Управленческая структура организации и современные типы управленческих структур

Под управленческой структурой организаций можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Звенья управленческой структуры различаются объемом пол­номочий, масштабами и характером решаемых задач, потребно­стью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья ли­нейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (на­пример, финансовый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и орга­низация в целом, состоит не только из официальных подразделе­ний (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.

Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структу­ры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, пе­редают распоряжения, инструкции, координируют и контролиру­ют их выполнение.

Взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на от­сутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

Если при контактах между элементами управленческой струк­туры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредствен­ном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случа­ев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то ─ замес­тителей или низовых руководителей.

Другими формами взаимодействия являются информацион­ное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое взаимодействие, сводящееся к участию субъек­тов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.

Формирование управленческой структуры связано с разделе­нием труда и его специализацией.

В результате горизонтального его разделения в рамках органи­зации постоянно растет число обособившихся видов деятельно­сти. Необходимость их координации приводит к тому, что наряду с горизонтальным возникает и вертикальное разделение труда. В результате появляются субъекты, сконцентрированные исклю­чительно на выполнении управленческих функций.

Особенности управленческой структуры определяют следую­щие основные обстоятельства.

Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятель­ности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и слож­нее управленческая структура.

Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить.

Конкретная величина нормы управляемости зависит от сле­дующих обстоятельств:

1) характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее задачи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для орга­низации, тем норма управляемости ниже, и наоборот;

2) уровня знаний руководителя, способностей и квалифика­ции подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемо­сти;

3) новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

4) стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуника­ций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

5) состояния организационной культуры и морально-психоло­гического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;

6) территориальной разбросанности исполнителей, оторван­ности их от руководства; если они значительны, норма управляе­мости должна быть сравнительно низкой;

7) величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

8) физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты ре­акции и пр.). Чем они больше, тем выше норма управляемости.

В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее ее управленческая структура.

Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высо­ка, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в ре­зультате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их уча­стия.

В-третьих, управленческую структуру обусловливают техно­логические факторы. Так, в условиях механизации и автоматизации управленческая структура бываетгораздо более простой.

В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказы­вают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.

В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной структуры и межличностных от­ношений.

Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образо­вания и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

В-шестых, на управленческую структуру определенное влия­ние в некоторой степени оказывают естественные факторы ─ географические, или природно-климатические, например терри­ториальное размещение спортивных сооружений, экстремальность условий их деятельности.

В-седьмых, структура управления организацией во многом оп­ределяется характером ее деятельности. Для физкультурно-спортивных организаций она может быть одной, для посреднических в спонсорской деятельности ─ другой, для научных ─ третьей.

Эффективным структурам управления свойственны: динамич­ность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабли­ваться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее раз­витие).

На особенности управленческой структуры организации влия­ют виды полномочий, которыми располагают звенья управления. В соответствии с этим специалисты выделяют следующие основ­ные типы управленческих структур: линейную, функциональную, комбинированную.

Основу линейной структуры составляют линейные полномочия (а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воз­действует на объект управления. Такая структура существует в не­скольких вариантах:

1) элементарная структура (рис. 5) существует как само­стоятельная в небольших двухуровневых организациях и как со­ставной элемент структур управления в средних организациях.

В чистом виде это вид организационной структуры встречается крайне редко. Это специфические мини-организации, состоящие из менеджера и одного ─ двух спортсменов-профессионалов.

Рис. 5. Элементарная структура управления

2) сложная линейная структура (рис. 6) в чистом виде ха­рактерна для небольших многоуровневых организаций.

Рис. 6. Сложная линейная структура управления.

Этим структурам свойственны ясно выраженные линии полно­мочий и единоначалие, что исключает противоречивые задания, а следовательно, повышает оперативность и точность управленче­ских реакций. Этот вид организационной структуры встречается в спортивных профессиональных клубах, где спортсмены-профессионалы подчиняются тренерам, а тренеры председателю спортивного клуба.

Однако в линейных структурах не предусмотрено использова­ние специалистов, административные функции которых одновре­менно выполняют руководители. В условиях отсутствия горизон­тальных связей это приводит к их информационным перегрузкам, снижает эффективность работы;

3) линейно-штабная структура (рис. 7) предполагает, что звеньям управления, осуществляющим линейные полномочия, придается группа специалистов, обладающих рекомендательными и контрольными полномочиями (так называемый штаб, или аппарат). В его задачи входит сбор и анализ информации, подготовка про­ектов решений, текущее консультирование руководства, проведе­ние контроля.

Существование штабных подразделений обусловлено сложно­стью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны специалистов, ос­вобождающей его от текущей, аналитической и подготовительной работы.

Рис. 7. Линейно-штабная структура управления

Аппарат значительно расширяет возможности линейного управления, но в то же время сохраняет его недостатки и добавляет кним новые, а именно:

1) все решения хотя и готовятся специалистами, но по-прежнему независимо от их важности принимаются первым лицом, пе­регрузка которого в целом сохраняется;

2) деятельность аппаратчиков, несмотря на высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые решения час­то не соответствуют потребностям практики;

3) неучастие в реализации решений рано или поздно приводит к снижению их качества, порождает бюрократизм и безответствен­ность.

Данный тип организационной структуры довольно широко применяется в физкультурно-спортивных организациях (федерации по видам спорта, комитеты по отдельным видам спорта).

Функциональная структура (рис. 8), предложенная в начале XX в., организуется с целью устранить недостатки чисто линейных структур.

Ее основу составляют управленческие подразделения, наделен­ные функциональными полномочиями (плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п. службы) и призванные конкретизировать решения общего руководства применительно к линейным подразделениям. По мысли предложившего такую структуру А. Файоля, в условиях глубокой специализации производства это должно обеспечивать высокое качество принимаемых решений.

На деле же решения функциональных служб зачастую противо­речат друг другу, что порождает борьбу за их приоритетность, кон­фликты, дезорганизацию управления.

Легко представить себе ситуацию, когда в учебном заведении каждый препода­ватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его предметом, пусть действительно важным и нужным, забросив все остальные.

Названный тип организационной структуры встречается в физкультурно-спортивных организациях, в частности в международных федерациях по виду спорта. Примером может служить взаимодействие вице-президентов (функциональных руководителей), отвечающих, как правило, за отдельные направления деятельности международной федерации, с национальными федерациями по видам спорта.

Рис. 8. Функциональная структура управления

Комбинированные структуры вызванны к жизни усложнением организаций и процесса управления ими. Они со­держат звенья, обладающие (зачастую одновременно) разными ти­пами полномочий. К таким структурам можно отнести:

1) линейно-функциональную структуру. В ее рамках штаб­ные подразделения, обладавшие прежде лишь консультативными, согласительными и контрольными полномочиями, в дополнение к ним наделяются функциональными и линейными.

В силу функциональных полномочий они предписывают ос­тальным подразделениям соответствующие методы работы. Ли­нейные же полномочия возникают потому, что сами штабные (те­перь функциональные) службы становятся иерархичными и их вышестоящие уровни выполняют по отношению к нижестоящим чисто линейные функции.

Примером линейно-функциональной структуры является централизованно-функциональная (рис. 9), предполагающая подчинение группы близких видов управленческой деятельности функциональному руководителю высшего ранга, например вице-президенту по соответствующему направлению.

Рис. 9. Централизованно-функциональная структура управления

Линейно-функциональное управление существенно ослабляет главный недостаток штабного управления ─ перегрузку руководителей, и осо­бенно первого лица. В то же время оно подрывает линейные полно­мочия, принцип единоначалия, приводит к усложнению внутрен­них связей, усиливает бюрократизм, увеличивает административ­ные расходы. Названная функциональная структура универсальна по свому характеру и весьма распространена в физкультурно-спортивных организациях вплоть до использования в различных модификациях (например, Европейская ассоциация легкой атлетики; Международная ассоциация тренеров по легкой атлетики и т. д.);

2) матричную структуру. В ее рамках исполнители одно­временно подчиняются двум руководителям ─ временной проект­ной группы и организации (подразделения), компетенция кото­рых четко разграничена (рис. 10).

Один выполняет чисто административные функции: обеспечи­вает выполнение работ необходимыми ресурсами, следит за со­блюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, органи­зует повышение квалификации и пр. Другой, например главный тренер, руководит подготовкой команды к конкретным соревнованиям и отвечает за конкретный результат.

Матричная структура управления на уровне корпорации, например, предпола­гает одновременное использование отраслевого и регионального принципов, в со­ответствии с которыми каждый управляющий отделением подчинен двум вице-президентам – федерации по виду спорта и региональному.

Достоинствами матричной структуры считаются:

- обеспечение высокой целевой ориентации работ и их гибкой адаптации к меняющейся ситуации;

- разделение полномочий и предоставление руководителю проекта возможности сосредоточиться на решении главных задач и не отвлекаться на административные и хо­зяйственные дела;

- создание в лице двух руководителей системы противовесов, стабилизирующих управление в целом.

В то же время такие структуры сложны, громоздки, а двойное подчинение исполнителей делает их внутренне конфликтными. Поэтому они плохо приспособлены к работе в критических ситуа­циях, не позволяют обеспечить экономию на масштабах и требуют для своего внедрения высокой общей культуры персонала. Применение такой структуры оправдано в случае выполнения дорогостоящих и долговременных программ (например, в Олимпийском комитете страны организован Организационный комитет в связи с организацией и проведением Олимпийских игр);

Рис. 10. Функционально-матричная структура управления

3) программно-целевые управленческие структуры, суще­ствующие в двух вариантах.

Если деятельность по выполнению целевой программы обособ­ляется в полностью приданных ей подразделениях, управление строится на основе проектного принципа. Исполнители програм­мы при этом административно подчиняются ееуправленческим структурам, выполняющим линейные функции.

Если программа выполняется подразделениями, продолжаю­щими наряду с этим свою обычную деятельность, ее управленче­ские структуры выполняют лишь координационные функции. Этот тип структуры применяется при реализации в организациях, где реализуются целевые комплексные программы (например, Целевая комплексная программа «Развитие физической культуры и спорта в Орловской области») ;