удовлетворяющие те же потребности кли­ентов [Hamel, 2002, р. 292].²⁷

Очень важным для развития теории стратегического управ­ления было также суждение Хамела о том, что при построении «революционных» (или «постиндустриальных») компаний следу­ет избегать привычных ранее противопоставлений оптимизации и инноваций: «Любая компания, которая надеется выжить в сле­дующие 10 лет, не говоря уже про 100 лет, должна стать образ­цом одновременно крохоборской эффективности и необуздан­ной креативности» [Hamel, 2002, р. 26]. Превращение инноваций в основу жизни компаний XXI в. (их сотрудники должны быть генераторами нестандартных идей, т. е. «активистами, а не трут­нями») следовало сочетать с использованием более традицион­ных резервов эффективности («размер имеет значение» и др.). Тем самым был сделан крупный шаг в преодолении дихотомии между предпринимательским и административным началами стратегий, иначе говоря — в решении фундаментальной страте­гической проблемы: как добиться того, чтобы компании, открыв­шие принципиально новые отрасли, могли превратить их в мас­совые рынки. Подход Хамела явно выигрывает на фоне возник­ших в последние 10-15 лет многочисленных интерпретаций про­блемы (концепции «двойных» стратегий [Abell, 1999; Eisenhardt, 2002], стратегий «колонизаторов» и «консолидаторов» [Марки-дес, Джероски, 2004] и др.).

Однако Хамел не избежал чрезмерного радикализма в своих рецептах развития инновационности компаний,²⁸ а также, как

²⁷ В первом случае примером является включение в «область» автомо­
бильной компании автодилеров и мастерских по ремонту и обслуживанию
машин. Во втором — нефтяная компания должна определять свою «об­
ласть» как «энергетика», а страховая — как «финансовые услуги».

²⁸ Так, в качестве решения проблемы предпринимательского климата в
крупных компаниях он предложил развивать в них внутренние рынки ин­
формации, капитала, талантов и иных необходимых для инноваций ресур­
сов, иными словами, «создать внутри компании Силиконовую долину» (см.
одноименную статью в Harvard Business Review, 1998, vol. 76, N 5, p. 70-84).
Эта яркая идея не учитывает, однако, неоднократно доказанного современ-

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

верно отметил Б. Шпотов [Шпотов, 2001], некоторого фатализ­ма («кто не успел, тот опоздал»). Вместе с тем нельзя однознач­но воспринимать встречающиеся порой упреки Хамела в том, что его идеи не применимы к компаниям, которые не проби­лись в лидеры, но едва ли исчезнут с рынка. Формально это так, однако концепция Хамела и предназначена, по сути, для разви­тия нового образа мышления у тех, кто стремится к долгосроч­ному выживанию и процветанию, что в современных условиях обеспечивается постоянным обновлением лидерских бизнес-моделей.

Другой сценарий достижения отраслевого лидерства — по­средством технологических инноваций — был в центре внима­ния концепции «подрывных» технологий К. Кристенсена [Крис-тенсен, 2004].²⁹ Его главная идея заключается в том, что в ходе конкурентной борьбы в отрасли компании, производящие, каза­лось бы, не лучший продукт, развивают его в новый лидирую­щий продукт, обходя всех конкурентов. На русском языке в ком­ментарии нуждаются оба термина, образующие применяемое Кристенсеном понятие. Прежде всего слово «технология» ис­пользуется им в широком смысле — как набор атрибутов, кото­рыми обладает конечная продукция отрасли и который оценива­ется потребителями, а не как совокупность процессов производ­ственной обработки продукции. Часто под сменой технологии он имеет в виду еще более широкое понятие «изменений» (change) в отрасли, которое заключается как в изменении потребитель­ских свойств продукции, так и в организационных изменениях в компаниях-производителях (организационной инновации). Он подчеркивает, что часто эти изменения не являются радикальны­ми или сложными с технологической точки зрения. Они ради­кальны в смысле создания новой ценности для потребителей и ломки стереотипов внутри компаний.

ной теорией фирмы тезиса о том, что в рамках внутренней (административ­ной) координации нельзя эффективно воспроизвести механизм рынка (см.: [Коуз, 1992; Уильямсон, 1996; Чезборо, Тис, 2003]).

²⁹ При обсуждении этой концепции использованы материалы из [Бух-валов, Катькало, 2004].

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

Английский термин disruptive, который в настоящей моно­графии переведен как «подрывной», содержит в себе много от­тенков радикального изменения рынка. Этот термин можно пе­ревести также как «прорывной» или «пробойный», полагая, что такие технологии связаны с инновацией, которую можно охарак­теризовать как «пробой», «прорыв» или «разрыв».

Термины, связанные с разрушением привычных технологи­ческих и организационных укладов, вошли в управленческую литературу с легкой руки Йозефа Шумпетера, говорившего в 1930-х гг. о важности «созидательного разрушения» (creative destruction) — способности, которой должны обладать предпри­ниматели (и компании), чтобы не отстать от динамики рынка. В рамках развития этой концепции с учетом современных конку­рентных и инновационных процессов в последнее десятилетие XX в. появился целый ряд книг, ставших бизнес-бестселлерами, авторы которых позиционируют себя в качестве гуру менедж­мента. Первой (в 1996 г.) вышла книга известного французского специалиста по рекламе Ж.-М. Дрю «Ломая стереотипы. Реклама, разрушающая общепринятое» (русский перевод: СПб., 2002), предложившего триаду «стереотип — разрыв — видение» и ис­пользовавшего для описания того, что названо в русском пере­воде «разрыв», термин disruption. Подход Дрю касался скорее применения логики построения рекламы «от противного» в име­ющейся фирме, чем революционного изменения продуктов или технологий, радикального изменения организационных реше­ний. В 1997 г. появилась «Дилемма инноватора» Кристенсена с его «подрывными» технологиями, смысл которых заключается в сло­ме стереотипа в компании и в развитии новых рынков. Сразу возник вопрос о том, какими свойствами должна обладать фир­ма, чтобы быть способной к «подрыву» рынка. Вынесенный в подзаголовок тезис «Как из-за новых технологий погибают силь­ные компании» парадоксальным образом заостряет проблему: «первыми погибнут лучшие». (К этому тезису нельзя относиться буквально, как и ко всему, что мы встречаем на страницах книги, написанной гуру в жанре бестселлера.) Труды Дрю и Кристенсе­на имели сногсшибательный успех. Уже как полубанальность была воспринята многими критиками книга 2001 г. Р. Фостера и

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

С. Каплана «Созидательное разрушение», написанная в том же концептуальном ключе на опыте консалтинговой компании McKinsey (изложение их суждений см. в [Фостер, Каплан, 2002]).

Проводимая Кристенсеном идея о «подрыве» рынка компа-нией-инноватором хорошо интерпретируется, если рассмотреть конкурирующие русские переводы для disruptive. Термины «раз­рыв» и «пробой» предполагают, что в «линии фронта», образу­емой компаниями, соперничающими на данном рынке, возника­ет брешь, куда устремляются все компании, не получая реши­тельного преимущества. Так происходит в случае труднозащити­мой в рамках отдельной фирмы инновации, которую можно лег­ко и быстро имитировать. Термин «прорыв» соответствует тому, что в этой «линии фронта» отдельная компания-инноватор вы­рвалась далеко вперед. Мгновенная имитация невозможна, и фирма получает временное доминирующее преимущество (и возможность присвоения шумпетерианских рент). Со временем другие компании к ней подтягиваются, съедая конкурентные преимущества (в отличие от военного фронта отступление здесь не рационально, а потому и не встречается на практике). Термин «взрывной», очевидно, не годится, так как «взрыв» означает рас­пад компании, рассыпающейся своими инновационными оскол­ками на много независимых частей. Эта аналогия, однако, имеет прямое отношение к «подрывным» технологиям, но по принци­пу «от противного». В статье, посвященной раннему этапу отрас­ли (по производству) жестких дисков, Кристенсен³⁰ отмечал тен­денцию к «дезинтеграции» (т. е. «взрыву») укоренившихся солид­ных компаний, ведущие специалисты которых уходят из них и основывают новые стартапы, которые уже «подрывают» сложив­шийся рынок. После «подрыва» многие компании исчезают, дру­гие переходят в новое состояние — старая «линия фронта» раз­валивается.

Хотя Кристенсен и обсуждает вопрос о том, в каких отрас­лях возможны «подрывные» технологии, однако по мнению мно-

³⁰ Эта статья, опубликованная в 1993 г. в Business History Review (vol. 67, N 4, p. 531-588), имела символичное название «Индустрия жестких дисков: бурная история коммерческого и технологического развития».

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

гих специалистов, ему не удалось сформулировать здесь убеди­тельных критериев.³¹ Приводимый им пример с отраслью ПК чрезвычайно доказателен, но производит впечатление единично­сти. Очевидно, что «подрыв» легче осуществить компаниям-но­вичкам (стартапам), чем укоренившимся компаниям, хотя как указывают Кристенсен с соавторами, и последний вариант тоже является возможным. В качестве одной из отраслей, где в бли­жайшее время произойдет «подрыв», Кристенсен указывает теле­видение. Остается, однако, открытым вопрос о том, что же делать компаниям в тех отраслях, где «подрыв» невозможен. Кристенсен не дает на него никакого ответа.

Таким образом, концепции Хамела и Кристенсена фактиче­ски ввели в теорию и практику стратегического управления идеологию «опережающего менеджмента» — идущего впереди происходящих на рынке изменений и корректирующего свои стратегии прежде, чем перемены на рынке повлияют на деятель­ность компании. Фактически обе концепции предлагали механиз­мы достижения временной монополии и извлечения шумпетери-анских рент, хотя эта терминология и не была для них характер­на. Понятие конкуренции при этом не устранялось, смещались ее акценты: в XXI в. компании-лидеры могут обеспечить устойчи­вые преимущества за счет фокусирования конкуренции на инно­вациях, сильно отрываясь тем самым от несклонных к ним ком­паний. В этом смысле не вполне обоснованными выглядят заяв­ления некоторых авторов о том, что в современной экономике происходит «устранение конкуренции» и что «понятие конку­рентных преимуществ устаревает».³²

По мнению автора монографии, суть главного методологи­ческого сдвига в теории стратегического управления состоит в

³¹ См., напр., подобные отклики на концепцию Кристенсена на сайте
журнала Strategy + Business: http://www.strategy-business.com.magazine.

³² Примером является популярная ныне «революционная книга о
стратегии» очередных гуру, призывающих: «Не вступайте в конкурентную
борьбу — просто сделайте ее неактуальной» [Ким, Моборн, 2005]. В ос­
тальном предложенная ими стратегия «голубого океана» (где, в отличие от
стратегии «алого океана», нет конкурентов) содержательно созвучна кон­
цепции Хамела.

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

переходе от стратегического выбора к стратегическим изменени­ям (что хорошо иллюстрируют концепции Хамела и Кристенсена). В этом смысле можно вполне разделить позицию О. Виханского, считающего, что если в старой парадигме стратегия понималась как связка «цель — средство», то в новой — это связка «потен­циал ситуации — полезность, которую можно извлечь из потен­циала». Отсюда он делает вывод, что в современных условиях стратегический план есть «портфельное решение по позициони­рованию компании в среде: партнерские альянсы, рынки, связи с политическими и административными структурами и т. п.» [Ви-ханский, 2002, с. 75]. Здесь акцент смещается уже на меж­организационные аспекты стратегий.

Действительно, осмыслению конкурентных преимуществ в новой экономике также очень способствовало развитие концеп­ций взаимоотношений фирмы с ее (в основном внешними) кон­трагентами. В последние 10 лет концептуализация быстро на­бирающей силу тенденции к возрастанию значения межоргани­зационных взаимодействий для долгосрочного успеха фирм шла по ряду направлений, которые весьма различались в акцентах на те или иные особенности и следствия подобных взаимоотноше­ний. С точки зрения автора, имеют место три приоритета этих исследований: влияние межорганизационных взаимодействий на конкуренцию; «отношенческие» конкурентные преимущества, сопряженные с межфирменными формами организации; разви­тие интерпретации стратегий на базе концепции заинтересован­ных сторон.

Среди подходов, пытавшихся решить острую в новых усло­вий бизнеса дилемму «конкуренция или сотрудничество», выде­лялись две появившиеся одновременно в 1996 г. концепции «со-конкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция) А. М. Бран-денбургера и Б. Дж. Найлебуффа [Brandenburger, Nalebuff, 1996] и «предпринимательских экосистем» Дж. Ф. Мура [Moore, 1996]. Обе они исходили из того, что в современном бизнесе ориента­ция фирмы на односторонние преимущества стратегически не­оправданна и выгоду могут и должны получать также участники ее внешней среды и партнеры. Кроме того, обе анализировали существующие отрасли и текущие преимущества в них фир-

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

мы — в отличие от Хамела, эти авторы не рассматривали рынки будущего. Однако в других тезисах концепции сильно отлича­лись, во многом по причине их опоры на разные методологии.

Экономисты (по сути, неоклассической ориентации) Бран-денбургер и Найлебуфф применяли теорию игр, что позволяло рассматривать гибкие комбинации участников отрасли: напри­мер, менять состав игроков, определять правила, тактику, масш­табы и рамки игры (конкуренции и взаимодействий) и т. д.³³ Психолог Мур сравнивал бизнес-среду с живой природной сре­дой, где помимо борьбы имеют место эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. Отсюда и ключевой для концепции экоси­стем термин «коэволюция» (совместная эволюция), с помощью которого конкурентное поведение фирмы описывалось как тес­но связанное с судьбами других участников экосистемы. Эволю­ционный аспект Мур трактовал через выделение четырех этапов развития экосистем — от их рождения (идентификация рыноч­ной ниши) до кризиса ввиду устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятной динамики внешней среды. Не трудно заметить, что обе эти концепции являются определенным развитием ранних концепций стратегических групп и организа­ционных популяций со всеми их достоинствами и недостатками (см. разд. 4.2 и 4.3), но в современных многофакторных реалиях бизнеса их идеи могут быть очень значимы лишь как элементы более всеобъемлющих подходов.

В свою очередь, два других направления подобных исследо­ваний выгодно отличал акцент на выяснение возможностей со­здания благодаря межорганизационным взаимодействиям особо­го типа рент, а также механизмов присвоения их рассматрива­емыми фирмами. В рамках так называемой отношенческой [Dyer, Singh, 1998] (в другой терминологии, «сетевой» [Venkatraman, Subramaniam, 2002]) концепции стратегического управления

³³ Дежурный пример для этих авторов — конкурентные или коопера­ционные (по ситуации) взаимодействия двух авиакомпаний: в борьбе за клиента они являются соперниками, но при закупке новых самолетов у од­ного производителя им выгодно вступить в союз, что повышает их совмест­ную силу на торгах по условиям сделки.

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

было введено понятие «отношенческих» рент, а концепция заин­тересованных сторон рассматривала долгосрочные экономиче­ские выгоды, связанные с инвестициями в корпоративную соци­альную ответственность (КСО) и другие формы «отношенческих активов», связанных со стейкхолдерами фирмы.

Отношенческая концепция будет более подробно рассмот­рена в следующем разделе настоящей главы в рамках обсуждения сетевой концепции стратегического управления. Здесь же остано­вимся на обсуждении концепции заинтересованных сторон. К тому же, как видно из табл. 6.3, логика последней, равно как и логика отношенческои концепции, при сравнении каждой из них с отраслевой и ресурсной концепциями конкурентных преиму­ществ весьма схожи. Каждая из них пытается позиционировать себя как некая новая (в данном сравнении — «третья») основная парадигма теории стратегического управления.

Действительно, в последнее десятилетие взаимосвязь кон­цепции стейхолдеров с вопросами стратегического управления (изначально заданная в пионерной работе Р. Фримена [Freeman, 1984]) заметно усилилась, по крайней мере, по двум причинам. С одной стороны, это было отражением того, что в современной экономике любая корпорация в больше степени, чем в 1980-е гг., зависит от сети своих заинтересованных сторон, вырабатывая рациональный отклик на систему их ожиданий, и именно эта сеть понимается рядом ученых как источник ее устойчивой кон­курентоспособности (подробнее см.: [Благов, 2004]). Кроме того, интерес к указанной взаимосвязи был сильно подогрет корпора­тивными скандалами, в основе которых лежало игнорирование базовых принципов КСО и которые привели к краху крупнейших компаний (самые громкие случаи — американские Enron и World­Com, итальянская Parmalat).

С другой стороны, теоретическое обоснование этой взаимо­связи заметно продвинулось ввиду серьезных достижений кон­цепции стейхолдеров в целом и идей КСО в частности в их из­вечном споре с неоклассическими концепциями, исходящими из максимизации выгоды от деятельности фирмы только для ее ак­ционеров (подр. об этой полемике см. разд. 4.3). При этом в по­следние годы не только важность идей КСО была признана вид-

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ными представителями экономических концепций стратегий,³⁴ но и сам аналитический потенциал концепции стейкхолдеров серьезно расширился благодаря попыткам рассмотреть ее в каче­стве отдельной концепции стратегического управления. Наибо­лее далеко здесь продвинулись Дж. Пост, Л. Престон и С. Сакс, построившие свою аргументацию на увязке концепции заинтере­сованных сторон с созданием организационного богатства, пони­маемого как «суммарный показатель способности организации генерировать блага для всех заинтересованных сторон в течение длительного времени» [Post et al., 2002, p. 45].

Поскольку все ресурсы фирмы так или иначе представлены сетью заинтересованных сторон, постольку именно взаимодей­ствия с потребителями, работниками, поставщиками, инвестора­ми и т. д. формируют организационную способность генериро­вать организационное богатство через развитие так называемых отношенческих активов (что подразумевает сбалансированный рациональный отклик на систему противоречивых ожиданий стейкхолдеров).³⁵

Однако, по мнению автора настоящей монографии, у кон­цепции стейкхолдеров пока нет достаточных оснований претен­довать на роль новой парадигмы стратегического управления. Дело в том, что инвестиции в социальную ответственность каче­ственно не отличаются от других инвестиций в создание и удер­жание конкурентных преимуществ фирмы, и могут быть легко интерпретированы в терминологии ресурсной концепции. Фир­мы могут различаться в своей способности осознавать необходи­мость таких инвестиций и осуществлять их. Если фирма способ­на быть более эффективной, чем другие, в осуществлении инве­стиций в социальную ответственность, то она может из этого

³⁴ Примерами являются попытка соединить эти две логики в смешан­
ной теории «просвещенной максимизации ценности фирмы» (в терминоло­
гии М. Дженсена) или активное подключение к дискуссии М. Портера, вы­
ступившего в защиту концепции КСО (см.: http:/www.ebfonline.com).

³⁵ Подробный анализ этих взглядов имеется в рецензии Ю. Е. Благова
на книгу данных авторов «Переосмысление корпорации: менеджмент заин­
тересованных сторон и организационное богатство» (см.: Российский жур­
нал менеджмента. 2003. Т. 1, № 2, с. 151-159).

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

извлечь конкурентное преимущество. Если ресурсы, которые она использует для достижения этого преимущества, характеризуют­ся траекторной зависимостью, сложной социальной природой, либо труднопознаваемыми причинно-следственными связями, то они могут быть источником устойчивого конкурентного пре­имущества [Barney, 1986b; 1991; Dierickx, Cool, 1989;Peteraf, 1993]. Фирма с устойчивым конкурентным преимуществом, являю­щимся следствием социально ответственных действий, сможет привлечь большое число социально ориентированных инвесто­ров, чем другие фирмы, делающие подобные инвестиции. Это позволит рассматриваемой фирме получить более высокую ры­ночную ценность, чем если бы она не делала таких инвестиций.

Несмотря на мощный интеллектуальный потенциал обсуж­денных выше различных типов концепций стратегического управ­ления, возникших в последнее десятилетие, за рамками их при­оритетов оставалась трансформация стратегии фирмы в конк­ретные действия по адекватному управлению, что было одной из главных причин рождения в данный период ряда новых концеп­ций критериев оценки результатов корпорации. Эти концеп­ции делали акцент преимущественно на финансовых показате­лях либо на смешанном подходе.

Проблема формулирования финансовой цели фирмы или критерия ее функционирования является одной из сложнейших как в микроэкономической теории, так и в теории стратегиче­ского управления.³⁶ Адекватная микроэкономическая теория имеет, как правило, статический и детерминированный характер. Обобщение на случай производственной неопределенности при учете того, что решения о развитии принимают акционеры, име­ющие различную склонность к риску, было осуществлено на ру­беже 1970-х гг. в работах Дж. Стиглица, П. Даймонда, X. Лиланда и ряда других видных экономистов. Выяснилось, что обычный максимизационный критерий равенства предельных доходов и предельных издержек должен быть преобразован с учетом цен-

³⁶ Автор выражает признательность А. В. Бухвалову, дискуссии с кото­рым очень помогли формированию высказанных здесь суждений по дан­ным вопросам.

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ности капитала (при этом рассматривалась единая равновесная модель рынка продуктов в условиях неопределенности и рынка капитала). В частности, было замечено, что максимизация капи­тализации конкретной фирмы не является целью акционеров. Критерий модифицируется в максимизацию капитализации в «совершенно конкурентном отраслевом окружении». Данные исследования стали важной вехой в понимании поведения фир­мы в постоянно меняющемся мире, но, будучи по сути статиче­скими, не давали основы для динамического принятия стратеги­ческих решений.³⁷ Ситуация изменилась лишь с появлением тех­ники реальных опционов [Бухвалов, 2004а], о которой речь пой­дет далее.

Стратегическое управление по определению нацелено на ди­намику позиционирования фирмы. Задача является многокрите­риальной, а построение единого критерия на базе многих может быть исключительно искусственным. В связи с этим возникла идея проверки успешности стратегического развития фирм через финансовые показатели. Если в 1960-е гг. в странах с развитой рыночной экономикой рост бизнеса был главным мерилом успе­ха топ-менеджеров, то затем в течение долгого времени наиболь­шее распространение получил метод анализа финансовых коэф­фициентов. В 1970-е гг. на первое место вышли показатель при­были на собственный капитал и другие показатели прибыльно­сти, а в 1980-е гг. акцент делался на отношение рыночной сто­имости активов к их балансовой стоимости (коэффициент Тоби-на). Метод финансовых коэффициентов имел очевидный плюс в наглядности получения результата из учетной информации. Ми­нусов, однако, было больше. Во-первых, учетная информация фиксирует историю и не оценивает будущий потенциал, т. е. стратегические возможности компании. Во-вторых, из несколь­ких десятков коэффициентов так и не удалось выбрать разумную

³⁷ Наряду с модификациями критерия максимизации прибыли, микро­экономика рассматривает, например, критерий максимизации рыночной доли, компромисс между собственниками и менеджерами в менеджерист-ской теории фирмы (см.: [Кочеврин, 1985]) и многие другие критерии. Это, однако, считается ответвлением от основного направления.

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

комбинацию, которая бы позволила судить о положении фирмы. Статистические критерии, основанные на финансовых коэффи­циентах, не могли претендовать на фундаментальность — они были привязаны к месту и времени.

Применительно к крупным фирмам в странах с развитым фондовым рынком в качестве главного критерия успешности рассматривалась капитализация — оценка финансовым рынком рынка реального. Такой подход (оценка результатов менеджеров через механизм рынка корпоративного контроля) можно при­знать адекватным в странах с англо-американской моделью эко­номики, где проблема корпоративного управления разрешается на финансовом рынке. Капитализация является значительно ме­нее полезным показателем успеха корпорации для европейских (континентальных) стран, где система корпоративного управле­ния устроена иначе, не говоря уже о пока еще формирующихся моделях корпоративного управления в России или Китае.³⁸

Однако именно идея капитализации подсказала главный со­временный критерий функционирования фирмы — ценность фирмы для ее собственников (в случае открытого акционерного общества — для акционеров).³⁹ Этот подход, получивший широ­кое распространение лишь в 1990-е гг., позволил создать теории менеджмента и маркетинга, ориентированные на стоимость (value-based management/marketing).⁴⁰ Построение модели EVA (Economic Value Added) вновь, как и во времена использования финансовых коэффициентов, синтезировало финансовый учет и критерии успешного функционирования. При этом EVA на но-

³⁸ Подробный сравнительный анализ национальных моделей корпора­
тивного управления представлен в: [Аоки, Ким, 1997].

³⁹ Следует отметить, что все стейкхолдеры косвенно участвуют в фор­
мировании ценности фирмы и заинтересованы в повышении этой ценности
как индикатора надежности.

⁴⁰ В качестве примеров книг, написанных на основе этого подхода, мож­
но назвать следующие: Black A., Wright Ph., Davis J. 2001. In search of sharehol­
ders value: Managing drivers of performance. Harlow: Pearson Education; Дойль П.
2001. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер. Об особен­
ностях концепции EVA и ее применения в практике управления компания­
ми, в том числе в России, см. также: [Волков, 2005; Ивашковская, 2004].

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

вом уровне решает агентскую проблему, позволяя правильно оценивать и оплачивать работу менеджеров. Следует отметить, что имеется несколько показателей, идейно связанных с EVA, ко­торые рассчитываются по различным формулам. Сущность EVA, однако, весьма отличается от бухгалтерского учета и простого ценового анализа — требуется принять во внимание стоимость привлеченного капитала с учетом структуры капитала, что уже представляет собой область корпоративных финансов. Между тем последние являются позитивной, а не нормативной наукой, из чего вытекает многообразие качественно схожих, но количе­ственно различных критериев ценности.

Важно подчеркнуть, что ценность (value) фирмы совершен­но отличается — количественно и качественно — от результата, получаемого специалистами по оценке (appraisal) бизнеса. Про­цедура оценки имеет много ситуационных нюансов (можно упо­мянуть ликвидность за данный момент), тогда как ценность вы­ражает фундаментальную стоимость фирмы с учетом ее страте­гического потенциала. Ценность фирмы характеризует факти­ческий вклад ее менеджмента, а при оценке стараются получить величину, нейтральную по отношению к качеству (будущего) менеджмента.⁴¹

В 1990-е гг. меню оценочных параметров было также допол­нено стоимостью реальных опционов.⁴² Этот инструментарий представляет особый теоретический и практический интерес как наиболее адекватный задачам стратегического управления в ин­новационной и глобальной экономике начала XXI в. Инструмен­тарий реальных опционов основан на их понимании как вообра­жаемых менеджером, но реально учитываемых возможностей гибкости при проведении стратегической политики фирмы [Бух-валов, 2004а]. Реальные опционы дают возможность активного

⁴¹ Среди различных факторов, поддерживающих использование EVA,
можно упомянуть, что известная американская розничная сеть K-Mart,
имевшая солидную рыночную капитализацию, в течение всей второй поло­
вины 1990-х гг. числилась среди наибольших разрушителей своей ценности.
Банкротство K-Mart последовало в январе 2002 г.

⁴² Приоритет понятия реального опциона восходит к статье 1985 г.
М. Бреннана и Е. Шварца «Оценка инвестиций в природные ресурсы»

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

управления риском. Наличие реальных опционов — примерами являются ключевые технологии, бренды, совместные предприя­тия, страна происхождения фирмы и гибкие системы производ­ства — в портфеле стратегических проектов фирмы увеличива­ет ее ценность для собственников. Реальные опционы представ­ляют также подход к оцениванию нематериальных активов, важ­ность учета которых для принятия стратегических решений в наше время резко возрастает. Речь идет об оценивании стоимо­сти человеческого капитала фирмы и стоимости бренда. Послед­ние понятия нельзя путать с отражением нематериальных акти­вов в бухгалтерской отчетности (патентов, ноу-хау и т. п.), вклю­чая их амортизацию. Введенные в США в конце 1990-х гг. соот­ветствующие правила существенно уменьшили (а часто сделали и отрицательными) прибыли интернет-компаний. Другим на­правлением применения логики реальных опционов является анализ конкуренции на глобальных рынках. Например, успех японских компаний на глобальных рынках можно частично объяснить их эксплицитным использованием этого «опционно­го» менталитета. Таким образом, в рамках концепции реальных опционов впервые проблема критерия оценки результатов фирмы приобрела одновременно динамический и глобальный аспекты.

Метод реальных опционов также весьма адекватен задачам стратегического управления в условиях неопределенности, осо­бенно связанной с введением новых технологий и методов про­изводства. Он может быть полезен при создании и коммерциали­зации новых технологий, в вопросах предпринимательства и при попытках фирм-старожилов отрасли проникнуть в новые, перс­пективные сферы бизнеса и занять там доминирующее положе­ние, а также помочь крупным и мелким фирмам решить, как наилучшим образом извлекать финансовые выгоды из возмож-

(Journal of Business. Vol. 58, N 2, p. 135-157). Ярким примером развития кон­цепции реальных опционов применительно к задачам стратегического управления является книга М. Амрам и Н. Кулатилаки «Реальные опционы: управление стратегическими инвестициями в мире неопределенности» (Boston, 1999). В российской литературе обстоятельный анализ концепции реальных опционов и ее приложений впервые был выполнен А. В. Бухвало-вым в [Бухвалов, 2004а; б].

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ностей, создаваемых крупными экономическими изменениями. В этом смысле концепция реальных опционов значительно бли­же к практике менеджмента, чем появившиеся в последние годы довольно абстрактные концепции «управления в эпоху хаоса (неопределенности)».

Между тем, хотя финансовые показатели остаются самым применяемым подходом к измерению результатов деятельности фирм, в последние 10 лет большую популярность завоевали и смешанные подходы, рассматривающие как финансовые, так и нефинансовые показатели. В современных условиях, когда резко возрастает роль нематериальных активов (особенно внутрифир­менного происхождения), необходим инструмент комплексного воплощения стратегии фирмы.

На этом фоне вполне закономерными стали появление и ошеломляющий успех концепции сбалансированной системы по­казателей Р. С. Каплана и Д. П. Нортона, впервые представлен­ной ими в 1992 г. (Harvard Business Review, vol. 70, N 1, p. 71-79) и подробно изложенной в книге 1996 г. «Сбалансированная систе­ма показателей. От стратегии к действию» (русский перевод см.: [Каплан, Нортон, 2004]). В предложенной ими системе из 25 по­казателей оценка деятельности проводилась по четырем состав­ляющим стратегии организации: финансовой; клиентской; внут­ренних бизнес-процессов; инноваций и обучения. При этом цен­тральным элементом системы были не сами показатели и их чис­ло, а причинно-следственная связь между ними. В конечном сче­те компания хотела бы достичь финансовых целей, выраженных показателями ценности для акционеров, прибыли, денежного потока и т. п., но для этого ей необходимо иметь определенные результаты работы с клиентами. Это, в свою очередь, требует со­вершенствования или изменения внутренних бизнес-процессов, для чего необходимо развитие инновационного потенциала орга­низации и ее способности к развитию.⁴³

⁴³ Подробнее о методологических особенностях, возможностях и слож­ностях применения этой концепции см. вводную статью И. Н. Баранова [Ба­ранов, 2004] к публикации переводов двух статей Каплана и Нортона в «Рос­сийском журнале менеджмента» (2004, т. 2, № 3).

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

На основании проведенного в данном разделе анализа неко­торых основных из числа получивших развитие в последнее де­сятилетие новых концепций стратегического управления можно сделать следующие выводы. Во-первых, во многих из рассмотрен­ных концепций механизмы успешных стратегий в новых услови­ях бизнеса на рубеже XXI в. изучались в традициях концептуаль­ного ядра теории стратегического управления — вопросов кон­курентных преимуществ фирм и экономических рент, а также преодоления дихотомий этой теории, в частности, между пред­принимательскими и административными факторами стратегий. При этом главный методологический сдвиг состоял, по мнению автора, в смещении акцентов от стратегического выбора к стра­тегическим изменениям.

Во-вторых, ведущее место в исследованиях природы и меха­низмов конкурентных преимуществ в постиндустриальном об­ществе заняли способности фирмы к постоянному генерирова­нию технологических и организационных инноваций. По сути, основная часть получивших в этот период наибольшее призна­ние новых концепций стратегий с разных углов зрения обосно­вывала один главный тезис: в современных условиях способность к инновациям служит водоразделом между компаниями, име­ющими шансы на устойчивое выживание и процветание, и ос­тальными фирмами.

Вместе с тем, в-третьих, ни одна из рассмотренных концеп­ций не имела целостного характера. Общий недостаток концеп­ций Хамела и Кристенсена, например, состоял в том, что, будучи предназначенными для компаний-лидеров в высокотехнологич­ных отраслях и глобальном бизнесе, они не касались действий фирм, не входящих в (всегда узкий) круг лидеров рынков. Эти, равно как и другие, концепции не предлагали комплексных под­ходов к ответам на вопросы «что?» и «как?» для фирм-лидеров и нелидеров, для компаний высокотехнологичных и традиционных отраслей, для стратегий в случаях межорганизационных форм и отдельных фирм и т. д. Очевидно, что концепция, претендующая на новую парадигму, должна представлять целостный подход.

Как показывает анализ эволюции литературы по стратеги­ям фирм, на рубеже XX-XXI вв. наиболее сильный всплеск ин-

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

тереса произошел в отношении двух школ — обучения и конфи­гурации [Минцберг и др., 2000, с. 291]. Данный факт подчерки­вает востребованность более фундаментальных, чем рассмотрен­ные выше концепции, подходов к осмыслению новых вызовов, вставших тогда перед теорией стратегического управления. Во­площением указанного интереса к этим двум школам стратегий стало бурное развитие концепции динамических способностей и сетевой концепции. Анализ их достоинств и резервов усиления начнем с изучения сетевой концепции.

6.3. СЕТЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОГРАНИЧЕНИЯ⁴⁴

В последние 25 лет сетевой принцип организации стал од­ним из символов общемировых революционных изменений в управлении конкурентоспособными компаниями. Его суть со­стоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, координируемых рыночны­ми механизмами вместо административных.

Известны два основных типа сетевых структур: внутри- и межфирменные. Именно вторые, основанные на принципе аут­сорсинга (с передачей на сторону даже всех производственных операций), часто понимаются как более рациональный, по срав­нению с вертикальной интеграцией, сценарий развития фирмы. При всей экстравагантности подобных управленческих решений рост их популярности привел к тому, что некоторые ученые уви­дели в них основное отличие нового этапа теории стратегическо­го управления. Говорится о смене стратегического управления на стратегическое «сетеобразование» [Bowman, 1995, р. 41]; об акту­альности замены отраслевой и ресурсной концепций понятием стратегии как «портфеля межфирменных отношений» [Venkatra-man, Subramaniam, 2002], Однако столь громкие заявления пока не были подкреплены адекватными теоретическими и эмпири­ческими изысканиями.⁴⁵

⁴⁴ В разделе использованы материалы ранее опубликованной статьи
автора [Катькало, 1999].

⁴⁵ Разумеется, следует отметить глубокий анализ М. Кастельсом особен­
ностей организации современного «информационного общества», назван-

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

В отечественной литературе сетевая концепция стратегий фирм пока не привлекла к себе большого внимания, хотя ее из­учение было начато еще в [Стерлин, Ардишвили, 1991]. Сравни­тельный анализ различных трактовок межфирменных сетей как организационной стратегии впервые был выполнен в [Катькало, 1999] и получил развитие в [Третьяк, Румянцева, 2003]. В этих статьях сделан вывод, созвучный с общей оценкой в мировой ли­тературе состояния дел на данном направлении исследований стратегий фирм: пока здесь, во многом из-за неадекватности тра­диционных, узкодисциплинарных трактовок, отсутствует не только полноценная, способная на прогностические выводы те­ория сетевой организации, но даже ее общепринятое целостное определение.⁴⁶

Особые сложности вызывает анализ межфирменных сете­вых структур. По сравнению с программой изучения внутри­фирменных сетей, являющихся более или менее логичным ито­гом эволюции известных ранее процессов децентрализации крупных компаний, бурное развитие сетевых межфирменных организаций в 1980-90-е гг. поставило перед теоретиками менеджмента (ранее понимавшими межфирменные отношения в основном как дуальные/парные) ряд совсем новых и пока недо­статочно проясненных вопросов относительно их природы, кон­курентных преимуществ и пределов эффективности.

ного им также «обществом сетей» [Кастельс, 2000], и масштабное исследова­ние М. Герлахом в книге «Альянсовый капитализм» (Berkeley, 1992) сетевых принципов бизнеса японских компаний, завершившееся характеристикой им японского капитализма как «альянсового» (однако этой оценке можно противопоставить гораздо более сдержанные выводы проведенного М. Аоки [Аоки, 1995] экономического анализа японской организации бизнеса). Вмес­те с тем прямого отношения к развитию общей теории стратегического управления фирмами эти работы не имели.

⁴⁶ К сожалению, библиография работ отечественных авторов по теории сетевых структур пока очень скудна. Помимо названных публикаций, мож­но выделить важные исследования вопроса, выполненные В. В. Радаевым и С. П. Кущом с позиций соответственно экономсоциологии и маркетинга взаимоотношений (см.: [Радаев, 2002; Кущ, 2003]). Некоторые важные теоре­тические аспекты формирования сетей рассмотрены также в [Сергиенко, 2003].

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

Задача настоящего раздела монографии сводится к опреде­лению текущего состояния и перспектив развития теории сете­вых межфирменных структур. Сперва будут кратко суммирова­ны результаты начального этапа их изучения и рассмотрены ос­новные разновидности этой организационной формы, а затем — проанализированы достижения последнего десятилетия в иссле­дованиях феномена с целью ответа на наиболее интригующий вопрос: является ли сетевой подход новой парадигмой теории стратегического управления?

Начальный период исследований (1980-е — середина 1990-х гг.). Исторически межорганизационные образования не новы для практиков и теоретиков эффективных хозяйственных форм. На ранних стадиях развития промышленного капитализ­ма большую роль играла фигура купца-координатора, организо­вывавшего «рассредоточенное производство» (термин Ф. Броде-ля), которое стало особо массовым в Европе XVIII в. История бизнеса в XX в. знает различные опыты межфирменных отноше­ний, включая отраслевые картели американских и европейских компаний в период между двумя мировыми войнами. В 1960-е гг. с усилением кооперации в международном бизнесе проблема межорганизационных форм возникла в мировой экономической и социологической литературе, акцент при этом делался на дей­ствия одной либо немногих фирм с точки зрения обоснованно­сти участия в такой кооперации. Особого внимания межфирмен­ные отношения удостоились в литературе по теории организа­ции, причем эмпирический анализ проводился здесь, как прави­ло, на примерах неприбыльных организаций. В 1970-е — начале 1980-х гг. появился ряд работ, в которых раскрывалась сетевая форма ведения бизнеса в строительной и киноиндустрии, изда­тельском деле⁴⁷ и в других отраслевых и региональных случаях.

⁴⁷ Классической стала статья Р. Экклеса [Eccles, 1981], который ввел тер­мин «квазифирма» для обозначения обнаруженной им в строительной ин­дустрии многих стран системы отношений между генеральным подрядчи­ком и субподрядчиками, отличавшихся стабильностью и длительностью и редко возникавших путем конкурсных торгов. Хотя многие контракты за­ключались здесь на условиях фиксированной цены, координация пройсхо-

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

Кроме того, на протяжении нескольких десятилетий межфирмен­ные объединения японских компаний (кейрецу) были предметом дискуссий в западной литературе о природе этой экзотической модели бизнеса.

С середины 1980-х гг. межорганизационные отношения стали обретать новое качество, обусловившее живейший инте­рес к ним специалистов в области стратегического управления. С одной стороны, устойчивые и долгосрочные объединения с двумя и более участниками перестали быть экстравагантным управленческим решением, с другой — во все большем числе отраслей выживание во внутринациональной и международной конкуренции стало зависеть от участия в подобных альянсах, порой сводивших вместе традиционных соперников. Пионер­ные работы Р. Майлза, Ч. Сноу, Г. Торелли, К. Имаи и X. Итами, в которых была сделана попытка рассмотреть закономерности развития и основные характеристики сетевых межфирменных структур в контексте бизнес-стратегий, были выполнены уже в первой половине 1980-х гг. Широкое внимание общественности к феномену было привлечено после того, как в 1986 г. он стал главной темой одного из номеров Business Week (1986, March 3), в котором при описании его издержек и выгод был введен тер­мин «пустотелая корпорация» (hollow corporation). Впослед­ствии довольно сильный эпатаж сетевых межфирменных орга­низаций, особенно тех, у которых отсутствовала собственная производственная деятельность, продолжал рождать такую тер­минологию, как «виртуальная», или «модульная», корпорация.⁴⁸ К началу 1990-х гг. библиография специальных работ по общим вопросам сетевых структур и их разновидностям стала весьма обширной, а тема исследований — модной. Научному статусу проблемы сетей способствовало и то, что ей нашлось место в трудах П. Дракера, Р. Кантер и других гуру, изучавших общие

дила посредством не иерархической организации, а долгосрочной и доволь­но эксклюзивной ассоциации участников этих отношений, устранявшей не­обходимость в дорогостоящем организационном мониторинге.

⁴⁸ См.: Davidow W. H., Malone M. S. 1992. The virtual corporation. N. Y.: Harper Business; Tully S. 1993. The modular corporation. Fortune. Febr. 8. P. 52-56.

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

тенденции развития менеджмента. Тогда же первыми в России интерес к «предпринимательским сетям» проявили ученые ИМЭМО РАН.⁴⁹

Ряд достоинств межфирменной сети был сразу общеприз­нан: она позволяла снижать удельные затраты и инвестиции, не­обходимые для быстрого создания нового продукта и выхода с ним на рынок, а также направлять ограниченные ресурсы ком­пании на формирование и поддержание ее конкурентного пре­имущества. Ясно было и то, что «модульные» компании эффек­тивны лишь в условиях отлаженного механизма сотрудничества с поставщиками и правильного выбора специализации. Между тем бурный рост числа публикаций поначалу не сопровождался видимыми успехами даже в ответе на главный вопрос: термин «сетевая» относится к определенным характеристикам любой эффективной организации либо к особой организационной форме?

Первые попытки концептуализации сетевой межфирмен­ной организации в 1980-е гг. были относительно непродуктивны. Во-первых, многие авторы исходили из биполярной трактовки механизмов хозяйственной координации, разработанной к этому времени теорией трансакционных издержек (прежде всего О. Уильямсоном). Однако при изучении той формы, которая на­ходилась «между рынками и иерархиями» (Г. Торелли), практи­чески все исследователи отмечали, что логика минимизации

⁴⁹ Их первой публикацией стало интервью с ведущим японским экс­пертом по теории сетевой организации К. Имаи (МЭ и МО, 1989, № 12), за­тем была статья [Стерлин, Ардишвили, 1991]. Следующим шагом в изучении и популяризации в нашей стране сетевой организации явилась статья Д. Ме-довникова и Т. Оганесяна «Энергия пустоты» в журнале «Эксперт» (1997, № 46), где были приведены примеры российских сетей (которые в 1990-е гг. возникали в основном по причине высоких трансакционных издержек) и введен термин «оболочечная фирма». В 1998 г. в первом издании учебника по теории организаций Б. 3. Мильнера появилась глава по сетевым органи­зациям. С тех пор большого прогресса в их изучении в российских универ­ситетах и школах бизнеса не произошло: на момент четвертого издания учебника Мильнера [Мильнер, 2004], он оставался единственным с такой главой среди профильных отечественных учебников.

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

трансакционных издержек не исчерпывает возможностей анали­за резервов экономической эффективности, связанных с меж­фирменными сетями. Хотя Уильямсон в работах 1980-х гг., в от­личие от книги 1975 г. «Рынки и иерархии», указывал на «сме­шанные» формы рынка и иерархии («отношенческую контракта­цию»), он не уделял им должного внимания.⁵⁰ Кроме того, как признавал сам ученый, теория трансакционных издержек «быст­ро проскакивала проблемы сетевых отношений» ввиду увлечен­ности дуальными отношениями [Williamson, J 996, p. 230]. Не­смотря на солидный вклад в методологию сравнительного анали­за моделей хозяйственной координации, в качестве «смешанной» модели Уильямсон рассматривал лишь парные меновые отноше­ния на примерах франчайзинга и совместных предприятий, хотя сетевые структуры предполагали более двух участников.

Во-вторых, имелась значительная разрозненность усилий представителей разных наук, школ внутри этих наук и методоло­гических подходов, что отражало междисциплинарную природу и сложность предмета. Р. Осборн и Дж. Хагедоорн [Osborn, Ha-gedoorn, 1997] сгруппировали работы по межфирменным альян­сам и сетям, опубликованные с середины 1980-х по начало 1990-х гг., в три основных типа, для которых приоритетными были вопросы экономической теории, корпоративной стратегии и межорганизационных отношений и которые мало взаимодей­ствовали между собой. Однако для лучшего понимания основ дисциплинарной разобщенности и в то же время комплементар­ного характера многих выводов этих работ более полезен приво­димый далее краткий анализ трех иначе определенных разделов этой ранней литературы, посвященных неэкономическим трак­товкам сетевой организации, сетевому подходу в маркетинге и сетевой структуре как новой организационной форме. Дело в том, что экономический подход сводился тогда к трансакцион-ной интерпретации (с ее отмеченными выше ограничениями)., а

⁵⁰ В подзаголовке своей главной книги «Экономические институты ка­питализма» он поставил «отношенческую контрактацию» в один ряд с «рынками и иерархиями», но схема изучения экономической организации осталась, по сути, биполярной.

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

в разделе корпоративных стратегий сетевая модель толковалась пока больше как диковинное явление. Разумеется, две назван­ные классификации во многом пересекаются и дополняют друг друга.

Неэкономическое направление несло груз односторонности концепции сетей, которая еще в 1950-е гг. заняла видное место в таких разных сферах знания, как антропология, психология, социология, молекулярная биология. В рамках теории менедж­мента первые описания и анализ неформальных сетей отноше­ний в организациях датируются концом 1930-х гг. (работы Ф. Ротлисбергера, У. Диксона, Ч. Барнарда и др.). Данная тради­ция, получившая большое развитие в последующей части XX в., исходит из того, что анализ формальных отношений не исчер­пывает сети отношений, формирующих организацию; ее важ­ной частью являются неформальные или «зарождающиеся из­нутри нее» отношения. Помимо идеи о том, что организации есть сети повторяющихся отношений на любом уровне — ма­лых и больших групп, подразделений организации, организаций в целом, регионов, отраслей, национальных экономик и даже организаций мировой системы, — к числу базовых посылок такого подхода относятся следующие: внешнюю среду органи­зации следует понимать как сеть других организаций; поступки действующих лиц в организациях лучше всего могут быть объяснены с учетом их позиции в сети отношений; сети нала­гают ограничения на поступки и, в свою очередь, формируются последними; сравнительный анализ организаций должен учи­тывать их сетевые характеристики. Такая трактовка сетевых организаций была разработана в основном социологами и представлена в 1992 г. в этапном сборнике статей «Сети и орга­низации» [Nohria, Eccles, 1992]. Этот подход ныне актуален, по­скольку позволяет рассматривать на единой концептуальной основе внутри- и межфирменные сети, участники которых име­ют некоторые общие проблемы (например, обязательств и до­верия). Однако вне приоритетов этой концепции остаются во­просы сравнительной эффективности межфирменных сетей, сопряженных с ними конкурентных преимуществ и экономи­ческих рент.

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

Поиск по сайту: