Кейс 3. Роль культуры в формировании стратегических альянсов

Этап 1 Крупная германская фирма «Сигма АГ» с общей числен­ностью занятых около 400 тысяч и включающая около 500 предпри­ятий, расположенных в разных странах мира, занимает устойчивое положение на мировом рынке информационной, бытовой, и теле­коммуникационной техники, транспортных средств и энергетичес­кого оборудования. Рыночные перемены в России обусловили инте­рес фирмы к российскому рынку. Этому содействовало также и обо­стрившаяся в последнее время конкуренция на мировом рынке. На первом этапе проникновения на российский рынок была избрана такая организационная форма, как представительство. Оно было от­крытов Москве, и его функции состояли в анализе потребностей российского рынка, рекламе продукции фирмы, поиске конкретных потребителей продукции и проведении предварительных перегово­ров о продаже оборудования. Окончательное решение о заключении торговых контрактов принимали компетентные уполномоченные спе­циалисты фирмы, выезжающие для этого из Германии в Москву. Представитeльcтвo было полностью укомплектовано германскими спе­циалистами, имеющими хорошее образование, но небольшой прак­тический опыт. Некоторые из них знали русский язык. Главой пред­ставительства был один из опытнейших менеджеров фирмы г-н Юрген Вигель в возрасте 45 лет, проработавший в ней 10 лет. Он организовывал и некоторое время возглавлял аналогичное представительство в Дании. Именно предложенный им вариант организации представительства был реализован в Москве.

Результаты работы данного представительства в течение двух лет с момента организации оценивались руководством компании как не вполне удовлетворительные. Руководство обратило внимание на тот факт, что некоторые фирмы из Юго-Восточной Азии, вышедшие на рынок в более поздний период, более интенсивно наращивают объемы продаж на рынке при сопоставимом уровне затрат. Российский рынок оценивается фирмой как емкий и потому считается перспективным. Для исследования ситуации, с целью выработки предложения по реорганизации работы представительства из головной компании в Москву был направлен ведущий менеджер Хорст Краузе, до этого руководивший аналогичным представительством в Польше. ОН при­влек к анализу московскую консалтинговую фирму. Кроме этого ситуацию изучала и группа специалистов представительства.

Задание 1

1. Внимательно прочитайте ситуацию и дайте обоснованное предложение по реорганизации работы представительства на основе уче­та культурных различий от консалтинговой группы (группа 1), группы специалистов представительства (группа 2).

2. Сравните два варианта решения проблемы и сделайте обоснованный выбор (группа 3):

а) при сохранении количества работников провести реструктуризацию кадрового потенциала путем замены части немецких специа­листов российскими, которые будут заниматься изучением российского рынка и взаимодействовать с российскими фирмами­посредниками, находящимися в Москве;

б) при сохранении кадрового потенциала представительства привлечь к его управлению в качестве заместителя руководителя российско­го специалиста, имеющего большой опыт работы, обширные де­ловые и личные связи.

Поиск по сайту: