Оценка конкурентной позиции предприятия

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направ­ленных на достижение конкурентного преимущества, на завоева­ние прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся усло­вий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть по­тенциальных клиентов, и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз­можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы -достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более проч­ную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика ос­новных рыночных параметров фирмы и ее товара относитель­но конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представля­ет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Многие маркетологи называют объективным показателем, способным обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы долю, которую пред­приятия занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26).

Таблица 5.26

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (табл. 5.27).

Таблица 5.27

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Заполненная матрица позволяет определить статут предприя­тия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию. Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать на­ступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с кон­курентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему воз­можность проводить стратегию атаки (создать новый товар с луч­шими характеристиками найти более выгодный сегмент, погло­тить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 зас­тавят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поис­ком более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохра­нить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью полу­чить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадран­тов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пере­смотреть конкурентную стратегию.

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завое­вать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получа­ем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (Q), а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистичес­ки это выражается следующей цепочкой:

Не только доля рынка является характеристикой конкурент­ной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завое­вать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурен­та, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятель­ность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, фор­мы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной сте­пени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролиру­емых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты зани­мают особое место, так как контроль проявляется в форме кон­курентной борьбы.

, в процессе маркетингового анализа необхо­димо определить форму конкуренции, для чего целесообразно от­слеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продава­емые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ста­вит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосход­ства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделя­ют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внеш­нее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спро­са, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав­нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на ос­нове объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть про­данным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурен­тов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помо­щью балльной системы оценок (аналогично интегрированному по­казателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр со­ответствует нормативам или требованиям потребителей (выявлен­ным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы кон­курента. Разность баллов по каждому i-му параметру (d) взвеши­вается по рангу важности данного параметра (R), который опре­деляется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рас­считывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества то­вара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов кон­курентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработан­ный маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном(табл.5).

Таблица 5.

Индикаторы конкурентоспособности

По оценкам, полученным на основании собранной информа­ции, можно выявить конкурентное преимущество или конкурен­тные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает исполь­зовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим ме­тодику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара соб­ственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа то­вара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене при­оритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластич­ность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на едини­цу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квад­ранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С -стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходя­щих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помо­щью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диаго­нали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на мар­кетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблю­дения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склон­ности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борь­бы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

* экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

* инновационная технологическая стратегия: выпуск новых то­варов высокого качества;

* ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

* коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

* стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят: проработка на­правлений товарной политики конкурентов (производство и ин­новационный процесс, ассортимент продукции); изучение уров­ня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация ра­ботников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение по­зволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, час­тоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таб­лица анализа конкуренции и конкурентов. В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки воз­можного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенци­ала конкурентов собираются и анализируются следующие сведе­ния:

• о направлениях их товарной политики (технология производ­ства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

• о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

• об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы то­вародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы тор­гового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

• о финансовом положении конкурентов.

Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, ква­лификация работников маркетинговой службы. Важную роль иг­рает мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной сре­де. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель - выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий фир­мы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа.

Рис. 5.21. Матрица SWOT

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента. Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасно­стью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торго­вые мощности должны быть рассчитаны не только на нормаль­ный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероят­ность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкуренто­способными (см. 5.4).

Американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предло­жил следующую формулу для определения конкурентного статуса:

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 - слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий, которые, например, ежеквартально организует Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ.

Конкурентоспособ­ность предприятия в целом.

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом пред­полагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исход­ные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную кар­тину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потен­циале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, про­изводственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббист­ская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить сле­дующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятель­ности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. Глава 6

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и сред­ствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможнос­ти перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основны­ми фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Рыночная иена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способ­ности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глу­бокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов то­вародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб пред­приятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, ха­рактеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане сво­ими отношениями с государственными и местными властями, обще­ственными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления ис­следования деятельности фирм -конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентос­пособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Со­бранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 6.15)

Рис. 6.15. Многоугольник конкурентоспособности

Иногда, определяется интегральный показатель конкурентоспособности.

По каждой оси для отображения уро­вня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 6. 14 оценка проводилась только по 8 факторам) используется опреде­ленный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изоб­ражая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоуголь­ника конкурентоспособности также для продуктов -конкурентов и мар­кетинговой деятельности фирм -конкурентов в целом.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнитель­ному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным на­правлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнитель­ный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и сла­бые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреп­лению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Поиск по сайту: