Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Наиболее широко распростра­ненный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации Мак-Кинзи).

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух парамет­ров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществля­емых всеми организация ми-конкурентами.

Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая - продукт Б, конкурируют на одном рынке (рис. 2.1). Принимаем, что Е по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны, и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а, следовательно, и больше производят. Из-за большего масштаба производства себесто­имость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реа­лизации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продук­та А.

Рис. 2.1.1. Иллюстрация понятия «рыночная доля»

Рассмотрим понятие «рыночная доля» на примере.

Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной ин­формацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситу­ации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас «экономической плавучести» у орга­низации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее сни­жение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурен­тоспособности.

Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить боль­шую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

На рис. 2.1.2 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов.

Рис. 2.1.2. Матрица Бостонской консультационной группы

В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для по­казателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показате­лей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, например, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продук­ты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называ­ются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. У «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звез­ды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — V, то они называются «дойными коровами» и являются генератора­ми денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сред­ства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначитель­но), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высо­ком — У продукты называются «трудными детьми», их надо специально изу­чать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превра­титься в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель V имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возмож­ности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное во­зобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого по­казателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты начинают свою жизнь на рынке как «труд­ные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса перехо­дят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или органи­заций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются дан­ные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нуле­вую точку на оси У могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные зна­чения скорости изменения объема продаж (рис. 2.1.3).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы (рис. 2.4).

Высокая Низкая

Относительная рыночная доля

Рис. 2.1.3. Расширенная концепция матрицы БКГ

На данной матрице появляются две до­полнительные позиции; «боевые лошади», приносящие небольшие денежные сред­ства, и «птицы додо», приносящие орга­низации убытки.

С помощью данных матриц руководи­тели решают вопросы определения на­правлений предпочтительного инвестиро­вания с целью завоевания большей ры­ночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ име­ет определенные недостатки. Первая груп­па недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Существуют трудности сбора данных о рыночной доле и скорос­ти роста рынка. Для преодоления этого не­достатка могут использоваться качествен­ные шкалы, использующие такие града­ции, как: больше, меньше, равно и т. п.

Матрица БКГ дает статическую картину положе­ния СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе, которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться иссле­дуемые продукты спустя один год?» Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фик­сируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, отно­сится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эф­фект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка при­влекательности рынка только по показателю скорости изменения объема про­дажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании СЕ.

Матрица СЕ, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 2.1.4).

Рис. 2.1.4. Матрица ОЕ

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников. Возможно взвешивание используемых показателей.

Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризую­щих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кото­рая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать, зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины при­были, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, следующие:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

- инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной ско­ростью;

- концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

- специализации на основе сильных сторон деятельности;

- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

- ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объем; продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам обеспечение высокой прибыльности путем повышения производи­тельности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентра­ция инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечи­вается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и ра­ционализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

- перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

- концентрации на привлекательных сегментах;

- защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- модернизации продуктовой линии;

- минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы СЕ. В основе всех их лежит стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DMP- матрица направленной политики) (рис. 2.1.6).

Рис. 2.1.6. Матрица Shell/DMP

В дан­ной матрице по сравнению с матрицей СЕ сделан еще больший упор на коли­чественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в мат­рице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который явля­ется показателем краткосрочного планирования, в матрице СЕ, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного плани­рования, то модель Shell/DMP предлагает при принятии стратегических реше­ний держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Несмотря на видимые преимущества модели Shell/DMP как матрицы мно­гопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ог­раниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Основополагающей идеей модели Shell/DMP является идея, заимствован­ная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефици­том путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут погло­щать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящими­ся в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DMP ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высо­ким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жиз­ненного цикла» (рис. 2.1.6).

Рис. 2.1.6. Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла»

Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис.2.1.6, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие до­минирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные про­дукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидаци­ей данного бизнеса.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно тру­доемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количествен­но измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив.

Рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обус­ловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассмат­ривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ дей­ствуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, со­здание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов.

Методы портфельного анализа дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуе­мые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

SWOT - анализ: сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможно­сти и угрозы

SWOT -анализ является экспертизой внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды. Он характеризует: [4]

- Силы - преимущества организации;

- Слабости — недостатки организации;

- Возможности — факторы внешней среды,- использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухуд­шать положение организации на рынке.

SWOT -анализ может осуществляться как для орга­низации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальней­шем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (ви­дов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 2.2.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Таблица 2.2.1

Анализ сильных и слабых сторон организации

Внутренняя среда пронизывается организа­ционной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе затруд­нен.

Но можно экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; пси­хологический климат в коллективе и т. п.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состо­ит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организа­ции, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Если объединить данные табл. 2.2.1, то можно построить матрицу «важность — эффективность» (рис. 2.2.2), в клеточках которой делаются выводы по результа­там анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Рис. 2.2.2. Матрица «важность — эффективность»

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентри­рует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT -анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3. Матрица SWOT

Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень боль­шую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также дол­жны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

Реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Поиск по сайту: