Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года

Руководители нашего государства обращают большое внимание на сферу физической культуры и спорта[4]. В соответствии с поручением Президента Российской Федерации (октябрь 2008 г.) Министерство спорта, туризма и молодежной политики РФ была разработана и утверждена распоряжением правительства страны от 7 августа 2009 г. № 1101-р «Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года».

Целью Стратегии является создание условий, обеспечивающих возможность для граждан вести здоровый образ жизни, систематически заниматься физической культурой и спортом, получать доступ к развитой спортивной инфраструктуре а также повышение конкурентоспособности российского спорта. Одной из основных задач, требующих решения для достижения поставленной цели, является развитие организационно управленческого обеспечения спортивной деятельности, которое предполагает совершенствование системы управления сферой физической культуры и спорта на всех уровнях. В рамках реализации Стратегии и Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы» определены три основных направления развития физической культуры и спорта:

- укрепление и развитие материально-технической базы;

- широкое привлечение населения, в том числе детей, подростков и молодежи, в спортивные секции и на спортивные площадки;

- создание необходимых условий для подготовки спортсменов высокого класса.

Для решения поставленных Президентом Российской Федерации Д.А. Медведевым и правительством страны стратегических задач развития физической культуры и спорта необходимы профессиональные кадры, в том числе и спортивные менеджеры. Статистические данные показывают, что из 302,5 тыс. работников физической культуры и спорта, работающих в отрасли в 2009 г., только 62,8% имели высшее специальное образование.

Проблемная ситуация состоит в том, что сфера физической культуры и спорта и общество в целом испытывают потребность в квалифицированных физкультурных кадрах различного профиля для реализации программ, связанных с совершенствованием данной сферы, а также с оздоровлением и физическим развитием населения. Однако значительная часть выпускников физкультурных учебных заведений не ра­ботает по специальности. В последнее время эту проблему осложнил мировой финансовый кризис, который заметно отразился на трудоустройстве молодых специалистов.

По данным Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ, около 40% выпускников учреждений среднего и, особенно, высшего профессионального образования, получив специализированную подготовку, в отрасли не работают.

Целевые показатели реализации стратегии приведены в табл. 2.

Таблица 2

Целевые показатели реализации «Стратегии развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года»

Решение задач, сформулированных в Стратегии, требует модернизации системы физического воспитания в дошкольных, школьных и профессиональных образовательных учреждениях. Для этого необходима реализация комплекса мер:

• создание условий и стимулов для расширения сети физкультурно-оздоровительных комплексов, детско-юношеских спортивных клубов и спортивных команд, функционирующих на базе образовательных учреждений и по месту жительства;

• внедрение новых проектов образовательных учреждений с обязательным строительством объектов спорта;

• сохранение обязательной формы физкультурного образования;

• внедрение рекомендаций по повышению эффективности проведения обязательных уроков физической культуры в системе образовательных учреждений;

• создание в общеобразовательных учреждениях спортивных классов с углубленным изучением предмета «Физическая культура»;

• создание в образовательных учреждениях детско-юношеских спортивных и туристских клубов (центров);

• разработка и внедрение образовательных программ физического воспитания детей с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов для образовательных учреждений всех типов;

• развитие инфраструктуры детско-юношеского и спортивно-оздоровительного туризма и его внедрение в образовательных учреждениях, в спортивно-оздоровительных лагерях, базах рекреационно-реабилитационного типа и учреждениях санаторно-курортного профиля;

• создание в образовательных учреждениях туристских клубов и совершенствование подготовки инструкторов спортивного туризма.

4.1.2. Программно-целевое планирование в сфере физической культуры и спорта

Программно-целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности спортивных организаций на достижение поставленных целей. Оно построено по логической схеме «цели - пути - способы - средства». В данном случае в основе процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Программно-целевой метод планирования состоит в отборе приоритетных целей развития физической культуры и спорта, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достиже­нии и заданные сроки с максимальной эффективностью при требуемом обеспечении ресурсами. Реализация программно-целевого метода в сфере физической культуры и спорта осуществляется в виде федеральных и региональных целевых программ, которые являются одним из важнейших инструментов политики государства. Целевая программа может включать в себя несколько подпрограмм, направленных на решение конкретных задач в рамках программы. Например, ФЦП «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы» имеет подпрограмму «Развитие футбола в Российской Федерации на 2008-2015 годы». Деление целевой программы на подпрограммы осуществляется исходя из масштабности и сложности решаемых проблем, а также необходимости рациональной организации их решения. Разработка проекта и утверждение целевой программы включают в следующие основные этапы:

- отбор проблем для программной разработки;

- разработка проекта концепции;

- принятие решения о разработке проекта целевой программы Правительством РФ (субъекта РФ) и утверждение концепции;

- экспертиза проекта целевой программы;

- рассмотрение проекта целевой программы на заседании Правительства РФ (субъекта РФ);

- утверждение целевой программы Правительством РФ (субъекта РФ).

Целевые программы, подпрограммы, государственные заказчики и государственные заказчики-координаторы утверждаются Правительством РФ. После утверждения государственный заказчик в установленном порядке заключает с исполнителями программы контракты на финансирование мероприятий программы (подпрограммы) на основе соглашений о намерениях и с учетом объемов финансирования за счет средств федерального бюджета на очередной финансовый год. Государственный заказчик целевой программы может на договорной основе передавать организациям часть своих функций на условиях, определяемых Правительством РФ при утверждении целевой программы. В настоящее время разработаны и реализуются следующие стратегии, концепции и программы, касающиеся развития ФКиС в стране.

1. Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы», утвержденная постановлением Правительства РФ от 11 января 2006 г. № 7.

2. Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства от 7 августа 2009 г. № 1101-р.

В отдельных регионах России действуют собственные программы. Например, в Москоской области существуют:

- Концепция развития физической культуры и спорта в Московской области в период 2007-2015 гг.;

- Муниципальные целевые программы развития физической культуры и спорта районов и городов Московской области.

Целевые программы финансируются за счет средств федерального бюджета, региональных, муниципальных бюджетов, иных источников финансирования, в том числе средств государственного социального страхования, инвестиционных и благотворительных взносов юридических и физических лиц. Объем бюджетного финансирования, необходимый для реализации программы, уточняется ежегодно при формировании бюджета на очередной финансовый год исходя из возможностей бюджета и его доходной части.

Программно-целевое планирование способствует консолидации усилий различных ведомств, организаций, учреждений, независимо от их организационно-правовых форм, в целях ре­шения первоочередных проблем развития физической культуры и спорта.

4.1.3. Стратегическое планирование деятельности спортивной организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии организации и достижение ее целей. Учитывая это, стратегия, как правило, формулируется и разрабатывается высшим руководством организации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается необходимыми исследованиями и фактически­ми данными. С этой целью организация должна постоянно за­ниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.

Стратегический план придает организации определенность и индивидуальность, открывает перспективу для ее функцио­нирования. Являясь целостной программой действий в течение длительного периода времени, стратегический план в то же время должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию по причине постоянно меняющейся деловой и социальной обстановки.

Многие организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В то же время, само по себе стратегическое планирование не может гарантировать 100% успеха, так как организацию может потерпеть неудачу, например, из-за ошибок в контроле. Тем не менее, формальное планирование создает ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает основу для принятия решений, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Оно способствует снижению риска при принятии решения, помогает создать единство общей цели внутри организации и представляет собой технологический процесс подготовки организации к будущему. Ключевые компоненты планирования цели, стратегия, политика организации, процедуры и правила, бюджет. На рис. 1 представлена модель процесса стратегического планирования.

Рис. 1. Основные этапы стратегического планирования

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - миссия. Для осуществления миссии вырабатываются цели, которые будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если они: правильно сформулированы, доведены до всех членов организации, а осуществление их стимулировано. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в каком руководство организации участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и возможности организации.

Диагностический этап начинается после установления миссии и целей организации. Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к орга­низации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды необходим для про­гнозирования возможностей и предупреждения угроз для существования организации. На этом этапе подвергаются детальному анализу экономические, политические, рыночные, технологические и международные факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает определенное влияние на цели организации. Такие факторы экономической среды, как темпы инфляции, уровень занятости, стабильность курса валюты и налоговая ставка, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Любой из перечисленных факто­ров может представлять для организации либо угрозу, либо новую возможность. Руководство спортивных организаций должно следить за нормативными документами региональных, местных органов и федерального правительства; отношением политиков к их деятельности и т.п.

Изменчивая внешняя среда характеризуется многочисленными факторами, которые могут оказывать воздействие на успех или провал организации. К этим факторам можно отнести изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли, возможности проникновения на рынок и т.д. Анализ факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить свои позиции по отношению к конкурентам. Изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежно проигрышное конкурентное положение. Так, например, в спорте появление новых эффективных средств подготовки спортсменов высокой квалификации (или «новинки» фармакологии, экипировки) заставляют разрабатывать новые методические подходы к организации и осуществлению тренировочного процесса.

Ни одна организация не может игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Это положение особенно актуально для спортивных клубов и команд. В анализе конкурентов должно присутствовать, по крайней мере, четыре диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли и углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Другими словами необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2.Какие вероятные шаги и изменения в стратегии предпримет конкурент?

3.В чем уязвимость соперников?

4.Что может спровоцировать крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Для успешного планирования руководство должно иметь представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о наиболее существенных внешних проблемах. С этой целью проводится управленческое обследование. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации - это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз работы организации

В обследование рекомендуется включать пять видов деятельности организации - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство (учебно-тренировочный процесс), человеческие ресурсы (состав команды с точки зрения возможностей спортсменов для достижения поставленных целей), а также культура и образ организации. Система обследований состоит из определенных стандартных шагов: сбор информации, ее документирование, анализ и использование. Важным элемент на этапе анализа является метод сравнения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволяет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10% в год, это считается хорошим показателем. Но если конкурентов продажи выросли на 20%, то результат 10% представляется не таким уж хорошим.

При обследовании слабых и сильных сторон организации необходимо учитывать квалификацию сотрудников, компетентность высшего руководства, текучесть кадров, эффективность системы вознаграждения, систему подготовки руководящих кадров и т.д. Особое направление составляют характеристики личной деятельности сотрудников организации – навыки, знания, способности, предложения, ожидания, достижения. Организация, обладающая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура организации и ее образ (имидж, бренд) - нетрадиционные факторы, за которые прямую ответственность несет высшее руководство организации. Они имеют решающее значение в глазах потребителей (например, болельщиков) для успешной деятельности организации. С другой стороны, культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Под имиджем понимают все то, что отличает данную организацию в лучшую сторону от других аналогичных организаций. Он стимулирует покупку товаров у определенной фирмы, занятия «модными» видами спорта и в определенных спортивных организациях, поддержку «своей» команды и т.д.

Цель исследования заключается в улучшении работы организации. Информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они лучше понимают свою роль в организации. Еще одна существенная функция таких обследований - обеспечение непрерывной обратной связи. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегического планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Выявление сильных и слабых сторон организации позволяет руководству определить проблемы, которые требуют немедленного внимания, и те, решение которых может подождать. Решив эту задачу, руководство может приступить к разбору стратегических альтернатив с целью определения наиболее оптимального пути. На выбор влияют разнообразные факторы: степень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени. Перед организацией стоит четыре основных стратегических альтернативы, хотя каждая из них имеет множество вариантов. К ним относятся: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.

Дня первой альтернативы характерным является установление целей от достигнутых результатов. Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня целей. Она встречается в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями. Рост организации может быть как внешним, так и внутренним. Для стратегии сокращени я характерно установление уровня целей ниже достигнутых в прошлом. В рамках этой альтернативы возможны несколько вариантов: ликвидация организации, отсечение лишнего (закрытие отдельных филиалов, подразделений), сокращение и переориентация.

Стратегическое планирование приобретает смысл в то случае, если оно реализуется. Цели организации, являясь важнейшим компонентом эффективного планирования, еще не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений. С этой целью руководство организации должно разработать дополнительно планы и конкретные указания по обеспечению целей, их увязки и организовать процесс реализации стратегического плана в целом. Успешная реализация плана требует разработки долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил.

Для выполнения долгосрочной стратегии вырабатываются краткосрочные цели, этот процесс называется тактикой. Например, план подготовки спортивной команды на четырехлетний цикл является долгосрочной стратегией, а годичный план, решающий задачи подготовки и согласующийся с общим долгосрочным планом, будет представлять краткосрочную стратегию или тактику. Существуют правила создания тактически планов: они разрабатываются в развитии стратегии; рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегия; участие в работе над тактическими планами принимает руководство среднего звена. Имея в наличии долгосрочные и тактически планы, руководство организации разрабатывает дополнительные ориентиры. Таким ориентиром является политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчает достижение целей. Она представляет собой своеобразный «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия при достижении цели или выполнении задачи. В то же время политика сохраняет постоянство целей, позволяет избежать принятия легковесных решений, основанных на требованиях данного момента.

Примером в спорте может быть политика:

- омоложение команды,

- равных возможностей,

- ставки на легионеров,

- комплектование сборной на базе сильнейшего клуба страны,

- основанная на национальных традициях и ценностях,

- ориентированная на «звёзд»,

- ставки на ветеранов,

- комплектование команды на базе лучших звеньев отдельных клубов,

- ориентированная на игроков – участников национального чемпионата,

- сочетание различных политик.

Одной политики бывает недостаточно, и в этом случае руководство разрабатывает процедуры и правила. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, и рассчитаны они, как правило, на ситуации, в которых имеет место несколько связанных между собой событий. Правила определяют внутреннюю культуру организации (например, правила внутреннего распорядка, правила техники безопасности и т.п.). Инструментом планирования является бюджет, при помощи которого руководство отвечает на фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются у организации? Как именно их следует использовать? Бюджет – это и метод распределения ресурсов для достижения целей организации.

4.1.4. Бизнес-планирование в спортивном менеджменте

В условиях быстрых изменений в экономике важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования (Сейранов С.Г., Жолдак В.И., 2006). Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления (Золотов М.И., 2003). Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего мероприятия, анализирует проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяет способы решения эти проблем. Бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в то или иное мероприятие и принесет ли оно доходы, которые окупят затраты сил, средств и принесут прибыль?

Бизнес-план - это план построения бизнеса, который сегодня все больше используется в коммерческом секторе физической культуры и спорта. Речь идет об организации платных физкультурно-спортивных услуг, об открытии спортивного магазина, об организации спортивных мероприятий зрелищного характера, о проведении спортивных лотерей и т.п. Обращение к бизнес-плану, как правило, происходит тогда, когда необходимы перемены и когда для их осуществления не хватает ресурсов. Составление бизнес-плана - процесс сложный, требующий определенного уровня профессионализма, и - самое главное - в его основе должна лежать интересная для бизнеса идея. По данным журнала «Эксперт» (2009), примерно 90% предлагаемых проектов отвергается инвесторами уже на этапе рассмотрения. Ценность бизнес-плана не ограничивается необходимостью убедить инвесторов в том, что существует бизнес-идея, достойная поддержки. Он имеет важное значение и для управленческого персонала организации, поскольку определяет содержание целей организации, а также время и пути их достижения.

Существует четыре основных причины составления бизнес-плана:

1.Возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли.

2.Без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

3.Это элемент имиджа предприятия.

4. Это инструмент управления и контроля.

Цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например:

• уяснить степень реальности достижения обозначенных результатов;

• убедить в реальности достижения определенных показателей;

• доказать целесообразность перестройки реорганизации существующей или создания новой фирмы;

• привлечь внимание и заинтересовать потенциального инвестора.

Основной целью разработки бизнес-плана является пла­нирование хозяйственной деятельности фирмы на ближай­шим и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Анализ перспективности идеи проводится при помощи SWOT-анализа.

Бизнес-план призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место спортивной фирмы на этих рынках;

- оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары или услуги, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

- выявить соответствие кадров и условий для мотивации труда персонала для достижения поставленных целей;

- проанализировать, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению целей;

- просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. Третья функция - привлечение денежных средств. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит без хорошо приработанного бизнес-плана непросто. Четвертая функция - привлечение к реализации плана потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план - это, по сути, представленная в определенном стандарте система доказательств успешности предлагаемого дела. Если же речь идет о потенциальном инвесторе, то его как минимум интересуют:

• имеющийся положительный опыт в бизнесе;

• рыночные (маркетинговые) перспективы предприятия;

• собственность и юридическая форма организации бизнеса;

• вопросы управления персоналом;

• организация производства, снабжение сырьем и материалами;

• график финансирования проекта;

• график возврата денежных средств;

• коммерческая эффективность проекта;

• возможные риски проекта;

• представляемые гарантии.

Указанные пункты и есть разделы бизнес-плана. Они могут называться по-разному, но главное - каждый из них и все вместе они должны дать исчерпывающую информацию о проекте. Существуют ключевые вопросы, которые необходимо тщательно осмыслить, а также в обязательном порядке внести в планирование:

- описание компании (резюме фирмы);

- план маркетинга;

- план производства;

- юридический план;

- финансовый план и прогноз рисков;

- стратегия финансирования.

В бизнес-плане должно быть указано:

> чем занимается компания, в чем состоит ее бизнес;

> каковы цели предприятия;

> каковы стратегия и тактика, с помощью которых компания собирается достичь поставленных целей;

> сколько финансовых и других ресурсов потребуется, в течение какого периода и как эти ресурсы будут использованы;

> когда и как будут возвращены средства инвесторам.

Существенную роль играет организационный раздел плана, который должен знакомить с формой собственности, вопросами руководства компанией, распределения полномочий и ответственности, особенностями организационной структуры.

Цель маркетингового раздела бизнес-плана - разъяснить как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на обстановку, складывающуюся на нем, чтобы обеспечить сбыт товаров и услуг. При этом предприниматель должен представить здесь свой бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара. Маркетинговый раздел плана отвечает на вопросы:

- Каковы основные характеристики покупателей на том рынке, на который ориентируется предприятие?

- Какие группы покупателей по уровню доходов, демогра­фическому признаку, поведенческим принципам и т.д. следует выделить, т.е. каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено в основном ориентироваться предприятие?

- На какое место в данном сегменте рынка способен претен­довать бизнес?

- Намерена ли организация потеснить конкурентов?

- Какова используемая методика расчета цены на товар? Какой чистый доход обеспечит компании установленный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для по­купателей?

- Какие каналы распространения товаров предстоит использовать фирме? Чем обоснован выбор конкретных посред­ники?

- Какие способы продвижения (рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи) намерены применять?

- Как планируется организовать послепродажный сервис?

В разделе, посвященном конкуренции, инициатор бизнес-плана должен ответить на следующие вопросы:

• Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции?

• Каковы объемы их продаж, доходы?

• Что собой представляет их продукция (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)?

• Каков уровень цен на продукцию конкурентов?

Основной трудностью при разработке данного раздела является необходимость получения достоверной информации о рынке и тенденциях изменения ситуации на нем. При изложении материала необходимо проявлять реализм, не преувеличивать собственные возможности и не приуменьшать возможности конкурентов.

В подразделе «Оценка сферы распространения и продаж» определяются основные клиенты фирмы. В разделе «Перспективная оценка сбыта» требуется объяснить, как фирма собирается развивать дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, раскрыть основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

Важный параграф маркетингового раздела бизнес-плана «Анализ рынка сбыта». Ведь для того, чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, необходимо досконально изучить рынок потребителей. Поиск целевого рынка осуществляет путем логических рассуждений на тему «Кто заинтересован в товарах или услугах?», «Каким образом расширить круг покупателей?». Эти вопросы являются ключевыми для определения будущей стратегии. Продавать товар постоянным покупателям легче, чем привлекать новых потребителей. Однако рост предприятия возможен только при увеличении числа потребителей.

В маркетинговом разделе бизнес-плана необходимо указать реальных партнеров (поставщиков товаров, финансов кредитные учреждения, фонды), с которыми уже сложились определенные отношения, охарактеризовать условия сотрудничества и перспективы его развития. Указать, с какими предприятиями и организациями достигнута предварительная договоренность о сотрудничестве и об условиях такого сотрудничества. Необходимо обозначить потенциальных партнеров. В этом же разделе выполняется анализ деятельности конкурентов. Важно реалистично оценить сильные и слабые стороны конкурентов. С этой целью может быть использована вся имеющаяся информация:

а) объемы продаж конкурентов и их доля на рынке;

б) уровень известности и престиж торговой марки конкурентов;

в) методы и формы организации торговли и стимулирования сбыта, применяемые конкурентами;

г) виды и качество предоставляемых ими услуг;

д) ценовая политика конкурентов;

е) финансовое положение конкурентов.

Такой анализ помогает выявить уязвимые позиции соперников и возможность достижения предприятием конкурентного преимущества на рынке. Если полученные результаты свидетельствуют об отсутствии у предприятия положительных перспектив развития, следует рассмотреть и такой вариант, как заключение соглашения с конкурентом о совместной деятельности.

Раздел «План производства» бизнес-плана готовят те пред­приниматели, которые собираются заниматься производством спортивных товаров или физкультурно-спортивных услуг. Главная задача этого раздела - доказать потенциальным партнерам возможность реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе бизнес-плана:

• Где будет изготавливаться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

• Какие для этого потребуются производственные мощности?

• Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы?

• Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

• Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя несколько основных параграфов: баланс организации, план прибыли и убытков, прогноз движения наличности, оперативный план, план доходов и расходов. Этот раздел разрабатывается службой маркетинга.

Структура параграфа о доходах и расходах относительно проста. Обычно в нее включается выручка от продажи товара, производственные издержки, налоговые и другие отчисления. На основе этих показателей рассчитывается прибыль фирмы после выплаты дивидендов. Конечная задача - показать, как будет изменяться и формироваться прибыль в течение первого и второго года поквартально, и далее - в расчете на год. Параграф о движении денежных средств показывает, сколько наличности имеется в распоряжении предприятия и какова в них потребность.

Важная составляющая финансового раздела бизнес-плана – определение источников капитала, необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала. Финансовый раздел бизнес-плана показывает, как будет получен стартовый капитал (источник долга + собственный капитал) и как предполагается его расходовать.

В бизнес-плане дается также оценка и страхование риска. Любой план не обеспечивает успех. Условием умелого управления предоставленными ресурсами служит учет возможности риска осуществления проекта. Риск представляет собой вероятность получения позитивного результата в предпринимательской деятельности. Разработчики плана устанавливают размер риска (возможные потери при осуществлении проекта), вероятность риска, степень управляемости конкретны: риском. В финансовом разделе бизнес-плана рассчитывается и инвестиционный риск.

Менеджер спортивной организации должен обладать знанием основных закономерностей снижения риска. К ним относятся:

- эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности компании;

- страхование;

- диверсификация.

Правильным элементом данного раздела будут являться предложения организационных мер по профилактике рисков. Это могут быть альтернативные программы производств; транспортировки, страхования и т.п.

4.1.5. Методика составления плана спортивной работы (календаря)

Спортивный календарь составляется сроком на 1 год по следующей форме:

В календаре спортивно-массовой и оздоровительной работы выделяют три основных раздела: комплексные мероприятия, оздоровительные мероприятия, соревнования по видам спорта. К числу комплексных мероприятий принадлежат спартакиады (летняя, зимняя, отрасли, города и т.п.). К физкультурно-оздоровительным мероприятиям относятся разного рода мероприятия с выраженной оздоровительной направленностью: походы, соревнования, не преследующие ярко выраженные спортивные цели, физкультурные праздники.

Календарь должен включать соревнования по видам спорта, которые культивируются в данной организации. Планируется и участие сборных команд коллектива во внешних соревнованиях. При составлении календаря следует учитывать ряд положений:

- наличие и качество спортивных сооружений,

- массовые отпуска людей, каникулы, праздничные и выходные дни,

- климатический фактор,

- рейтинг спортсменов и команд,

- участие сборных команд или отдельных команд 9спортсменов) во внешних соревнованиях,

- комплексным соревнованиям должны предшествовать отборочные соревнования.

В разделе «Ответственный» более правомерно указывать должность, а не фамилию исполнителя.

Планирование и учет работы в ДЮСШ

Планирование работы в ДЮСШ осуществляется посредством разработки и систематического ведения следующих основных документов:

1. Годового плана учебно-тренировочной, воспитательной и организационно-хозяйственной работы спортивной школы (календарного плана лагерных и тренировочных сборов, соревнований, проведения медицинского контроля, учебы тренеров, строительства и ремонта спортивной базы, приобретения инвентаря и т.д.). План составляется директором школы.

2. Годовых планов работы с группами, расписания занятий, календаря и программ спортивных соревнований и спортивных праздников. Составляются заведующим учебной частью и старшим тренером ДЮСШ.

3. Графиков прохождения учебного материала по циклам, месяцам и неделям подготовки или рабочих планов подготовки. Составляются старшим тренером.

4. Годовых индивидуальных планов подготовки спортсменов - кандидатов в сборные команды РФ. Составляются тренерами спортсменов.

5. Поурочных планов-конспектов. Составляются тренерами групп.

Основу планирования составляют учебный план и программа ДЮСШ по виду спорта. Часы, отводимые учебным планом на различные разделы занятий с отдельными группами, распределяются по месяцам подготовки в годовых планах графиках. В группе начальной подготовки дети занимаются течение 40 недель. Для учебно-тренировочных групп занятия планируются на 52 недели. Годовой план распределения нагрузки для спортсменов группы спортивного совершенствования и спортсменов - кандидатов в сборные команды страны составляется с учетом местных условий тренировок, уровня подготовленности и специализации спортсменов.

Для удобства планирования годовой и месячной педагогической нагрузки тренеров объем занятий в учебном плане и годовых планах-графиках приводится в академических часах. Годовой план работы с группой конкретизируется в графике прохождения учебного материала по циклам, месяцам и неделям подготовки, в рабочих планах и поурочных планах-конспектах.

Учет работы ДЮСШ ведется при помощи следующих документов:

1. Журналов, табелей и дневников учебно-тренировочной работы тренеров.

2. Книги регистрации детей, прошедших начальное обучение.

3. Учетных карточек спортсменов.

4. Протоколов соревнований и книги учета результата спортсменов школы на всероссийских и международных соревнованиях.

5. Дневников спортсменов.

6. Книги рекордов ДЮСШ по возрастным группам.

7. Врачебно-контрольных карточек спортсменов.

8. Протоколов педагогических советов школы.

9. Методических разработок тренеров по обучению и тренировке.

10. Приказов и распоряжений по ДЮСШ.

11.Отчетов о проведении лагерных и учебно-тренировоч­ных сборов.

12.Годовых отчетов директора, старших тренеров и врача ДЮСШ.

13.Официальной переписки.

4.1.7. Принципы планирования отбора кандидатов в состав сборных команд России для участия в международных соревнованиях и Олимпийских играх

Планирование кандидатов в сборные команды страны - процесс весьма сложный, в котором участвуют многие спе­циалисты (работники клубов, федераций, государственных структур управления муниципального и регионального уров­ни, Олимпийского комитета России, Министерства спорта, ту­ризма и молодежной политики РФ, тренеры и т.д.). И, конечно, спортсмены высокой квалификации, каждый из которых хочет стать членом сборной команды России. Ежегодно объявляет­ся состав сборных команд России. Например, в 2006-2007 гг. в этот состав вошли 1761 спортсмен, в том числе 747 спортс­менов основного состава (42%) и 1014 спортсменов резервных составов (58%).

Общие принципы и критерии формирования списков кан­дидатов в спортивные сборные команды Российской Федера­ции утверждаются приказом Министерства спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации на основании предложений общероссийских спортивных федераций по видам спорта, включенным во Всероссийский реестр видов спорта.

Основными задачами отбора спортсменов в сборные коман­ды являются:

> определение перспективных спортсменов, способных показать высокие спортивные результаты;

> формирование сборных команд по видам спорта, спо­собных бороться за медали любого достоинства на главных Стартах года и на Олимпийских играх.

При формировании основных составов сборных команд Рос­сии в первую очередь учитываются результаты, показанные спортсменами на чемпионатах России. Уровень подготовки спортсменов сборных команд России ежегодно оценивается по результатам, показанным на чемпионатах Европы, мира, этапах и финалах Кубков мира (если они являются рейтинговым или лицензионными), а также на соревнованиях, являющихся отборочными к Олимпийским играм. При этом должны соблюдаться следующие принципы отбора спортсменов:

■ принцип объективности: всесторонний анализ результате выступлений спортсменов на главных всероссийских и международных соревнованиях, показатели специальной подготовленности, функционального развития и уровня здоровья;

■ принцип специфичности: федерации по видам спорт с учетом специфики каждого вида спорта разрабатывают собственную систему отбора и критерии формирования сборной команды с учетом международных регламентов МОК и между народных федераций;

■ принцип равных условий: гарантируются равные условия для всех кандидатов в сборную команду России. Обеспечиваются условия для подготовки и участия спортсменов во всех соревнованиях в строгом соответствии с принципами и требованиями, разработанными федерациями;

■ принцип гласности: реализуется информированием всех спортсменов, тренеров и специалистов о принципах и требова­ниях отбора, разработанных и принятых федерациями, а также порядке формирования сборной команды.

Отбор в сборные команды России проходит в три основных этапа:

первый этап предусматривает формирование сборных команд в расширенном составе с целью просмотра и привлечения в сборные команды молодых перспективных спортсменов. При проведении первого этапа отбора кандидатов особое внимание уделяется следующим показателям:

- спортивному результату и рейтингу спортсменов в про­шедшем сезоне;

- состоянию здоровья, отсутствию хронических заболеваний, функциональным возможностям организма, психологи­ческой устойчивости, соответствию модельным характеристи­кам, разработанным федерациями;

второй этап отбора предусматривает отбор наиболее перспективных претендентов в сборную команду по результатам основных всероссийских и международных соревнований при сохранении показателей, достигнутых при первом этапе отбора;

третий этап отбора включает формирование олимпийской команды согласно требованиям МОК, международных спортивных федераций и принципам, разработанным всероссийскими федерациями.

Ежегодно списки сборных команд по представлению федераций утверждаются и корректируются Министерством порта, туризма и молодежной политики и Олимпийским ко­митетом России и направляются в территориальные спортив­ные организации.

Поиск по сайту: