Управленческие решения. Управленческое решение─ это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации

Управленческое решение ─ это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его при­нятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы,то есть сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях полу­чить желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно быть. В последнее время в практику широко внедряется трехмерное управленческое решение, которое предполагает:

- внимание к человеку;

- внимание к деятельности и задаче;

- эффективность и результат.

Это приводит к управлению по ситуации. В соответствии с ним не существует раз и навсегда данного способа управления. Лучший способ управления надо выбирать, исходя из сложившейся ситуации. Например, управление организацией в условиях реконструкции обычно отличается от управления в условиях успешного роста и развития.

Процесс принятия решения в чистом виде можно разделить на следующие составные части:

1) изучение ситуации;

2) взвешивание различных вариантов решения;

3) выяснения последствий и перспектив при разных вариантах решения;

4) оценка и сравнение перспектив при разных вариантах решения;

5) выбор решения из разных вариантов;

6) принятие решения и контроль за его исполнением.

Можно дать следующую классификацию управленческих ре­шений:

1. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические определяют цели и пути ее развития;

- тактические — конкретные способы движения к ним.
Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические ─ на низовых.

2. По масштабам:

- глобальные затрагивают организацию в целом;

- локальные касаются одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

- перспективные решения, последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);

- текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (об изыскании денег для проведения соревнований).

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:

- долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, поскольку будущую ситуацию трудно точно предуга­дать; они в основном касаются выбора направлений развития;

- среднесрочные решения (1-5 лет) отражаются в обязатель­ных для исполнения планах и целевых программах, в соответ­ствии с которыми осуществляются практические мероприятия по преобразованию организации;

- краткосрочные решения (до одного года) отражаются в текущих
планах, оперативных распоряжениях о текущем использова­нии производственного и кадрового потенциала.

4. По направленности воздействия решения могут быть внешние или внутренние.

5. По степени обязательности исполнения:

- директивные решения принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного руководства к действиям;

- рекомендательные решения готовятся совещательными орга­нами (комитетами или комиссиями) - их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает;

- ориентирующие решения предназначены для обеспечения
единства деятельности независимых субъектов.

6. По функциональному назначению:

- регулирующие решения (предписывают способ осуществле­ния тех или иных действий в определенных ситуациях);

- координирующие решения обеспечивают текущее взаимодействие субъектов управления;

- контролирующие решения служат для оценки результатов.

7. По способу принятия:

- консультативные решения принимаются после совета с под­чиненными или экспертами;

- совместные решения разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

- парламентские базируются на согласии большинства.

8. По широте охвата:

- общие решения касаются одинаковых для всех проблем (на­пример, о времени начала и окончания рабочего дня);

- специальные решения относятся к узким вопросам;

9. С точки зрения предопределенности:

- запрограммированные решения однозначно заданы ситуацией;

- незапрограммированные принимаются в новых, неординар­ных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предугадать;

10. По сфере реализации (оказание услуг, научные исследования, кадровая работа и т. п.).

11. По содержанию (технические, экономические и пр.).

12. По способам принятия ─ интуитивные, адаптационные, ра­циональные. На этих решениях следует остановиться поподробнее.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен (интуиция ─ способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое шестое чувство, которым обладают наиболее опытные менеджеры. Такие решения принимаются в условиях, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому по серьезным вопросам они допустимы лишь в крайнем случае.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, профессиональном и жизненном опыте, чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправ­кой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прош­лом были успешными.

Положительными сторонами такого решения является просто­та и оперативность; отрицательными - то, что здравый смысл на практике встречается весьма редко, а опыт может отсутствовать. Кроме того, действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, обуслов­ленная характером руководителя (в зависимости от него решения могут быть рис­кованными или взвешенными, инертными или импульсивными), его опытом, обра­зованием, пониманием ситуации в целом и отдельных проблем.

Рациональное решение основывается на строгом научном ана­лизе и помогает преодолеть многие недостатки предыдущих. Но и оно во многом субъективно, поскольку принимается живыми людьми.

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путем анализа общей ситуации выявляется так назы­ваемое проблемное поле, в рамках которого выявляются и форму­лируются в общем виде основные проблемы, подлежащие даль­нейшему исследованию.

Они всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается дея­тельность организации, например, подбор кадров (руководители часто вместо специалистов берут на работу род­ственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а занижен­ные, наоборот, скроют или приуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в про­цессе работы;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия, политические и эконо­мические кризисы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, по­этому чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осущест­влена по ряду признаков:

1) по важности. Важные проблемы, например, устаревшая структура аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудни­кам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает
только руководство;

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц, кого проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависи­мости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы.
Он измеряется вероятностью появления нежелательных последст­вий, например, цепочки новых проблем; крупного ущерба, подры­вающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности. Считается, что немедленного решения требу­ют до 80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, об­судить, а 5 % проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации. Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на от­дельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удается количествен­но описать исключительно главные элементы и взаимосвязи, что затрудня­ет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному опи­санию;

6) по возможности решения. Некоторые проблемы (их немно­го) нельзя решить в принципе; другие ─ лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых за­трат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее полного непонимания, ибо вле­чет за собой активные действия (непонимание ─ только бездейст­вие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы, которая может быть:

- описательной (изображать проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, более простыми;

- символической, в которой характеристики проблемы изображаются условными знаками, например, математическими.

После выявления и анализа проблемы происходит постановка конкретных задач по ее решению (снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как та­ковая и пр.).

Затем определяется целесообразность поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых техни­ческих и финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.

В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности ре­сурсов возникает задача определения приоритетности принятия решений.

Важным этапом в процессе поиска рационального решения яв­ляется определение критериев отбора окончательного варианта. Существует два вида таких критериев:

1) необходимые позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов, пересту­пать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и иные нормы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, техниче­ские условия эксплуатации спортивного оборудования;

2) желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обес­печение удобства и комфорта для работника); социальные (его за­щищенность, поддержка, безопасность), экономические, напри­мер, оказываемых услуг.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов реше­ний: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем. Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке.

Неоптимальными являются и противоположные друг другу би­нарные варианты (по принципу «или-или»).

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариант­ного решения, предполагающего достаточно большой диапазон возможных действий.

Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно попытаться выработать так называемое инновационное решение на основе искусственного комбинирования отдельных не противо­речащих друг другу элементов отклоненных решений. Поскольку такой подход в основном эклектичен, получить удовлетворитель­ный результат здесь довольно сложно.

Когда любая информация не может существенно улучшить ка­чество вариантов, наступает пора выбора окончательного реше­ния. При выборе окончательного решения учитывается, какие вы­игрыши или проигрыши могут иметь место для организации; ка­кие новые проблемы возникнут, потребуются дополнительные решения и материальные затраты. Принимается во внимание так­же степень соответствия варианта решения традициям и политике высшего руководства.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей. Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное ре­шение и впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.

Основные положения решения принято согласовывать с испол­нителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы, избежать возможных конфликтов в условиях взаимозависимости подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями).

В заключение решение утверждается руководством организа­ции (подразделения), которое распоряжается ресурсами, необхо­димыми для его реализации, и несет персональную ответствен­ность за результаты.

Поиск по сайту: