 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Эталонные стратегии развития бизнеса (И. Ансофф)
| Группы стратегий | Характеристика группы | Типы стратегий, входящих в группу | Характеристика стратегий |
| СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА | Стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок | Стратегия усиления позиций на рынке | Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших марке-тинговых усилий. Возможно, фирма попытается уста-новить контроль над своими конкурентами |
| Стратегия развития рынка | Заключается в поиске фирмой новых рынков для уже производи-мого продукта | ||
| Стратегия развития продукта | Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке |
Продолжение табл. 4.21
| Группы стратегий | Характеристика группы | Типы страте-гий, входящих в группу | Характеристика стратегий |
| СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА | Эти стратегии связаны с расшире-нием фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осущес-твлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стра-тегии концентриро-ванного роста и в то же время интегриро-ванный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осу-ществлять интегриро-ванный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли | · Стратегия обратной вертикальной интеграции | Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Эта стратегия может дать фирме хорошие результаты, связанные с тем, что уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие. |
| · Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | Выражается в рос-те фирмы за счет приобретения либо же усиления конт-роля над структу-рами, находящими-ся между фирмой и конечным потре-бителем, а именно системами распре-деления и прода-жи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда фирма не может найти посредни-ков с качествен-ным уровнем работы |
Продолжение табл. 4.21
| Группы стратегий | Характеристика группы | Типы стратегий, входящих в группу | Характеристика стратегий |
| СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИ-РОВАННОГО РОСТА | Реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на дан-ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существуют следую-щие факторы, обуславливающие выбор фирмой данной стратегии: -рынки оказываются в состоянии насы-щения либо сокра-щения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания: -могут быть сокра-щены потери от налогов; -может быть облег-чен выход на миро-вые рынки; -могут быть привлечены новые квалифицированные служащие; -текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса | · Стратегия центрированной диверсификации | Базируется на поиске и испол-нении дополни-тельных возмо-жностей произ-водства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. существующее производство остается в цент-ре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заклю-чены в освоен-ном рынке, используемых технологиях. |
| · Стратегия горизонтальной диверсификации | Предполагает поиск возмож-ностей роста на существующем рынке за счет новой продук-ции, требующей новой техноло-гии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориенти-рован на потре-бителя основ-ного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производи-мому |
Окончание табл. 4.21
| Группы стратегий | Характеристика группы | Типы стратегий, входящих в группу | Характеристика стратегий |
| СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ | Реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходи-мостью повышения эффективности, когда наблюдается спады в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако, это порой единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процесса развития бизнеса | · Стратегия ликвидации | Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес |
| · Стратегия «сбора урожая» | Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максималь-ного получения доходов в кратко-срочной перспективе | ||
| · Стратегия сокращения | Фирма закрывает или продает одно из своих подразде-лений или бизне-сов, чтобы осуще-ствить долгосроч-ное изменение границ ведения бизнеса | ||
| · Стратегия сокращения расходов | Поиск возмож-ностей уменьше-ния издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат |
Идентификация стратегий
Идентификация стратегий фирмы означает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.
Основные требования к желаемому состоянию фирмы, так или иначе, раскрывают стратегическое видение - интеллектуальный образ возможного и желаемого будущего, ее положения в среде, в обществе. Видение носит субъективный характер и отражает особенности личности своего носителя, соответственно, определяется в значительной степени его мировоззрением, ценностными ориентирами, интеллектуальными и психологическими способностями. Видение относится только к будущему. Оно теряет свою силу при достижении фирмой желаемого состояния и должно быть сформулировано снова. В SWOT-анализе стратегическое видение формируется на основе результатов анализа внешней среды и потенциала фирмы.
Для проверки потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям используется табл. 4.22, в которой используется система рейтинговой оценки.
Таблица 4.22
Поиск по сайту: