Цели предприятия и их классификация

Постановка целей деятельности является отправной точкой управления предприятием. Выбор цели является также одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и реализации управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий. Иными словами, цель является тем стержневым моментом, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Существует множество определений целей /44/:

- цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы,

- цель указывает общее направление достижения лучшего результата,

- цель определяет желаемое состояние объекта управления,

- цель – конкретные результаты, которые хотела бы добиться группа людей, работая вместе,

- цель – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Роли целей:

1. выполняют функцию инициативы, т.е. отражают глубинные мотивы и особенности поведения индивидуумов и организации в целом,

2. инструмент управления: концентрируют внимание на определенных направлениях, влияющих на формирование структуры и процедур управления;

3. критерий принятия решений: служат в качестве механизма для обоснования затрат и выбора альтернатив,

4. инструмент координирования: хорошо сформированная система целей, воспринятая коллективом, позволяет избежать конфликтов между лицами, принимающими и исполняющими решения;

5. инструмент контроля: служат нормативом, с которым следует сопоставлять результаты /43/.

Процесс формирования целей предприятия называют целеполаганием и рассматривают как одну из общих функций управления предприятием, наряду с планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям, приведенная в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Классификация целей предприятия

На предприятии должна быть разработана система целей – совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей. Общая цель (генеральная цель): отражает концепцию развития предприятия в целом и важнейшие направления ее деятельности, раскрывает сущность миссии – финансовая устойчивость, увеличение выпуска продукции, увеличение доли рынка и т.д. Специфические цели конкретизируют общую цель (цели подразделений и групп персонала и т.д.).

Общая (главная) цель организации является основой стратегического развития и установления ключевых целей по таким важнейшим подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и общей цели предприятия. Другими словами, цели указанных подсистем являются специфическими целями предприятия.

Направления целей могут быть различными: величина прибыли, рентабельность, положение на рынке, производительность, материалоемкость, фондоемкость, фондоотдача, финансовые ресурсы, капитал, движение денежных средств, кредиты, разработка и производство продукции, обновление ассортимента, технологии и т.д., изменения в организации управления предприятием, оказание помощи обществу, благотворительность /43/.

Деятельность предприятия объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, управление на предприятии не может сосредотачиваться на одной цели, необходимо определять несколько наиболее значительных ориентиров действий /11/.

Кроме того, каждому предприятию необходимы стратегические и финансовые цели. Стратегические цели – это укрепление положения в отрасли и повышение ее конкурентоспособности; финансовые цели – это запланированные финансовые показатели.

Например, стратегическая цель компании Макдональдс – достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Финансовые цели Моторола – обеспечить ежегодный прирост доходов на 15% за счет самофинансирования, обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%, обеспечить норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%, добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Ключевая роль принадлежит целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки предприятия в длительном периоде. Важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиента, которая непосредственно предопределяет успех предприятия в конкурентной борьбе /37/.

При разработке целей необходимо принимать во внимание возможность возникновения различных конфликтов:

1. внутренний конфликт – противоречие интересов подразделений организации: цехов, участков, отделов, служб, личностей;

2. внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя, поставщика и потребителя, кредитора и должника, собственника и профсоюза;

3. временной конфликт – несовпадение временных периодов реализации целей, опережение или отставание 43/.

Большое значение для предприятия имеет концепция управления по целям (MBO – management by objectives), которая впервые была упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в книге «Практика менеджмента».

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Принципы MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику.

3. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
5. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Технология SMART предполагает, что при формировании целей необходимо придерживаться следующих правил, т.е. цели должны быть:

1) специфическими (S pecific),

2) измеримыми (M easurable),

3) неслучайными, обоснованными (A ssignable),

4) реальными (R ealistic),

5) определенными во времени(T ime-related) /14/.

Процесс управления по целям включает этапы:

- уточнение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; разработка целей и задач;

- составление планов достижения поставленных целей;

- контроль;

- измерение, оценка работы и достигнутых результатов, и по каналам обратной связи корректировка заданий и согласование новых целей.

Для организации выполнения планов развития предприятия менеджеры формируют структуры, разрабатывают показатели, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подразделения и предприятия в целом.

В зарубежной практике часто используется модель управления по результатам, включающая следующие направления: повышение эффективности деятельности; улучшение структуры, средств и способов управления; совершенствование стиля руководства и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Стадии процесса управления по результатам включают: составление автопортрета трудового коллектива; планирование результатов, включающего разработку долгосрочных, стратегических планов; достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стили, методы и технику; контроль достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам работы используются в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

В последние годы возникли некоторые препятствия к применению модели управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к постановке целей руководителей низовых уровней управления. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации управленческого контроля.

Процесс управления по результатам имеет большую трудоемкость, что является серьезным препятствием к его применению. Наибольшее внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатах, что нередко приводит к отвлечению от стратегических целей развития предприятия. Чтобы снизить воздействие этого фактора. Оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

На любом крупном предприятии складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. На практике для этого используется построение модели в виде древовидного графа – дерева целей, которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой на предприятии структуры управления.

В результате на предприятии формируется определенная система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения. Цели можно ранжировать по вкладу в развитие предприятия, по возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, по числу возникающих проблем при их реализации.

В зависимости от особенностей предприятия постановка целей может происходить централизованно и децентрализовано. В первом случаи общие цели формирует высшее руководство, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может привести к сопротивлению исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но высшему руководству приходится согласовывать цели подразделений с общими целями предприятия.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей. В последнем случае высшее руководство определяет общую цель предприятия на основе обобщения целей подразделений, но процессы постановки целей контролируются централизованно.

2.3. Стратегическое планирование и его роль

Поиск по сайту: