Методы прогнозирования. Методы прогнозирования можно разделить на две группы

Методы прогнозирования можно разделить на две группы.

Это эвристические методы, которые основаны на преобладании интуиции, т. е. субъективных начал.

Другую группу образуют экономико-математические методы, в которых превалируют объективные начала.

Эвристические методы предполагают, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, дающего прогноз. К этой группе методов относятся методы социологических исследований и экспертные методы. В условиях рынка часто осуществляют прогнозирование спроса путем опросов потребителей, а также путем экспертных оценок. В качестве экспертов используют торговый персонал, обслуживающий определенные территории, дилеров, консультантов по маркетингу. В прогнозировании социально-экономического развития используют опросы населения, избирателей, отдельных социальных групп. Экономико-математические методы.

При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение. Статистические методы занимают особое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистики используются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико-математических методов. Все методы прогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно. Метод сценариев – эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий – это модель будущего, в котором описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предлагаемые события. Сценарий, таким образом, – это характеристика будущего в изыскательном прогнозе, а не определение одного возможного или желательного состояния будущего. Обычно наиболее вероятный вариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения. Другие варианты сценария рассматриваются в качестве альтернативных, планируются в том случае, если реальность в большей мере начинает приближаться к их содержанию, а не к базовому варианту сценария. Позже сценарное прогнозирование стали применять в экономической политике, а затем и в стратегическом корпоративном планировании.

Теперь это наиболее известный интеграционный механизм прогнозирования экономических процессов в условиях рынка. Сценарии являются эффективным средством преодоления традиционного мышления. Сценарий – это анализ быстро меняющегося настоящего и будущего; его подготовка заставляет заниматься деталями и процессами, которые могут быть упущены при изолированном использовании частных методов прогнозирования. Поэтому сценарий отличается от простого прогноза. Он является инструментом, который используется для определения видов прогнозов, которые должны быть разработаны, чтобы описать будущее с достаточной полнотой, с учетом всех главных факторов. Использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает лучшее понимание ситуации, ее эволюции; оценку потенциальных угроз; выявление благоприятных возможностей; выявление возможных и целесообразных направлений деятельности; повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды. Сценарное прогнозирование является эффективным средством подготовки плановых решений как на предприятии, так и в государстве. Планирование тесно связано с прогнозированием, разделение этих процессов в известной мере условно, поэтому в планировании и прогнозировании могут использоваться одни и те же методы или тесно взаимосвязанные методы.

Вопросы для самопроверки

1.Назовите плоскости конкретизации прогнозирования.

2. Назовите главные различия между прогнозом и планом.

3. На каких методах основано прогнозирование и планирование.

4. Назовите главные различия между прогнозом и планом.

5. Почему, будучи составной частью планирования, прогнозирование существует самостоятельно.

6. По каким линиям поведения может развиваться объект прогнозирования согласно методике прогнозного сценария.

7. Какие виды планирования используются при планировании деятельности предприятия.

Тема 2. Бизнес-план предприятия сервиса.

Цель разработки бизнес-плана. Интересы сторон, участвующих в разработке бизнес-плана и их характеристика. Понятие прогноза и его концепция. Основные виды прогнозирования.

Тема 2. Бизнес-план предприятия

2.1. Понятие и значение бизнес-плана

при внутрифирменном планировании

Любое новое дело нуждается в принятии важнейших предварительных решений о его развитии. Бизнес-план – очень хорошее средство для их осмысления. Бизнес-план развития предприятия, необходим для освоения новых средств деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создавшегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Определение и обоснование конечной цели производства и локальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предприятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана – это ответная реакция на совершающиеся события. Работа по плану – это возможность предвидеть, а при необходимости – предупредить характер и содержание приближающихся событий.

Бизнес-план – это качественный новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать и управлять производством. Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

а) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде; для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка.

б) инвестиционный бизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов – обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов.

в) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его становления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

г) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяются качеством произведенного бизнес-планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Производственное бизнес-планирование основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды и направлено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако этот временный успех, часто независящий от результатов их производственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно действующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и учитывать все это при разработке производственного бизнес-плана, повышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планирование учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

2.2. Функции и цель бизнес-плана

Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы, в основном, предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг.

Следовательно, любой инновационный бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг как на отечественном, так и на зарубежном рынке. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам нового проекта.

Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившего наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и постановкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т. д.

Выбранная социально-экономическая цель фирмы на предстоящий период её производственно-хозяйственной или иной деятельности должна получить наиболее полное отражение в разрабатываемом бизнес-плане. На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается в соответствии с проектом комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчёты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства товаров и услуг. На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных направлений и задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т. д. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондов и развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем место в переходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков, расширение сбыта продукции и т. п. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других – локальных бизнес-проектов. Бизнес-планы нужны на открытие любого нового проекта или своего дела всем производителям и предпринимателям.

Бизнес-план в конечном счете должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это дело доходы, а если принесёт, то когда и какова степень риска? Ответы на эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях даёт правильно составленный бизнес-план. Передовой зарубежный опыт свидетельствует, что в условиях рынка всем производителям необходимо составлять планы как долгосрочной, так и текущей деятельности. Это означает, что всем нашим предпринимателям следует также иметь деловые планы. Составление бизнес-плана служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. Совместное участие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особенно необходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составления тактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов. Поэтому возникает вопрос о преемственности или соотношении широко известных в российской промышленности систем и методов планирования социально-экономического развития предприятий и новых бизнес-планов.

Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места, как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.

Во-первых, бизнес-планирование в отличие от внутрипроизводственного или корпоративного планирования включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется, главным образом, на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как социально-экономическое планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.

Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационные проекты, чётко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменное планирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы после соответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т. д. Бизнес-план имеет не только чёткие временные, но и более узкие пространственные границы, тогда как любой внутрифирменный план таких чётких ограничений не имеет.

В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств. Поиск надёжных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых показателей с учётом существующей степени риска не только во внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы необходимы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для внешних инвесторов и кредиторов.

В-четвёртых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя – учредителя фирмы. Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов.

В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опыт внутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время требуется комплексный подход к развитию теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности и организационными особенностями.

В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятия сводятся к решению следующих вопросов:

– какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;

– каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и как он будет изменяться;

– какие ресурсы, и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;

– сколько будут стоить необходимые ресурсы, и где найти надёжных поставщиков;

– каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;

– какой может быть рыночная цена на данную продукцию, и как на нее повлияют конкуренты;

– какими могут быть общие доходы, и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;

– каковы будут показатели эффективности производства, и как их можно повысить.

На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иные бизнес-проекты достаточно приближённых ответов на основе выполнения укрупнённых расчётов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведение специалистами подробных или уточнённых расчётов основных планово-экономических показателей. Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяется взаимодействием таких факторов, как вид и объём выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т. п. Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта, как подтверждает отечественная практика, необходимы следующие рыночные показатели:

1) общие исходные данные и условия выполнения проекта;

2) рынок сбыта продукции и производственная мощность;

3) материальные факторы производства и требуемые ресурсы;

4) местонахождение предприятия и транспортные связи;

5) проектно-конструкторская документация;

6) организация предприятия и накладные расходы;

7) потребность трудовых ресурсов и источники покрытия;

8) планирование сроков осуществления проекта;

9) финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.

Приведённые показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация. В связи с этим рассмотрим примерную структуру действующих на зарубежных фирмах бизнес-планов, раскрывающих более подробную информацию, так и разрабатываемые на ее основе плановые показатели.

1. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта.

2. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.

3. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденция ее развития; потенциальные конкуренты; предполагаемые потребители.

4. Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция; выполняемые работы и услуги; необходимые помещения и оборудование; требуемый административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах.

5. Производственный план: содержание технологического и производственного процессов; предполагаемые субподрядчики и партнеры; стоимость основных производственных фондов; номенклатура и объем выпуска продукции; перечень применяемых материалов; поставщики сырья.

6. План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию; возможные каналы сбыта; реклама продукции; прогноз новых видов изделий; целевые показатели.

7. Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах (партнершах); мера ответственности партнеров; состав руководящих органов; организационная структура фирмы; распределение обязанностей и функций.

8. Финансовый план: план доходов и расходов; денежные поступления и платежи; балансовый план; точка самоокупаемости; основные источники денежных средств; порядок использования доходов.

9. Оценка риска: слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии; надежность партнеров и поставщиков.

10. Приложения: перечень основных документов.

В российском малом и большом предпринимательстве в последние годы значительно расширилась практика составления бизнес-планов с учетом специфики новых рыночных отношений. Приведем для примера основные показатели бизнес-планов, разрабатываемых на предприятиях Самарской области:

¨ наименование инвестиционного проекта и его краткое описание;

¨ цель проекта и сроки его реализации;

¨ срок окупаемости инвестиций;

¨ ожидаемые результаты от реализации проекта (прирост производства продукции и прибыли, рост экспорта, повышение качественных характеристик);

¨ предполагаемая стоимость проекта (общая стоимость, в том числе привлечение средств из областного бюджета);

¨ предельно минимальный срок кредита;

¨ форма гарантии возврата ссуды (залог земли, недвижимость, оборудование, страховка);

¨ план инвестиций и срок возврата ссуды по месяцам года;

¨ освоение рынка сбыта продукции и конкуренты;

¨ результаты реализации проекта (новые рабочие места, закупка технологии, оборудования);

¨ структура себестоимости по основным статьям расходов.

Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения не только на больших, но и на малых предприятиях. Вместе с тем следует иметь ввиду, что действующее российское законодательство не закрепляет не только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательность разработки таких планов. Однако бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве.

2.3. Разработка бизнес-плана

Новое и дорогостоящее предприятие предусматривает разработку подробного бизнес-плана, действующие высокорентабельные фирмы могут составлять краткие бизнес-предложения. Все бизнес-планы, как правило, разрабатываются с конкретной предпринимательской целью и на определенный срок действия проекта. При необходимости их содержание может дополняться или корректироваться. На крупные проекты, кроме свободного бизнес-плана, могут создаваться локальные бизнес-предложения. Разработчики делового плана в зависимости от его целевого назначения и круга специалистов или инвесторов, на которых он рассчитан, определяют содержание и концепцию построения бизнес-плана, а также систему и методику расчета важнейших технико-экономических показателей.

Как показывает проведенный анализ содержания типовых бизнес-планов, разработка основных плановых показателей не представляет большого затруднения для отечественных экономистов-менеджеров. Их состав и порядок расчета ничем не отличается от ранее рассмотренных показателей внутрифирменного социально-экономического плана. Поэтому кажется необходимым раскрыть важнейшие особенности составления бизнес-планов в современном российском предпринимательстве и, в частности, таких новых для нас разделов, как резюме, описание продукта, выбор конкретной стратегии, план маркетинга и др.

2.3.1. Этапы разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый этап – определение источников нужной информации. Ими могут стать:

Ø учебники по бизнес-планированию;

Ø правительственные учреждения (в т. ч. занимающиеся проблемами малого бизнеса);

Ø фирмы по управленческому консультированию и др. подобные организации;

Ø отраслевые издания;

Ø курсы по составлению бизнес-планов;

Ø аудиторские фирмы;

Ø знакомые, коллеги, друзья.

Второй этап – определение целей подготовки бизнес-плана, которые определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешать бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели – привлечение инвесторов, могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это вызовет дополнительное внимание к проекту. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнес- план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли, операции и т. д. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и др. финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Третий этап – определение будущих акционеров: коммерческих банков, венчурных капиталистов. Венчурный, или рисковый, капитал – это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях этапов деятельности.

Четвертый этап – установление общей структуры бизнес-плана:

1)титульный лист;

2) резюме;

3) история своего бизнеса;

4) описание продуктов (услуг);

5) описание дел в отрасли, товарные рынки;

6) оценка и выбор конкурентной стратегии;

7) производственный план;

8) план маркетинга;

9) организационный план;

10) финансовый план и оценка риска;

11) план исследований и разработок;

12) приложения.

Пятый этап – сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению. Полезно составить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана.

Шестой этап – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап. Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы.

Седьмой этап – прочтение готового бизнес-плана авторитетными, но незаинтересованными лицами, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

В целом работа по бизнес-планированию – это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Специалисты в этой области считают, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

2.4. Общая характеристика разделов бизнес-плана

1. Титульный лист и оглавление содержания:

· заголовок плана;

· дата его подготовки;

· полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя, его домашний телефон;

· для кого подготовлен план;

· иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению – так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

2. Резюме пишется в последнюю очередь, оно должно включать основные положения:

– введение, включающее цели плана, коротко выраженную суть проекта;

– основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его составных частей, род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования;

– заключение, в котором обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, отражаются предполагаемые методы хозяйствования, оценивается профессионализм управленческой команды и т. д.

– Объем резюме должен быть не более двух страниц, но еще лучше – одна страница. Поэтому оно должно очень кратко и достаточно полно отразить все наиболее значимые социально-экономические результаты бизнес-проекта. Резюме служит ключевой частью всякого бизнес-плана и должно привлекать внимание специалистов не количеством, а качеством итоговой информации.

3. История бизнеса. Этот раздел бизнес-плана составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Данная информация, в основном, предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом.

4. Описание продукта или вида деятельности заключается в том, чтобы наиболее полно представить в бизнес-плане основные характеристики будущей продукции, товаров и услуг, предлагаемых к поставке на соответствующий рынок. В данном разделе необходимо дать общее представление о товаре и раскрыть его конкурентоспособность, показать динамику спроса, расширение рынка продаж, возможность совершенствования, сокращения издержек и т. д. При описании любого товара необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какие потребности призван удовлетворять планируемый к производству новый товар;

2) в чем особенность или уникальность данного товара, и почему потребители должны отдавать ему предпочтение перед другими товарами – конкурентами;

3) какими патентами защищен предлагаемый к производству продукт, и доведен ли он до товарного вида?

В этом разделе бизнес-плана центральным является описание вида деятельности фирмы. Очень важно выбрать тот вид деятельности, от которого полностью зависит содержание планово-управленческой деятельности.

5. Анализ положения дел в отрасли. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонность этого рынка к росту или застою, основные сегменты рынка. Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвижен ли он циклическим и сезонным колебаниям.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии должен начинаться с приобретения высокого уровня профессионализма. Рынок, в основном, признает только лидеров в своей деятельности. Главными признаками конкуренции служат преимущества данного товара перед другими, например, качество и срок службы продукта, эксплуатационные и эстетические характеристики, действующие цены и методы послепродажного обслуживания и т. п. Все это необходимо отразить в бизнес-плане, и прежде всего выбранную конкурентную стратегию, которая может быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также фокусирования товара на одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии следует рассмотреть возможные ответные действия конкурентов. Сравнительный анализ планируемой деятельности фирмы и основных конкурентов можно провести по таким факторам, как реклама продукции, размещение фирмы, характеристика продукта, уровень цен, имидж фирмы и др.

6. План маркетинга предназначен для создания эффективного рынка сбыта предлагаемого товара. Он необходим как часть бизнес-плана не только для организации внутренней деятельности фирмы, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами. В рыночных отношениях для достижения высоких результатов недостаточно просто произвести требуемый товар, а необходимо завоевать доверие покупателей, обеспечить его продажу и получить запланированную прибыль. Маркетинговый раздел бизнес-плана дает ответы на следующие вопросы:

v каковы основные характеристики различных групп покупателей на том внутреннем и внешнем рынке, на который предприятие ориентируется;

v каким образом фирма намерена занять свою позицию на внутреннем рынке;

v каковы здесь сегменты рынка, и на какой из них фирме следует рассчитывать;

v на какую долю в данном сегменте рынка может претендовать предприятие;

v каков уровень действующих там рыночных цен, и на какой чистый доход может рассчитывать предприятие как при стабильных ценах, так и при их снижении?

Каждый предприниматель или менеджер должен уметь составлять план маркетинга в бизнес-плане, который служит базой для последующих разделов бизнес-плана.

7. Производственный план необходим в тех бизнес-проектах, которые предусматривают организацию производства новых конкурентоспособных товаров и услуг. Для российских предпринимателей составление плана производства является самым сложным видом не только планово-экономической, но организационно-управленческой деятельности. Низкая платежеспособность многих предприятий, нестабильность новых рыночных связей, ненадежность заказчиков и поставщиков, а также невыгодность долгосрочных кредитов предполагают необходимость особенно тщательной разработки данного раздела бизнес-плана, поскольку конечная цена даже отдельных неточностей может оказаться для производства непосильной.

Если в бизнес-проекте планируется создать не производственное предприятие, а сервисное или торговое, то данный раздел можно назвать торговым планом и описать в нем процедуру закупок партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и схему расположения складских помещений.

В производственном разделе бизнес-проекта необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1) где будут производиться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии;

2) какие потребуются производственные мощности, и как обеспечить их развитие;

3) на каких условиях и у кого будут закупаться требуемые производственные ресурсы;

4) с какими фирмами предполагается производственная кооперация предприятия, и какие будут дополнительные издержки;

5) какие могут быть ограничения объемов поставки ресурсов, производства и продажи продукции.

8. Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы:

1) какова форма собственности предприятия;

2) кто основные пайщики или основные акционеры организации;

Схема представления акционера может быть такой:

– имя и паспортные данные;

– количество и класс акций, которыми владеет данное лицо, к общей величине акционерного капитала.

3) если форма собственности акционерная, то сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается выпустить;

4) каковы основные положения о правах голосования, процедуре выплаты дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акций;

5) кто входит в состав совета директоров и направления корпорации (необходимо указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них);

6) в чем выражается участие собственников и совета директоров в повседневном управлении фирмой;

7) каковы основные черты контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы;

8) какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом.

Производственный план разрабатывается обычно на несколько лет и в дальнейшем может измениться. В этом разделе при составлении должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1) каковы основные методы производства и технологии;

2) какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара;

3) какое сырье и материалы необходимы;

4) выявлены ли критические факторы;

5) какие мощности необходимы для организации производства;

6) может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства;

7) как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства при выполнении производственных операций;

8) как осуществляется контроль качества;

9) как осуществляется выбор существующего и необходимого;

10) где будет расположено производство;

11) какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем.

9. Финансовый план является заключительным разделом бизнес – проекта. Как и любой финансовый план, он включает три плановых документа: план доходов и расходов, прогноз движения наличности и баланс предприятия. Финансовый план представляет особую ценность для потенциальных инвесторов, поскольку в нем обосновывается потребность нового предприятия в необходимых инвестициях, и на этом основании можно судить о том, насколько предлагаемый бизнес-проект вообще приемлем как с экономической, так и с инвестиционной позиции. При составлении этого раздела особое внимание должно отводиться расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности проекта и другим финансовым показателям. Приведем необходимые рекомендации по обоснованию самоокупаемости или безубыточности предлагаемых в бизнес-плане инноваций.

Под точкой самоокупаемости в современном бизнесе понимается такое состояние фирмы, когда разность между расходами и доходами оказывается равной нулю, т. е. предприятие еще не получает прибыли, но и не несет убытки.

Таким образом, точка самоокупаемости характеризует равновесие совокупных доходов и расходов и позволяет определить такой объем выпуска каждого вида продукции, при достижении которого доходы будут превышать расходы.

В общем виде точку безубыточности или самоокупаемости можно определить по формуле:

, (1)

где Аб – объем выпуска безубыточной продукции, шт.;

СПИ – совокупные постоянные издержки, руб./год;

Ци – цена изделия, руб./шт.;

ПИ – удельные переменные издержки, руб./шт.

Наибольшая трудность при расчете точки самоокупаемости состоит в установлении величины постоянных и переменных затрат. К первым можно отнести затраты на амортизацию оборудования, зарплату административного персонала, арендную плату и другие издержки, ко вторым – расходы на покупку сырья и материалов, зарплату производственных рабочих и т. п.

Рассмотрим пример расчета точки безубыточности проекта,

если совокупные постоянные затраты составляют 125 тыс.руб.,

переменные издержки равны 45руб./шт.,

а цена одной единицы товара – 100 руб.

В этом случае точка безубыточности составит:

Аб=СПИ/Ци–ПИ = 125000/100–45= 2272 шт.

Посмотрим по данным расчета график самоокупаемости затрат на осуществление бизнес-проекта (рис.2.1.).

Издержки, тыс. руб.

Дв

Совокупный доход

Дн

Совокупные издержки

227

125 Постоянные издержки

0 2272 Объем, шт.

Рис. 2.1. График безубыточности проекта

Как видно из графика, при выпуске продукции в количестве 2272 шт. совокупные доходы и расходы будут равны между собой. До этой точки проект не будет приносить доходов, а затем, начиная с каждой последующей единицы продукции после равновесного объема выпуска, фирма будет получать 55 руб. дохода. Точка безубыточности показывает границы эффективности будущего бизнес-проекта. Если плановый выпуск продукции составит, например 2 тыс. шт., то проект будет экономически нецелесообразным. При разработке бизнес-плана точка безубыточности рассчитывается по всем видам планируемых товаров. Кроме того, рекомендуется определить по каждому виду выпускаемой продукции нескольких точек безубыточности при различных значениях планируемых рыночных цен и доходов, показанных на графике пунктирными линиями (Дв, Дн). В приложении к бизнес-плану следует привести любые документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые в бизнес-плане есть ссылки. Сюда следует включить перечень и копии документов, из которых была получена информация при составлении бизнес-плана, копии уже заключенных договоров, прейскуранты, нормы времени на технологический процесс и т. п.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные источники, используемые при составлении бизнес-плана?

2. Какие условия должны учитываться при реализации бизнес-проекта?

3. Каковы цели и задачи бизнес планирования?

4. От чего зависят разновидности бизнес-планов?

Тема 3. Планирование производственной мощности предприятия сервиса.

Понятие производственной мощности предприятия, цеха, участка. Прогрессивные нормы использования оборудования и площадей – основа для расчета производственной мощности. Расчет полезного (наличного), потребного фонда машинного времени. Расчет показателей использования оборудования, площадей.

Тема 3. Планирование производственной мощности (2 час)

Поиск по сайту: