Стратегии развития предприятия

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия:

1. Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов; взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентировано на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т. д.). Координация плановой деятельности, функциональных подразделений выражается в том, что: планирование должно быть связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня; всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии. Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками и работниками. Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества. В крупных кампаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные и обратную связь между всеми уровнями организации.

3. Принцип непрерывности. Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.). Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – кампании, как правило, соблюдают. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов; изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками». С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществить нормальное планирование. Такая экономическая ситуация используется многими производителями (особенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия четкой системы планирования, отсутствия производственного (внутреннего) бизнес-плана предприятия. Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество таких факторов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере неопределенной. Все это, действительно, существенно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования можно представить в виде следующей схемы (рис 1.1).

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются. В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

· полноту планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

· непрерывность планирования;

· гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

· возможность контроля за выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

¨ выработку глобальных целей (стратегий) фирмы;

¨ выработку локальных целей (стратегий) фирмы;

¨ анализ внутренней и внешней среды фирмы;

¨ поиск альтернатив и оценку наилучшей альтернативы;

¨ прогнозирование;

¨ принятие решения, постановку планового задания;

¨ разработку производственного (внутреннего) плана.

Рис. 1.1. Схема процесса планирования

1.3. Система и разновидности планов предприятия

Результатом процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По существу, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, иначе называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет).

2. Общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы.

3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью этого плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в этом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивают число ресурсов, необходимых для решения оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение их банкротства. План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

• каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации;

• каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития;

• какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами;

• каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции;

• каков должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимый для производства новых товаров и услуг;

• каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов? Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т. е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др. Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации. В них реализуются совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. До последнего времени они преимущественно были связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

В настоящее время все производители и предприниматели исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, повышения личных доходов и качества жизни работников, самостоятельно планируют свою предстоящую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия. В зависимости от выбранной цели, применяемых методов, разрабатываемых показателей, уровня принимаемых решений и многих иных факторов принято различать несколько систем или видов рыночного планирования. В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства. Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам:

– содержание планов;

– уровень управления;

– методы обоснования;

– время действия;

– сфера применения;

– стадии разработки;

– степень точности и др.

Ø По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, также виды внутрихозяйственного планирования: организационно-технологический, социально-трудовой, снабженческо-сбытовой, финансово-инвестиционный, бизнес-планирование. Каждый из них предусматривает виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты.

Ø По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место).

Ø По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование– это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих других. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

Ø По времени действия внутрифирменное планирование бывает краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 лет до 10, среднесрочное – в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

Ø По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

Ø По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование может быть предварительным и окончательным.

Ø По степени точности планирование бывает укрупненным и уточненным.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы. Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое – охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние.

Поиск по сайту: