Время работы в компании

Суммарная оплата

------- Величина премии

......... Величина постоянного оклада

Рис. 7. Изменение дохода менеджера по продажам со временем

компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стан­дартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 7).

В начальный момент времени (приход менеджера на работу в ком­панию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоян­ного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммар­ный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рас­считывал, принимая решение о работе в вашей компании.

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями

Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает силь­ный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотруд-

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 79

ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточ­нить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудни­ков других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти со­трудники получат некую премию к зарплате.

Мотивация при посменной работе

Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зре­ния клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зре­ния продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе резуль­тат будет отнесен не на его заслуги.

Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каж­дым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотруд­ников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.

Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возник­нуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точ­ки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается иденти­фикации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магази­ны одежды и т. п.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководи­телем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой сторо­ны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.

80_________________________________________ Управление продажами

Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основ­ном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчи­тывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом слу­чае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема сти­мулирует командное взаимодействие между руководителями для до­стижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиен­тов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) ру­ководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компа­нии в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выпол­нения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

Увольнение менеджера по продажам

Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некото­рые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, воз-

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ (И

можность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем раз­личные варианты его получения.

В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать во­прос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения.

Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотруд­ником с наименьшими последствиями для коллектива.

Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее все­го никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мо­тивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Стоит со­гласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

Тестирование системы мотивации

После разработки системы важно проверить, пройдет ли она про­верку в следующих ситуациях.

1. Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не вы­плачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим об­разом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руко-

6-1661

82_______________________________________________ Управление продажами

водителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникнове­ние таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей бо­лее высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж.

2. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании.
Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить,
как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше
денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет дей­
ствовать в интересах компании, то все нормально, если нет —
надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном
плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем.
Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело
до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на наруше­
ние деловой этики или должностное преступление. Такие нега­
тивные ситуации случаются, но разрешать и предотвращать их
должна не система мотивации, а корпоративная культура и служ­
ба внутренней безопасности.

3. Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотиви­
ровать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкурен­
ции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конф­
ликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять
сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты
работы.

Поиск по сайту: