|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Итоги анализа сильных и слабых сторон фирмы_________________
Составление SWOT-матрицы Составление SWOT-матрицы имеет целью установление связей между параметрами фирмы и изменением факторов внешней среды. Матрица представляет собой поле стратегических направлений действий, мероприятий, которые потенциально возможно осуществить при сочетании возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон. SWOT-матрица приведена на рис. 4.6 и составляется следующим образом. С левой стороны матрицы заполняются два раздела сильные и слабые стороны результатами анализа потенциала фирмы (см. табл. 4.19 и 4.20). В верхней части матрицы заполняются два раздела возможности и угрозы результатами анализа факторов внешней среды (см. табл. 4.14 и 4.15). На пересечении разделов образуются четыре поля SWOT-матрицы (рис. 4.6). На каждом из данных полей рассматриваются попарно комбинации пересечения характеристик среды и фирмы и предлагаются стратегические действия, мероприятия, как реакцию на данное сочетание характеристик.
Рис. 4.6. Матрица SWOT-анализа
Разрабатывая стратегические мероприятия при заполнении SWOT-матрицы должны учитываться два момента. Первый состоит в соотнесении предлагаемого мероприятия с видением и миссией фирмы. Второе заключается в приоритетности предлагаемых стратегий. На практике основной перечень стратегических программ и мероприятий формируется на основе поля стратегий SO. Стратегические мероприятия остальных полей «привязываются» к стратегиям поля SO. Кроме того, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу Существует различная классификация стратегий развития организаций. Наиболее распространенной является классификация, предложенная Таблица 4.19 Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.) |