Исследование конкурентов

Анализ конкурентной среды. Основные факторы, определяющие конку­ренцию в отрасли. Модель М.Портера.

Фирма осуществляет свои функции, пребывая в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некото­рого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и поки­дать его. Они соперничают между собой в праве про­дать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести меж­ду собой спор за право купить определенный товар у определен­ной фирмы. Чем больше участников рынка при данной емкости рынка, тем острее соперничество между ними.

Конкурентная среда -рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим ко­шельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фир­мами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупате­лей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойства­ми, чем у конкурента.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направ­ленных на достижение конкурентного преимущества, на завоева­ние прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся усло­вий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть по­тенциальных клиентов, и получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз­можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы -достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более проч­ную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика ос­новных рыночных параметров фирмы и ее товара относитель­но конкурента.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. [2]

На рис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5.Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием барьер входа в отрасль, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

Рис. 1. Концепция конкуренции[3]

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма Ливайс несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы “тройка”. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для Ливайс не представляло существенных трудностей. Ливайсу, несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. Ливайс со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

При угрозе замены данного продукта новыми продуктами имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Классификация конкурентов и последо­вательность их изучения.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

В диагностике конкурентной среды существуют три направления: аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные ме­тоды оценки (статистические характеристики деятельности кон­курентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, от­ражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы эко­номического шпионажа); экспертная диагностика - методы экспертных оценок, пост­роение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии; имитационная диагностика - использование имитационных мо­делей, которые разработаны на основе маркетингового наблюде­ния и позволяют «проигрывать» на компьютере различные вари­анты конкурентной борьбы.

Исходная задача конкурентного анализа заключается в кон­статации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в характеристике модели конкуренции (моно­полистическая, олигополистическая, истая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможнос­ти появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-за­менителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов.

Для диагностики конкуренции используется матрица конку­ренции, которая должна содержать факты и статистические дан­ные.

Изучение конкурентов осуществляется в три этапа: выявление действующих и потенциальных конкурентов; анализ деятельности, целей и стратегии конкурентов; выявление сильных и слабых сторон их деятельности. Источниками изучения конкурентов являются: рекламные проспекты, торговые выставки и ярмарки, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей фирм, обзоры в коммерческой периодике, материалы конференций. Кроме этого используются сведения, получаемые от потребителей, с биржи, от экспертов по рынку, информация из государственных юридических и экономических учреждении. Получают сведения и путем опроса потребителей и посредников.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе оценки потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, причем последние группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция:

— фирмы, предлагающие тот же вид товара на тех же рынках:

— фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, а выход их на данный рынок является вероятным;

— фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный товар на рынке.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов является вторым этапом проведения исследования. Без углубленного анализа особенностей характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить свои потенции на рынке сбыта. Учитываются размеры, темпы роста и прибыльности фирм-конкурентов; мотивы и цели производственно-сбытовой политики; текущая и предшествующая стратегия сбыта; структура затрат на производство; организация производства и сбыта; уровень управленческой культуры.

Не все факторы поведения на рынке могут быть проанализированы. Особые трудности представляет исследование структуры затрат и издержек. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные: численность занятых; структура прямых и накладных расходов; сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих: капиталовложения в основной капитал и запасы; объем продаж и число предприятий.

Слабые и сильные стороны деятельности конкурентов — это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором на основе полученных данных формулируются выводы относительно возможных способов противостояния стратегии фирм-конкурентов. Это позволяет определить варианты выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли. По данным американских маркетологов, только 20% из всех новых товаров, поставляемых на рынки, находят спрос. Причинами такого положения являются ошибки в определении спроса, дефекты в товарах, неправильно выбранный момент выхода на рынок и т.п.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наибо­лее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разно­образных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дей­ствовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширять рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения но­вых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой биз­нес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонитель­ные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуще­ствами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пас­сивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодей­ствия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно при­быльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических по­требностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на про­дукты-заменители. Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для фирмы относятся другие производители идентичного продукта. Ко второй — производители всех других аналогичных товаров-заменителей.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут про­водиться специальные маркетинговые исследования. Для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спра­шивают, когда они в последний раз купили продукт, и какие другие альтернативные продукты они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если продукт отсутствует в продаже?» Подоб­ную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждод­невное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напит­ки группируются по ситуациям их применения. Данная информация так­же используется при определении приоритетных конкурентов.

Поиск по сайту: