В коллективе

В руководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.

Источники конфликтных ситуаций в первичных трудовых коллективах являются:

-расхождение индивидуальных общих интересов;

-несоответствие способов действий отдельных людей принятым в коллективе нормам;

-резкое расхождение взглядов различных работников на одни и те же явления действительности, связанные с их трудовой и нетрудовой деятельностью;

-недостатки в организации производства и труда; нечеткое распределение функций и ответственности между работниками.

Конфликтные ситуации можно классифицировать по нескольким признакам, приведенным на рис. 6.3.

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или предприятие в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны /20/.

Рис. 6.3. Признаки классификации и виды конфликтных ситуаций

Противоречие, под которым понимается высказывание или поступок, направленный против кого или чего-нибудь, может являться начальным этапом конфликта. Поэтому в дальнейшем категории «конфликт» и «противоречие» будут рассматриваться под термином «конфликт».

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны. В различных ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает установить большее число альтернатив или проблем. Процесс принятия решений группой становится более эффективным, работники имеют возможность выразить свои мысли, удовлетворив личные потребности в уважении и власти. Различные точки зрения могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку их обсуждения проходят до их фактического исполнения. Модель конфликта как процесса показана на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Модель конфликта как процесса

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин возникновения конфликтной ситуации.

Основными причинами конфликта признаются ограниченность ресурсов, которые можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; в уровне образования; плохие коммуникации.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов:

1. Конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт познания, когда существует ситуация, в которой у сторон расходятся взгляды, идеи, мысли по решаемой проблеме.

3. Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства, эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком – это непосредственное столкновение сторон, в широком – это развивающийся процесс, стоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них. Характеристика этапов развития конфликта приведена в табл. 6.3.

В зависимости от особенностей конфликтной ситуации может быть осуществлена перестройка предприятия: изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности; может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами, их делят на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы решения конфликта состоят в следующем: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, признается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Таблица 6.3

Этапы развития конфликта

Еще один метод разрешения конфликтной ситуации – это применение координационного механизма, построенного как цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику. В управлении конфликтами очень полезны средства интеграции, такие как: управленческая иерархия; использование служб, осуществляющих связь между функциями; создание межфункциональных групп, целевых групп, проведение общих совещаний. Эффективным методом управления конфликтной ситуацией является вознаграждение, которое, оказывая положительное влияние на поведение людей, позволяет предотвратить дисфункциональные последствия. Внося вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогая другим группам организации, работники должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей конфликтной ситуации реализуется двумя способами – принуждением и убеждением. Сравнение данных стратегий управления конфликтами представлено в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Стратегии управления конфликтами

На предприятии наиболее часто возникает межличностный конфликт, вовлекающий двух или более индивидов, которые имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие межличностные стили разрешения конфликта. Данная матрица приведена на рис. 6.5.

Рассмотрим содержание данных стилей управления, применяемых руководителем для разрешения межличностных конфликтов.

1. Уход от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими. Человек старается уйти от конфликта, тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже занимаясь решением проблемы. Такой стиль может означать решение дать конфликту развиваться или попытку избежать конфликта, что может снизить его интенсивность. При таком подходе проигрывают обе стороны.

2. Разрешение конфликта силой как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиции другой стороны. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении поставленных целей.

3. Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием координировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

4. Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое учитывает интересы каждой стороны. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация необходимы для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Для разрешения конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления, связанные с использованием изменений в структуре предприятия. Данные методы направлены на снижение интенсивности конфликта и связаны с: использованием руководителем своего положения, дифференциацией и автономизацией подразделений, слиянием разных подразделений или созданием определенного «задела» в их работе.

Поиск по сайту: