Информация к размышлению. Контрольные нормативы.Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников

Контрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся сле­дующие:

• максимальное время, в течение которого менеджер должен связать­
ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — напри­
мер, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то ме­
неджер должен связаться с ним в течение трех дней;

• максимальное время на подготовку коммерческого предложения —
например, коммерческое предложение должно быть отослано кли­
енту в течение пяти дней после согласования условий;

• когда звонить клиенту после выставления счета, если счет Fie опла­
чен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать»
клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопро­сы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, на­чиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и от­грузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завер­шаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 13), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количе-

Процесс продажи

Рис. 13. Процесс продажи

Глава 7. Оперативное управление продажами

ства клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммар­ное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и са­мый простой показатель, который может использоваться для управле­ния процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто за­несен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале рабо­ты с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Прода­жа». В табл. 13 представлены возможные дополнительные характери­стики данного процесса.

Таблица 13 Дополнительные характеристики процесса продажи

Теперь у вас перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры. Со­ставим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных ха­рактеристик процесса продажи (табл. 14).

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, — у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом — он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конк­ретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера — Ро-манцева, вы можете установить, например, следующие нормативы (табл. 15).

Таблица 15 Нормативы для процесса продажи

Не стоит относиться ко всем предложенным в этой книге нормати­вам как к догме. В вашем конкретном случае могут использоваться

Глава 7. Оперативное управление продажами

абсолютно другие нормативы, обусловленные спецификой вашей ком­пании и организацией работы отдела сбыта. О расчете этих нормати­вов более подробно мы поговорим позже в этой же главе.

Стоит отметить, что вы аналогично можете использовать другие про­цессы, например:

♦ процесс «Сотрудничество» — нацелен на поиск дилера и дистри­
бьютора (подробнее он будет рассмотрен в главе 11 «Продажи че­
рез партнеров»);

♦ процесс «Бартер» — направлен на обмен продукцией с другой ком­
панией и т. п.

Выделение этапов в процессе работы с клиентами

Определив процесс «Продажа» и научив сотрудников ими пользо­ваться, мы сильно продвинулись в вопросе управления продажами. Теперь мы не только понимаем связь между результатами и деятель­ностью менеджеров, но и можем ответить, например, на представлен­ные в табл. 16 вопросы руководства.

Таблица 16 Вопросы о ситуации с продажами

Теперь пришло время сделать процесс продаж более стабильным. В самом деле, менеджер Романцев продал в первом квартале больше всех, но, возможно, он просто умудрился продать всем своим «горя­чим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. Кроме того, возможно, мы зря так ругали Семина, пото­му что у него приближаются несколько крупных продаж, просто они все перенеслись на следующий квартал. Рассмотрим, как может про­ходить процесс «Продажа» в различных случаях (рис. 14).

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захо­тят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет

Управление продажами

Клиент позвонил и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел товар и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел

товар, попросил коммерческое

предложение и отказался.

Рис. 14. Процесс продажи в различных случаях

или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим по­купателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1. А вы зна­ете такую пропорцию показателей по своей компании? Если да, то вы можете легко рассчитать, сколько вам нужно клиентов, чтобы поддер­живать объем продаж на заданном уровне.

Например, если ваш плановый объем продаж составляет 1 млн руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нуж­но около 100 клиентов в месяц. Чтобы этого достичь, необходимо:

1) чтобы к вам в компанию в месяц обращалось (или ваши менедже­
ры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается
из соотношения 10:1);

2) чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших това­
ров или услуг (соотношение 5:1);

3) чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений
(соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, вы мо­жете с большей долей вероятности быть уверены, что плановый объем продаж будет достигнут. Но как получить такую информацию? Для этого разобьем процесс продажи на этапы (рис. 15).

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менед­жер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Ини­циирование интереса». Убедив клиента (или после того, как клиент

Глава 7. Оперативное управление продажами

Этап 1 Иницииро­вание интереса

Этап 2 Презента­ция продукта

ЭтапЗ Согласо­вание условий

Этап 4

Оплата

и отгрузка

Рис. 15. Этапы процесса продаж

сам убедился), что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необхо­димо четко выделить список этапов и определить условия, при кото­рых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса. В табл. 17 приведен пример разбиения процесса продаж на этапы и те условия, при которых этап считается закрытым.

Таблица 17 Примеры этапов процесса продажи

Обратите внимание на то, что на любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

8-1661

114_______________________________________________ Управление продажами

Кроме того, теперь вы можете анализировать причины отказа кли­ентов от покупки в разрезе разных этапов. Например, вы можете узнать:

♦ что не устроило клиентов в вашей продукции после того, как они
ее детально рассмотрели (причины отказов по продажам, завер­
шенным на этапе «Презентация продукта»);

♦ по каким причинам клиенты отклоняют ваши коммерческие
предложения (причины отказов по продажам, завершенным на
этапе «Согласование условий»).

Поиск по сайту: