Сопротивление изменениям

Эффективность преобразований зависит от того, насколько полно учтены внешние изменения и внутренние резервы, при этом ключевая роль принадлежит сотрудникам предприятия.

Сопротивление – естественная реакция персонала на предстоящие изменения, характеризующаяся как процесс противоположный изменениям и заключающийся в психологических особенностях личности, в частности, в стереотипах препятствующих адекватному восприятию новшеств /41/.

Сопротивление можно объяснить страхом перед чем-то новым. У сотрудников может возникнуть ряд вопросов в связи со структурными преобразованиями: как это отразиться на работе, как изменится ответственность и конкретные задания, как эти изменения скажутся на работе, на заработной плате, как коллеги отнесутся к переменам, зачем необходимы все эти изменения и т.д.

Как показывает опыт, результаты исследований в области психологии, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво на предприятии.

Сопротивления могут носить индивидуальный и групповой характер. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает угроза уменьшения вознаграждения, снижается престиж. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждения, движущих мотивов и отношения к изменениям личности. Групповое сопротивление носит более устойчивый характер и требует больших усилий для его преодоления /4/.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия структуры управления и культуры проводимым изменениям, длительностью периода и скоростью внедряемых изменений. Угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для предприятия в целом.

Управление сопротивлениями необходимо осуществлять по следующей схеме:

1. Определить, структурировать проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям.

2. Проводить подготовительную работу и организовать обучение работников.

3. Разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, создать группы проводников знаний по изменениям.

4. Утвердить изменения в структуре и культуре путем издания приказов и распоряжений, довести их сущность до сознания каждого сотрудника /19/.

Меры по преодолению сопротивлений должны быть включены в программу внедрения изменений. Успех данной работы во многом зависит от правильного поведения руководителей, которые должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательны в своих действиях.

По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, с учетом возникновения сопротивления изменениям с целью их успешного осуществления необходимо сделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение,
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное или реальное),
• установить статус-кво нового состояния /7/.

Люди являются и носителями изменений, и носителями сопротивления. Люди не боятся изменений, а боятся быть измененными. Люди пытаются помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую неизвестную среду, т.к. многое им придется делать не так, как они привыкли.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний 2 факторов: 1) принятие или непринятие изменений, 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям (рис. 8.1).

Для снижения сопротивления изменениям необходимо привлечь к процессу их осуществления максимально большое число участников и вести разъяснительную работу среди персонала. Ключевая роль принадлежит руководству. Ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности и по возможности последовательность в работе. Немаловажное значение имеет стиль проведения изменений. Руководитель может быть непреклонным, а может проявлять гибкость.

Открытое проявление отношения к изменениям

Скрытое принимается не принимается

Отношение к изменению

Рис. 8.1. Матрица «изменение – сопротивление»

Авторитарный стиль эффективен в очень специфичных ситуациях. Наиболее приемлемым считается стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Успешным является партисипативный стиль, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации /7 /.

Указанные проблемы сопротивления являются причинами возникновения личных барьеров при осуществлении изменений: страх неопределенности и неизвестности относительно новой работы, ответственности за нее, боязнь несоответствия уровня личной компетентности новым требованиям, возможность пот реи социального статуса и роли в коллективе, и, как следствие, невовлеченность в процесс преобразований и угроза увольнения.

Готовность персонала предполагает осознание необходимости перемен, изменение поведения и наличия убеждения в успехе осуществления перемен. Кроме того, следует иметь в виду, что «высокий общекультурный и профессиональный уровень сотрудников позволит им самостоятельно объединиться для решения служебных задач», но не без участия менеджера – лидера нового типа.

Готовность персонала во многом определяется индивидуальным восприятием перемен. Индивидуальное восприятие зависит от уровня компетентности и увлеченности. Увлеченность – «сочетание побуждения и уверенности человека своих силах применительно к конкретной цели или заданию». Компетентность рассматривается как «знания, умения и навыки, которые человек применяет для достижения цели и выполнения задания» /4/.

Существуют концепции вовлечения персонала в процесс изменений предприятия. Различия традиционной и новой концепции вовлечения персонала предприятия представлены в таблице 8.1 /33/.

Таблица 8.1

Традиционная и новая концепция вовлечения персонала в процесс изменений

Так или иначе, изменения способствуют развитию предприятия. Развитие предприятия – долгосрочная программа усовершенствования возможностей предприятия решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой предприятия. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении /25/.

Ключевым направлением в процессе преобразований является изменение или корректировка целей предприятия. Реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива предприятия. Цели предприятия можно разбить на несколько составляющих:

1. какое положение предприятие должно занять в экономике (определяются приоритеты в иерархии рынка);

2. какими будут основные направления бизнеса (сосредоточение усилий на перспективных отраслях деятельности);

3. какова структура общей власти (направление роста предприятия и персонала);

4. какая политика будет применяться в отношении к персоналу (обеспечение гарантии, определение мотивации).

Основные трудности при изменении целей предприятия:

1) Руководителя могут не устраивать вполне обоснованные проекты, если они вступают в противоречие с его жизненными целями. Здесь руководитель должен использовать свое право вето без объяснения причин отказа, лучше не принять проект изменений сразу, чем это сделать в процессе его реализации.

2) Многие предприятия писали «миссии», но не следовали их благим пожеланиям. После этого персоналу трудно поверить, что нужна не очередная декларация, а рабочий документ.

3) Цели должны устанавливать количественные показатели. Также возникает проблема конфиденциальности информации. Цифры долгосрочного прогноза могут быть взяты из иностранных источников: развитие в основных отраслях у нас происходит с отставанием от Запада, но во многом аналогично; этой информации с поправкой на сложившуюся ситуацию может быть достаточно для прогноза. Проблему конфиденциальности можно решить следующим образом: руководитель предприятия уже имеет свои «личные» цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы; также директорат распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений /32/.

При планировании целей руководители стремятся достичь двойного результата: получит максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке. Эти две цели достигаются посредством реализации двух противоположных стратегий – стратегия первоначального накопления капитала и стратегия долгосрочного присутствия на рынке. Предприятие обладает большими адаптационными возможностями и может совместить противоположные цели (аналогия с человеком – раздвоение личности), если не будет стараться непременно совместить (смешать) их.

В соответствии с рынком и стратегией должна выстраиваться структура. Главное требование к ней – разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям.

Эффективная разработка целей – продукт коллективного труда, ответственность за процедуру и за результат лежат не только на одном человеке – руководителе.

Поиск по сайту: