Системы управления. Целесообразность данного метода заключается в его применении на этапе анализа деятельности организаций рынка потребительских услуг

Целесообразность данного метода заключается в его применении на этапе анализа деятельности организаций рынка потребительских услуг. Он позволяет:

– оценить деятельность организаций с точки зрения экономики и менеджмента;

– описать среду, в которой функционирует предприятие;

– оценить степени влияние каждого из выделенных в процессе анализа факторов;

– определить слабые места в деятельности организаций рынка потребительских услуг.

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий. Формирование стратегий связано с использованием специфического методического инструментария. Данное пособие предназначено для помощи и руководства при разработке стратегических мероприятий и программ действий фирмы студентами и специалистами. Следует учесть, что мировая практика управления предлагает многочисленные методы выбора и разработки стратегий. Данное пособие использует только один из многих – SWOT-метод.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени – от 1-2 ч до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Название этого метода составлено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Процесс проектирования набора стратегических программ и мероприятий фирмы связан с решением следующих задач:

– определение специфики объекта исследований;

– проведение анализа внешней среды;

– проведение анализа потенциала фирмы;

– установление связей угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон фирмы;

– идентификация стратегии фирмы;

– оформление отчета о проведенной работе.

Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT-анализа для разработки стратегии фирмы показана на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Схема связи и последовательности работ при использовании

SWOT-анализа для разработки стратегии фирмы

Проведение анализа внешней среды

Целью анализа является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития фирмы. Поскольку для изменения своего стратегического положения фирма, прежде всего для формирования необходимой ей внешней среды активно воздействует через субъектов, непосредственно и постоянно контактирующих с фирмой, то анализ внешней среды проводится в условно разделенных двух частях среды: анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Вместе с тем конкретная ситуация и сила воздействия факторов внешней среды обусловливают приоритет и тщательность исследований тех аспектов и факторов, которые для фирмы представляются наибольшими угрозами или возможностями.

Анализ факторов макроокружения фирмы

Степень влияния макросреды на различные организации различна, поскольку это связано с различиями в зонах хозяйствования (видах бизнеса), с различиями в потенциале организаций (различных слабых и сильных сторонах). Вместе с тем макросреда является одинаковой для всех предприятий, поскольку служит фоном их деятельности.

При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности изменений в этих сферах для фирмы. Чаще всего выделяют следующие сферы: экономическая, социальная, политическая, правовое регулирование, технологическая. Могут также учитываться такие значимые для фирмы сферы как мирохозяйственные связи, информационная сфера и т.п. Формирование перечня сфер для исследований осуществляется экспертным методом.

В каждой сфере макроокружения действует множество факторов, которые различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на фирму и т.п. Задача проектировщика – выбрать наиболее важные для фирмы факторы. Выбор начинается с анализа факторов в каждой сфере сформированного перечня, установления характера и силы воздействия факторов на деятельность фирмы. Из множества факторов в каждой сфере макроокружения выбираются факторы, действие которых вызывает адекватную реакцию фирмы, т.е. формируется базовый перечень факторов. Формирование этого перечня происходит в рамках проведения СТЭП-анализа (см. предыдущий параграф).

Анализ непосредственного окружения фирмы

Анализ факторов непосредственного (оперативного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики организации, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

1. Базовые факторы силы покупателя

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения фирмы, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет фирме лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

– соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

– объем закупок, осуществляемый покупателем;

– уровень информированности покупателя;

– наличие замещающих продуктов;

– стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

– чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке;

– угрозы обратной интеграции;

– другие факторы.

2. Базовые факторы силы поставщиков

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимого фирмой продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить фирму в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

– уровень специализированности поставщика;

– переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

– степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

– концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

– важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

– стоимость поставляемого товара;

– гарантию качества поставляемого товара;

– временной график поставки товаров;

– пунктуальность и обязательность выполнение условий поставки товара.

Cила поставщиков большая, если:

– число поставщиков ограничено;

– объемы закупок покупателей маленькие по сравнению с общим объемом закупок в отрасли;

– продукт дифференцирован;

– качество продукта является основным фактором для покупателя;

– имеется мало или нет альтернатив;

– расходы по перемене поставщика;

– угроза интеграции с последующим звеном в цепи потребления.

3. Базовые факторы силы конкурентов

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Для базового перечня характеристик конкурентов, возможно, использовать следующие факторы:

Характеристика конкурентов в отрасли и соперничества:

– Рост отрасли

– Количество/концентрация конкурентов

– Быстрое увеличение мощностей

– Высокие барьеры для выхода

– Низкая/отсутствие дифференциации продукта

– Отсутствие расходов по перемене профиля деятельности

– Высокие постоянные расходы

– Высокие стратегические интересы

Характеристика барьеров:

– Требования к капиталу

– Расходы по смене профиля

– Каналы распространения продукции

– Масштабный фактор

– Государство

– Ответные шаги со стороны конкурентов

4. Базовые факторы силы других субъектов ближайшего окружения

По аналогии с вышеизложенным формируется базовый перечень характеристик других субъектов ближайшего окружения.

Выбор ключевых факторов внешней среды фирмы

Выбор ключевых факторов внешней среды фирмы означает дальнейшее сокращение количества исследуемых факторов и сосредоточение внимания на ограниченном числе жизненно важных для деятельности фирмы факторов. Процедурно выбор ключевых факторов выглядит как ранжирование по важности для фирмы базовых факторов. Формально выбор ключевых факторов сводится к заполнению табл. 4.10 и 4.11.

Анализ возможностей и угроз фирмы собственно начинается при выделении и формировании ключевых факторов. Направленность действия фактора, т.е. положительное или негативное воздействие на функционирование фирмы, при анализе выливается в уточнение и конкретизацию того, что считается положительным и (или) отрицательным, то есть определение и идентификацию возможностей и угроз для фирмы.

Таблица 4.10

Поиск по сайту: