|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Информация к размышлениюСколькими людьми может управлять один человек? В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна «Продажи» приведен интересный обзор теорий организационных структур в части решения проблемы «охвата менеджмента», или каким количеством сотрудников и при каком количестве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек. По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека: • ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен • ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении • ограниченные возможности внимания человека (число элементов, • уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополни Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эффективна оргструктура и чем более совершенны применяемые информационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять: • давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться • предоставлять возможность необходимого обучения отдельных со • позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние 40________________________________________________ Управление продажами Закрепление оргструктуры. Разработанная вами организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закреплена с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях. При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подписывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, которые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный психологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное внимание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоречащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы внедрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно. Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями: ♦ эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впоследствии нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Нет ничего странного в том, что такое творится в российских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его руководителей, — российская экономика развивается только ей ведомыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании; Глава 2. Организационная структура отдела продаж_____________________ 41 ♦ революционно — такие изменения обычно происходят в компаниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего является снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Нередко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» может быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необходимы и оправданны. При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать структуру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы. | Хотите знать больше? О Портал «Развитие бизнеса», г11т.р://\/\л/\ллла!еуЬи51пе53.ги. Здесь вы найдете различные методики построения организационной структуры отдела продаж, аудита существующей структуры и много других полезных материалов по данной теме. Главное, идите сразу в раздел «Продажи», чтобы не потеряться в огромном количестве материалов, представленных на этом ресурсе. 3 Быкова А. А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. Лаконичная книга о различных подходах к определению организационной структуры. Легко читается и содержит много конкретных идей, которые подробно объяснены. Теперь, когда наша организационная структура сформирована, самое время поговорить о тех людях, которые, собственно, и будут ее составлять, чем мы и займемся в следующей главе. Глава 3 Подбор персонала В советские времена ходила быль о реальном диалоге двух кадровиков: «Скажите, а вы евреев на работу берете?» — «Берем». — «Скажите, а где вы их берете?» В нашем же случае задача еще сложнее — нам нужно найти хороших специалистов по продажам. Итак, зададим себе вопросы. ♦ Какими качествами должны обладать менеджеры по продажам? ♦ Как искать сотрудников и по каким критериям их выбирать? В прошлой главе мы определили, какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии продаж. Теперь самое время начать формировать команду отдела сбыта. Так вот ты какой, менеджер по продажам! Поскольку сотрудники отдела продаж работают непосредственно с клиентами и главная их задача — убедить клиента приобрести именно вашу продукцию, в дело вступает «человеческий фактор». Более чем желательно, чтобы клиент почувствовал к менеджеру симпатию и доверие. Понятно, что, кроме профессиональных знаний о продукции, менеджер по продажам должен обладать некими качествами, присущими именно его должности, а именно качествами... консультанта! Идеальный продавец глазами покупателя Представьте, что вы как руководитель отдела продаж хотите купить себе, например, проектор для проведения презентаций. Как бы вы хотели, чтобы вам его продавали? Наверное, примерно так... К вам в офис заходит опрятно одетый молодой человек, представляется и достает папку с различными материалами и блокнот с ручкой. Первым делом он спрашивает у вас, для каких целей вы хотите использовать презентационное оборудование и каким требованиям Глава 3, Подбор персонала_________________________________________ 43 оно должно отвечать. На основе этой информации он предлагает вам одну из марок презентационных проекторов, которыми торгует его фирма, объясняя, почему именно этот проектор подходит для вашей компании лучше всего. При этом он внимательно слушает ваши комментарии к его рассказу, понимая, как они могут повлиять на выбор проектора. Он уверенно отвечает на ваши вопросы о конкурентах, не рассказывая пугающих историй о катастрофических поломках конкурентных проекторов сразу после включения в сеть, а объясняя, чем его проекторы лучше. После завершения рассказа он уточняет, не осталось ли у вас вопросов, и узнает, когда вы планируете принять окончательное решение о покупке проектора. Затем вы договариваетесь о дате следующего контакта, и перед уходом он рассказывает вам свежий анекдот. Хорошая история? Она списана с реальной практики одного из лучших менеджеров по продажам. А теперь перечитайте ее, обращая внимание на то, что, уточнив ваши исходные потребности, в дальнейшем продавец в большей степени консультирует вас о том, какой товар вам больше подходит. Разве можно сказать, что он вам что-то продает? Он помогает вам сделать выбор. Будьте уверены, что и ваши клиенты ждут от ваших менеджеров по продажам именно искренней помощи, а не чего-либо еще. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |