Партнерские сети аналогичных компаний

Эти компании уже обладают опытом партнерского сотрудничества, и если вы сможете их заинтересовать, то можете рассчитывать на опе­ративные результаты с их стороны.

3. Партнерские сети компаний, которые продают комплементар­
ные товары.

Товары-комплементы, или товары-дополнители, — это все товары, которые могут быть использованы (а значит, и куплены) вместе с ва­шим. Скорее всего, для таких сетей ваша продукция будет дополни­тельной к основному бизнесу, но тем не менее может быть им инте­ресна.

Привлечение потенциальных партнеров

Наверное, еще когда вы читали предыдущие параграфы, в вашей душе стало появляться смутное подозрение, что это все очень похоже на обычный процесс продажи. Так оно и есть, только в данном случае вы продаете бизнес, а не конкретный продукт. В связи с этим для орга­низации данного процесса и управления им вполне логично использо­вать поэтапную схему, результатом которой будет заключенный дого­вор о партнерстве.

Например, можно использовать такой процесс (рис. 20). В табл. 28 приведено описание соответствующих этапов. Ключевыми отличиями организации работы по поиску партнеров от продажи могут быть следующие:

♦ необходимо получить четко определенное число контактов в каждом сегменте. Если вы продаете, вам не так важно продать пять продуктов именно в Северо-Западном регионе, а три в Даль­невосточном, а вот в случае поиска партнеров вам, вполне воз­можно, понадобится не более пяти партнеров в определенном регионе — если их будет больше, то начнется непродуктивная конкуренция;

Рис. 20. Пример процесса привлечения партнеров

Управление продажами

♦ в первую очередь необходимо попробовать привлечь те компа­нии, которые в большей степени удовлетворяют вашим требо­ваниям. Для вас важно, кто конкретно станет вашим партнером, а продавать вы готовы всем желающим.

Таблица 28 Описание этапов процесса привлечения партнеров

В связи с этим необходимо более четко определять целевую аудито­рию при выполнении данной работы.

Презентация партнерской программы

Скорее всего, для большей части потенциальных партнеров будет недостаточно тех материалов, которые вы пришлете, и тех слов, ко­торые скажет им менеджер по телефону, и потребуется личный кон­такт.

Если вы находитесь в самом начале формирования партнерской сети, то есть число ваших партнеров пока еще до смешного мало и вы заинтересованы в приобретении каждого нового партнера, то прово­дить презентацию вашей компании и ее партнерской программы для каждого из потенциальных партнеров в отдельности малоэффектив­но. Оптимальное решение — устроить презентацию партнерской про­граммы, пригласив туда сразу много потенциальных партнеров. Если

Глава 11, Продажи через партнеров___________________________________ 183

презентация планируется длительной, то лучше проводить ее за пре­делами города — в этом случае вы гарантируете себе, что партнеров ничто не будет отвлекать от знакомства с вашей программой.

Во время презентации ваша задача — в первую очередь показать привлекательность сотрудничества с вашей компанией и обозначить требования, которые вы будете применять к партнерам в процессе ра­боты. Соответственно, целевой аудиторией такой презентации долж­ны быть лица, принимающие решения о возможности сотрудничества.

Также на презентации необходимо познакомить партнеров с со­трудниками вашей компании, которые будут заниматься вопросами партнерства, и продемонстрировать уверенность со стороны высшего руководства в том, что партнерская программа будет пользоваться бе­зусловной поддержкой с их стороны. По возможности данная презен­тация должна «сыграть» и на имидж вашей компании, чего можно до­биться за счет выступления известных специалистов и использования атрибутики крупной компании — презентации стратегии, содержа­тельного пакета документов, помпезного фуршета и т. п. Много сове­тов по проведению такой презентации можно почерпнуть из учебни­ков по политическому PR.

Как управлять партнерской сетью?

Представим, что вы полностью «укомплектовали» сеть партнерами и они начали работать. Неправильно было бы полагать, что наличие у партнеров мотивации, определенной в договоре, и бизнес-плана гаран­тирует успешность их работы, особенно если ваш бизнес является для партнера дополнительным к основному.

В связи с этим необходимо в обязательном порядке использовать следующие управленческие инструменты:

1) регулярная отчетность. Это может быть и заполняемая форма
отчета, и актуализированный бизнес-план по вашему направле­
нию, главное, чтобы это позволяло вам получать реальную ин­
формацию о том, что произошло по вашему направлению за от­
четный период и что прогнозируется на следующий;

2) регулярные контакты с партнерами. Для поддержания контакта
с партнерами рекомендуется иметь внутреннюю форму, которая
позволит накапливать актуальную информацию о проблемах
партнера и планируемых результатах. Это полезно в том числе и
потому, что иногда партнер может не представлять, что суще-

184_______________________________________________ Управление продажами

ствующая у него проблема легко решается силами головной ком­пании;

3) анкетирование/опросы партнеров позволяют вовремя выявить возникающие проблемы и получить мнение партнеров по вопро­сам, связанным с работой вашей компании на рынке.

Этих базовых инструментов хватит для поддержания текущего вза­имодействия с партнерами, применение остальных инструментов за­висит от специфики вашей компании.

Собственно, ответив на вопросы предыдущих параграфов, вы фак­тически сформировали политику компании в области партнерства, которая будет состоять из следующих документов:

♦ договор о партнерстве («правила» партнерства, права и обязан­
ности сторон, целевые показатели работы партнера);

♦ типовой бизнес-план партнера (рекомендации по построению
бизнеса партнера по продаже вашей продукции);

♦ правила взаимодействия (отчетность, порядок работы при про­
даже и т.п.).

Инфраструктура работы с партнерской сетью

Если верно утверждение, что «если в компании нет человека, ответ­ственного за продажи, то у компании никогда не будет нормальных продаж», то при отсутствии менеджера по работе с партнерами можно точно так же даже не рассчитывать на эффективность работы такой сети.

Если вы хотите получать отдачу от сети, то у вас обязательно дол­жен быть персонал, отвечающий за выполнение следующих функций:

♦ контакты с партнерами по текущим вопросам и контроль их работы;

♦ оформление всех документов по продуктам (отгрузка/оплата);

♦ координация маркетинговой деятельности вашей компании и пар­
тнеров;

♦ координация сервисной деятельности вашей компании и парт­
неров;

♦ решение конфликтных ситуаций между партнерами и между вами
и партнером;

♦ консультирование партнеров по ведению бизнеса и по вашей про­
дукции.

Состав и количество сотрудников будут определяться исходя из объемов работы по данному направлению.

Глава 11. Продажи через партнеров___________________________________ 185

Работа с партнерами в режиме «нон-стоп»

Заключив партнерские договоры, вы только начали путь к тому ре­зультату, ради которого создается сеть. Правила работы определены, механизмы управления внедрены, но не стоит при этом забывать о других методах, которые помогают вашим партнерам работать ус­пешнее:

♦ накопление и перераспределение опыта между партнерами.
Сеть будет быстро развиваться только в том случае, если весь
опыт, накопленный головной компанией и ее партнерами, будет
анализироваться, систематизироваться и рассылаться по всей
сети. Иначе каждому придется учиться на своих ошибках;

♦ визиты к партнерам — многие вещи проще показать, чем объяс­
нить, поэтому часто оказывается эффективным, если сотрудник
головной компании едет в командировку к партнеру на неделю-
две и на месте обучает сотрудников партнера как стандартными
методами, так и личным примером;

♦ анализ деятельности конкурентов и соответствующих контр­
мер. Проведение такого анализа на уровне партнеров неэффек­
тивно, и поэтому головная компания должна взять такую функ­
цию на себя;

♦ привлечение партнеров к маркетинговым акциям головной ком­
пании. Это позволит как повысить эффективность маркетинга в
целом, так и перенести часть затрат на партнеров, которые также
получают результат от этих акций.

Но при всей текущей работе нельзя забывать про необходимость проведения общих мероприятий для сети, одним из которых является партнерская конференция.

Партнерская конференция

Если вы спросите участников партнерских конференций о том, что им больше всего запомнилось, вряд ли вы услышите названия лучших бизнес-тренингов или фамилии лекторов. Скорее всего, воспомина­ния будут такими же, какие остаются после похода в горы, поездки в студенческий лагерь или хорошо проведенного отпуска. Именно по­этому многие руководители (особенно те, кому не удалось побывать на такой конференции) думают, что тратить столько денег на «нефор­мальное общение» неэффективно и пора подумать о том, чтобы в сле­дующий раз отказаться от проведения подобной конференции. Ни в коем случае!

186_______________________________________________ Управление продажами

Как правило, чем лучше работает партнерская сеть, тем меньше вни­мания на конференциях уделяется вопросам бизнеса, и больше — под­нятию морального духа, укреплению командных взаимодействий и т.д. и т.п. Тем не менее партнерская конференция остается опти­мальным мероприятием для:

♦ презентации новых продуктов, изменений в условиях сотрудни­
чества и т. п., так как можно сразу получить обратную связь от
партнеров и уточнить все детали;

♦ обмена опытом между партнерами — особенно это ценно для парт­
неров-новичков, которые могут пообщаться с компаниями, явля­
ющимися успешными партнерами;

♦ решения конфликтных ситуаций — на конференции присутству­
ют все заинтересованные стороны, а атмосфера способствует по­
иску компромисса;

♦ повышения морального духа, налаживания личных контактов,
обмена опытом и т. п.

В связи с этим организаторы партнерской конференции обычно выделяют много времени на неформальное общение между участни­ками. При разработке программы необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) программа готовится исходя из цели конференции. Идеальный
вариант, если цель конференции такова, что может быть явно
обозначена партнерам. Но вполне возможен и иной вариант: на­
пример, цель конференции — продвинуть новый продукт, а цель
«для партнеров» — обучение новым технологиям сервисного об­
служивания;

2) программа обязательно должна содержать не только лекционные
занятия, но также и круглые столы и семинары, то есть те меро­
приятия, в которые партнеры вовлечены в качестве участников
и на которых они могут обменяться опытом;

3) рекомендуется включать в программу часть мероприятий на све­
жем воздухе, так как это способствует улучшению обмена инфор­
мацией между партнерами и позволяет акцентировать внимание
на оставшихся занятиях «в аудитории»;

4) программа должна быть готова и разослана участникам заранее,
доступна во время конференции (либо в пакете материалов для
партнеров, либо где-то вывешена), содержать информацию о вре­
мени, месте и об ответственном за проведение каждого меро­
приятия.

Глава 11. Продажи через партнеров

Аналогично можно выделить несколько правил проведения такой конференции:

1) акцент на достижении цели конференции. Чем больше информа­
ции услышат ваши партнеры как во время официальных выступ­
лений, так и в кулуарах, тем меньше запомнят. Старайтесь фоку­
сировать внимание вокруг основной цели;

2) все сотрудники вашей компании, которые едут на конферен­
цию, — члены команды по проведению конференции, а значит,
каждый из них выступает не от своего имени, а от лица компании
и должен это понимать;

3) у каждого сотрудника должен быть личный план на период кон­
ференции, который в том числе должен включать необходимые
встречи, обсуждения и т. п.;

4) у каждого мероприятия, события, ключевого процесса (напри­
мер, установка презентационного оборудования) и конференции
в целом должен быть ответственный исполнитель. В не меньшей
степени это относится к банкетам, фуршетам и т. п.

Правильная организация конференции позволит не только достичь ее целей, но и обеспечить партнеров «эмоциональным зарядом» на период до следующей конференции.

Поиск по сайту: