 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в орг-ции работ м/у ее частями или подраздел-ями таким образом, чтобы каждая из работ получила опред-ую степень завершенности
Дифференциация означает деление в орг-ции работ м/у ее частями или подраздел-ями таким образом, чтобы каждая из работ получила опред-ую степень завершенности в рамках данного подраздел-я. Дифференциация — это выдел-е частей в орг-ции, каждая из к-ых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с орг-цией.
Дифф-я м/у подразделениями по4 переменным
| Основные переменные | НИОКР | Производ-во | Маркетинг |
| Цели | Новый продукт | с/с | Объем прдаж |
| Стр-ра | Высокооганическая | механистическая | Органическая |
| Взаимод-е | Сильно ориен-на на людей | Ориен-на на задачи | Ориен-на на людей |
| Обратная связь | Очень долгое | долгое | Быстрое |
Интеграция означает уровень сотрудничества, сущ-ющего м/у частями орг-ции и обеспечивающего достиж-е их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
12. Типы организаций. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистический тип организации, органический тип организации .
Орг-ции по взаимод-ю с внеш.средой подразд-ся на орг-ции с механистич.подходом к построению и с органич.подходом. Механистич.орг-ция часто отождеств-ся с бюрократической, но не смотря на историч.предпосылки это не всегда негатив.явление. Эффективна при использ-ии рутинной технологии. Ее преим-ва: универсальность, предсказуемость, стабильн.произв-ть. Хар-ки и усл-я следующие: узкая специализация, работа по правилам и процедурам, четкие права и ответ-сть, ясность в уровнях и иерархии, объективная система вознагражд-я, отнош-е формальное и носит офиц.хар-р, несложное стабильное окружение, цели и з-чи известны, задачи простые, ясные, поддаются делению, работа измеряема, оплата труда мотивирует.
Органич.подход харак-ся слабым или умеренным использованием формальных правил, децентрализацией, участием работников в принятии реш-ия, ответ-ть в работе, гибкость структуры власти и небольшое кол-во уровней иерархии. Эффективен при использ-ии не рутинной технологии. Хар-ки и усл-я след-ие: широкая спец-ция, мало правил и процедур, амбициозная ответств-сть, уровни упр-я размыты, субъективная система вознаграждения, отнош-е неформ-е и носит личностный хар-р, сложное и стабильное окружение, неопределенность целей и задач, задачи сложные и не имеют четких границ, работу измерить сложно, мотивиров-е потребностей верхнего уровня, авторитет власти завоевывается.
13. Типы организацийпо взаимодействию подразделений: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация.
Орг-ции по взаимод-ю подразделений делятся: традиционная, дивизиональная (отделенческая) и матричная.
Традиционная орг-ция -комбинация линейной и функциональной департаментизации. Ее основа-линейные и функциональные(кадры, финансы, план и т.д.)подразделения. При ориентации на рынок в таких орг-циях с большими масштабами попытки адаптации к изм-ям внешней среды практически ни к чему не приводили. Реш-е проблем, возникающих в таких орг-циях, было найдено с появл-ем первых дивизиональных схем.
Дивизиональная орг-ция -сочетание централизованного планир-я наверху и децентрализованной деят-ти произв.подразделений. Данная орг-ция эффективна там, где произ-во слабо подвержено колебаниям рын.конъюнктуры и мало зависит от инновации, но в больших дивизиональнных орг-циях затруднены межотделенческие связи.
Матричная орг-ция -управление по проекту, временно-целевые группы и пост.комплекс.группы. Характер.черта- использ-ие полуавтономных рабочих групп, к-ые создаются под цель или под проект, для реш-я какой-то конкрет.проблемы и польз-ся при этом опред.свободой в отношении ресурсов и произведен. прод-ии. Дан.орг-ция-это комбинация 2-х альтернатив: функциональной и проектной структур. Осн. задача руководства в этих усл-ях – поддерж-е баланса м/у этими 2 стр-рами.
14. Новое в типах организаций: эдхократическая орг-ция, многомерная орг-ция, партисипативная орг-ция, предпринимательская орг-ция, организация, ориентированная на рынок.
В последней четверти ХХв. человечество вступило в новую стадию своего разв-я – стадию построения постиндустр-го общ-ва. Измен-я претерпевают не только сфера быта, образов-я, культуры, но и матер. произв-во. В соотв-ии с измен-ями в общ-ве меняются и типы орг-ции. На дан.момент известны след.новые типы орг-ций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок и предпринимательская орг-ции. Эдхократический тип: Эдхократия – управленческий стиль или орг-ционный дизайн, ключевым в котором явл-ся нестандартность труда, компитентность, средства достижения цели выбираются самими исполнителями. Осн. хар-ки: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчество и эффект-ой совместной работы; работники-высококвалифиц. эксперты; структура четко не определена, идея иерархич. построения постоянно меняется; сверху осущ-ся только фин.контроль; система вознагражд-я основана на экспертных знаниях и вкладе работника в общее дело; отношения неформальные.
Многомерный тип: ее основой явл-ся автономная рабочая группа, к-ая одновременно решает 3 задачи: обеспечение произв-ва необх-ми ресурсами; произв-во для конкрет. потребителя продукта или услуги; обслуживание конкрет.потребителя или проник-ие на конкрет.рынки. Партисипативный тип: построен на участии раб-ков в упр-ии: традиционное упр-е – руководитель принимает решение 
подчиненный исполняет решение. Делегирование в упр-и – рук-ль определяет условия 
подчиненный принимает и выполняет решение. Партисипативное упр-е – вклад руководителя решение 
вклад подчиненного.
15. Новое в типах организаций: предпринимательская орг-ция, организация, ориентированная на рынок .
В последней четверти ХХв. человечество вступило в новую стадию своего разв-я – стадию построения постиндустр-го общ-ва. Измен-я претерпевают не только сфера быта, образов-я, культуры, но и матер. произв-во. В соотв-ии с измен-ями в общ-ве меняются и типы орг-ции. На дан.момент известны след.новые типы орг-ций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок и предпринимательская орг-ции. Предпринимательский тип: ориентирован на рост и рассчитывает больше на имеющиеся возм-ти, чем на контролируемые ресурсы, хар-ся малым кол-вом уровней, гибкостью и сетевым построением.
Проверка за ресурсами носит просто опосредованный характер. Занятие организации оценивается на основанию эффективности. Предпринимательские структуры опираются на личной инициативе, а не на координации, чисто в традиционных организациях. Устремленное развитие заменяется вырабатыванием по многим командированиям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность недурной организационной компетентности. Ключевыми организационными моментами являются народы, группы и их квалификация.
Структура управления организацией характеризуется небольшим количеством уровней, эластичностью и сетевым строем. Она мыслит собой перевернутую пирамиду, в резоне которой находится руководство коалиции. При этом руководство променивает не только свое пункт, но и основополагающие функции. Главной обязанностью руководства коалиции вместо традиционного проверки является всемерная поддержка усилий рабочих, делающих бизнес. Последующий снизу уровень организации подсоединяет три основных блока. Основополагающий из них - это ресурсы коалиции (люди, деньги, миг, технологии, сообщение, идеи и т. д.), задача его - снабжение ресурсами усилий работников, мастерящих бизнес. Второй коалиция - это подразделения, определяющие площадки для бизнеса и подающие их развитие тем, кто мастерит бизнес. Третий блок является из консультантов, а точнее - бизнес-тренеров, помогающих близкие опытом и интуицией мастерить бизнес. На вершине перелистанной пирамиды расположены мастерящие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок.
Ориентированный на рынок (движимый рынком): быстро адаптир-ся к измен-м внеш.среды; все части орг-ции группир-ся вокруг рынка.По характеру взаимодействия подразделений либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (см.рис.) на уровне штаб квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, инф. системы.На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в IBM была проведена регионализация структуры корпорации. Б результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов». В IBM данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам IBM предоставила высокую степень автономии.
IBM
Общее развитие корпорации
«Общемировая координация»
| штаб-квартира -исследов-я,финансы,персонал, инф-я |
Произв-е операции
Орга-я «по континентам»
| США | Европа,Б.Восток, Африка | Азия, бас.Тих.О. | Цент. и латинская Америка |
Маркетинг
Децентрализация «по странам»
| Франция | Италия | Германия | ВБ | Др.страны |
16. Модели принятия решения. Процесс принятия решений.
В зав-ти от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях: на индив-ом или орг-ом, можно выделить 4 модели принятия решений.
| Организац-ое | Модель «личностно-ограниченной рац-сти» | Рациональная модель |
| Ур-нь прин. реш-я Индивид-е | Полит. модель | Модель «организационно ограниченной рац-сти» |
Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, к-ая принесет махim выгоды орг-ции. В случаях, когда рац-сть рук-ля ограничив-ся с одной стороны его способностями, стереотипами, предубежд-ями, а с др. – способностями, стереоитпами, предубежд-ями подчиненных, исп-ся модели огранич-ой рац-сти (в 1 случае образ-ся личностно-огранич-ая рац-сть, во 2 случае – орг-ционно-огранич-ая рац-сть). Полит. модель обычно отражает желание членов орг-и маxim реализовать в 1 очередь свои индивидуальные интересы.
Принятие решений – это сознат-й выбор из имеющихся вар-тов или альтернатив направления действий, создающего разрыв между настоящим и будущим состоянием орг-ции. Принятие реш-й в упр-и предст. собой сложный систематизир-ый процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающих с формулиров-я проблемы и заканчивающийся соверш-ем действий решающих эту проблему.1. Признание необходимости (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулировка проблемы, определение критериев успешного решения) 2. Выработка решения (разработка, оценка и выбор альтернатив) 3. Выполнение реш-я (орг-ция выполн-я решения, анализ и контроль выполнения, обратная связь и корректировка).
Если исходить из того, что решение – это организац-ая реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей проблемы в орг-ции. Это необходимое условие, тк. если проблема не существует для того, кто принимает реш-е, то и принятие реш-я не состоится. Раз проблема признана, то на следующем этапе нужно придать ей знач-е. Проблема м.б. определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблем необходимо обнаружить. Второй и третий проявл-ся сами, но требуют вмешательства. Рутинные и повторяющиеся проблемы относятся к категории структурных, возможности и кризис - к неструктурным. Соответственно и реш-я будут требоваться различные: для структурных программированные, для неструктурных – не программированные.
Опред-е и формулиров-е проблемы позволяет менеджеру ранжировать проблему в ряду др. проблем. В основу ранжирования положены факторы: последствия проблемы, воздействия проблемы на орг-цию, срочность и огранич-е вовремени, вероятность возникнов-я проблемы. Как только признано, что проблема существует, менеджер может начать работу по поиску альтернатив многие из к-ых легко обнаружить из предыд-го опыта, они стандартны. Для поиска новых альтернатив используют разл-ые способы группового принятия реш-й.
Оценка альтернатив – опред-е отриц. и положит-х сторон рассм-х альтернатив и установл-е м/у ними некоего уровня компромисса.
Поиск по сайту: