И малыми предприятиями

На крупных предприятиях применяется дивизиональный принцип организации менеджмента, предполагающий выделение в структуре управления отделений, возглавленных заместителями главного руководителя по основным направлениям деятельности. Данный тип структур вызывает проблему связи между руководством высшего уровня и автономными менеджерами дивизиональных подразделений.

Область принятия решений и часть работы генерального директора должны быть организованы на коллективной основе, причем составление каждого задания требует работы нескольких человек в течение полного рабочего дня. В организации работы высшего руководства и его отношениях с оперативными менеджерами проявляются большие сложности, связанные с правильным распределением обязанностей и ответственности, с эффективной организацией рабочего дня руководителя. Если руководитель долгое время занимает пост главного менеджера, то может произойти изменение в его психологии, т.е. наступает момент, когда под воздействием успехов стабильности в работе он «останавливается» в профессиональном росте и теряет способность самостоятельно принимать решения.

Еще одной проблемой управления на крупном предприятии является предотвращение неуправляемости, которая может возникнуть из-за чрезмерной диверсификации производства. Решению данной проблемы способствует применение дивизиональной децентрализации управления. Размер крупного предприятия может также служить причиной неуправляемости, что происходит в следующих случаях:

1. Когда руководитель автономного подразделения дочернего предприятия не может работать напрямую с командой высших руководителей (топ-менеджерами) материнской компании и вынужден двигаться по «инстанциям».

2. Когда в дополнение к многочисленным заместителям высшего руководства, вице-президентам появляется группа помощников, неуправляемость становится катастрофической, т.к. требуется согласование решений с этой «прослойкой» руководства.

3. Когда в структуре управления выделяется такое большое число уровней, что даже способному работнику трудно подняться по служебной лестнице до уровня высшего руководства.

В зарубежной литературе отмечается, что у менеджера, который «горит» на работе, очень быстро сужается кругозор, он отчаянно цепляется за предприятие, способен «погубить» карьеру своего потенциального преемника, чтобы доказать свою незаменимость и отсрочить тот день, когда ему придется все же уходить с данной должности /8/.

Термин «малое предпринимательство» или «малый бизнес» весьма условный.

Для РФ средними считаются предприятия с численностью от 100 до 300 человек (по методологии ЕС – от 50 до 250 человек), крупными – от 300 человек, а в некоторых отраслях – от 500 человек.

К субъектам малого предпринимательства в РФ относятся коммерческие организации – юридические лица, в уставном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов РФ, муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%, и средняя численность которых не превышает в:

- промышленности, строительстве, транспорте – 100 человек;

- сельском хозяйстве – 60 человек;

- оптовой торговле – 50 человек;

- розничной торговле и бытовом обслуживании – 30 человек;

- остальных отраслях – 50 человек.

В Европе малые фирмы выделяют по численности постоянных сотрудников: мини-фирма (1-9 человек), малая фирма (10-99 человек), средняя фирма (100-499 человек). Обычно такие оценки действуют не повсеместно. Например, в Великобритании верхняя граница для среднего предприятия составляет 200 занятых, в Нидерландах – 100, в Бельгии и Дании – 70 человек /10/.

Во многих странах в качестве дополнительного критерия применяется показатель «оборот капитала» или размер недвижимости фирмы. В Японии верхняя граница для среднего бизнеса составляет 300 занятых, согласно стандартам США в группу малого и среднего бизнеса включаются фирмы с численностью до 100 человек.

Качественными отличиями малых предприятий является то, что они работают в условиях более высокого риска и неустойчивости, но проявляют большую гибкость и восприимчивость к инновациям.

Специфика деятельности малых предприятий:

1. Производственные процессы предопределяют ограниченность масштабов применяемых средств производства и технологических процессов, небольшую номенклатуру выпускаемых изделий и упрощенность системы сбыта.

2. Система управления и руководства проявляется в единстве прав собственности и непосредственного управления предприятием. Следует выделить особую роль руководителя в жизни предприятия, который напрямую включен во все функциональные области. Система управления характеризуется компактностью управленческой команды. Многофункциональностью менеджеров, простой структурой управления, простотой связей в организации и принятием решений.

3. Состояние отдельных компонентов характеризуется персонифицированным характером отношений между хозяином и работником, что определяет гибкость и восприимчивость к нововведениям, отражает небольшие размеры финансовых ресурсов.

Особенности внешних воздействий по отношению к малым предприятиям:

- локальность ресурсных и сбытовых рынков;

- преобладание неформальных отношений с узким кругом поставщиков;

- положение «ведомого» в связях с крупными и средними предприятиями;

- высокая чувствительность к изменениям экономической конъюнктуры;

- ограниченность источников финансирования;

- большая зависимость от системы поддержки.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности, относятся к данной группе по критериям того вида продукта, доля которого является наибольшей в годовом объеме прибыли. Средняя численность работников малого предприятия определяется с учетом всех работающих, в том числе работающих по договорам, по совместительству, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений.

Достоинства и недостатки малого предприятия приведены в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Характеристики малого предприятия

Возможные схемы взаимоотношений руководителя малого предприятия и работников приведены на рис. 1.3. Как видно из схем, в структуре управления не выделены должности главного менеджера, что может отрицательно повлиять на управляемость малым предприятием.

По мере развития малого предпринимательства формируется функциональная структура управления, обеспечивающая быстрый обмен информацией. Однако малые штаты работников вызывают необходимость привлечения внешних консультантов. При функциональной структуре удовлетворяется требование, когда специалист отчитывается непосредственно перед руководителем (хозяином) предприятия.

Рис.1.3. Схемы взаимоотношений на малом предприятии

Среднее предпринимательство отличается от малого следующими особенностями: высшее руководство выделяется в штатную единицу с полным рабочим днем; для выработки оперативных целей создаются отдельные должности по направлениям деятельности; решается проблема взаимоотношений между менеджерами подразделений и генеральным директором; строится дивизиональная структура управления

Охарактеризованные три стадии «роста» предприятий не образуют сплошной последовательности. Изменение размера предприятия, если его рассматривать с точки зрения экономической физики, определяет качественные улучшения в его деятельности. Главное условие успешного экономического роста в пределах стадий заключается в способности руководства радикально менять свою позицию и стиль управления. Реальная проблема отсутствия роста на предприятии в отсутствии методики анализа необходимости перехода на следующую стадию, связанную с укрупнением предприятия.

Переход предприятий из одной стадии в другую требует новых подходов к управлению: четкого распределения полномочий и ответственности между уровнями, ясной постановки целей, использование демократического при принятии управленческих решений.

Питер Друкер утверждает, что для определения стадии роста, на которой находится предприятие, можно только путем проведения обстоятельного анализа достижения целей, принятых решений и связей в структуре управления /11/.

Первый анализ позволяет установить приоритеты в работе менеджеров; анализ решений связан с выявлением текущих проблем, требующих незамедлительного рассмотрения; анализ связей позволяет оценить эффективность отношений между руководителем и подчиненными. Рост предприятия является следствием правильного и грамотного управления и обусловливает необходимость изменений в структуре управления, а также требует разных подходов к поведению органов управления.

Поиск по сайту: