Информация к размышлению. Каксформировать план обучения?

Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть на­правлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых оче­видна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (са­мой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:

• анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
продаж в целом с помощью количественных методов — это будет
подробно рассмотрено в главах 7 и 8;

• опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка­
зался от покупки;

• опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
взаимодействуют сотрудники отдела продаж.

Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последова­тельность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изу­чить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим со­трудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.

Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 67

Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на "Введение в продажи", 10 — на "Основы маркетинга" и т.д.». Выбирайте только те темы, которые реально вос­требованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколь­ко необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устояв­шимся стереотипам в обучении.

Как сделать обучающий семинар эффективным?

Повторим еще раз, что обучение — это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.

Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анке­ту, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:

♦ цель семинара — какой цели планирует достичь компания, про­
ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком­
пании по выпуску новых продуктов;

♦ зачем необходимо достижение этой цели — каких результатов
ожидает компания от проведения данного семинара и почему со­
трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
на новую продукцию;

♦ форма проведения семинара — кто, когда и каким образом будет
проводить семинар;

♦ материалы — какие материалы необходимо изучить до семинара
и какие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу­
чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме­
неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента­
ции клиентам;

♦ контроль полученных знаний — каким образом и когда будет про­
водиться аттестация по данному семинару. Например, через не­
делю после семинара будет тест на знание функциональных воз­
можностей нового продукта.

Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет не­обходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,

5 *

68________________________________________________ Управление продажами

должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что се­минар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.

К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наи­более лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представь­те, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:

♦ завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
вашей компании;

♦ со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа­
ковки;

♦ через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
по упаковке.

Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неуди­вительно — у вас были бы разные цели данного обучения.

Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттеста­цию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все пони­мают» и т. п.

Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной ра­ботой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обу­чение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контро­лируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные мето­ды контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше ис­правлять сразу, а не через некоторое время.

Что еще способствует эффективному обучению?

Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обу­чение, существует несколько важных факторов, которые могут значи­тельно повысить эффективность процесса обучения:

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 69

♦ поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как прави­
ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни­
зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй­
дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип­
лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
проведении обучения, все руководители компании будут поддер­
живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре­
шения. Единая позиция руководства позволит значительно со­
кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;

♦ участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении на­
ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон­
троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове­
дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель­
ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;

♦ заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа­
лы — как показывает практика, все присланные материалы боль­
шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи­
наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;

♦ собранные анкеты участников с проставленными оценками лек­
тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
при необходимости следующие семинары.

Большинство указанных факторов не требует серьезных финансо­вых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качествен­ная организация учебного процесса и участие в нем руководства явля­ются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компани­ях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. При­чинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на

70_______________________________________________ Управление продажами

обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повы­шению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.

фиксация знаний

Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные про­екты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют на­прямую объем полученных студентом знаний.

С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, ко­торой эта работа посвящена. Иными словами, он «зафиксирует» свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и на­выков, необходимых для решения определенной задачи.

Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к про­ведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспи­рантуре именно получение научной степени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.

Анекдот в тему

Приходит домой расстроенный аспирант: «Ну что за тупые студен­ты пошли. Сегодня раз им объяснил — они не понимают, второй раз — опять не понимают, объяснил на примере, потом еще на одном, сам уже все понял, а они никак!»

Использование таких подходов к обучению может быть рекомендо­вано для опытных сотрудников. Возможно, в их учебный план стоит включить подготовку методических материалов по определенным за­дачам, связанным с продажами продуктов вашей компании, или под­готовку и проведение учебного семинара. Результат их работы будет также ценен и для компании, потому что у нее появятся формализо­ванные знания по решению определенных бизнес-задач.

Мы их обучим, а они уйдут!

Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачи­вать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить «через неко-

Глава 4. Обучение персонала__________________________________ Л

торое время» и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.

Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника за­ключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее след­ствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:

♦ не видит перспектив карьерного или профессионального роста;

♦ не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния
на общие результаты работы;

♦ считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с дру­
гими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его
деятельности;

♦ не разделяет целей и/или методов работы компании.

Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.

В любом случае повышение квалификации персонала не может быть прямой причиной ухода сотрудника, но компания в лице ее руковод­ства должна осознавать, что если она решила построить качественную систему продаж, то и остальные сферы менеджмента (включая кадро­вую политику, технологии оперативного и стратегического управле­ния, координацию работы и т.п.) должны быть «подтянуты» до при­емлемого уровня.

| Хотите знать больше?

О Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация 1ВМ. — СПб.: Азбука, Терра — Книжный клуб, 1997.

Если постоянное обучение работе с клиентами войдет в корпоративную культуру вашей компании, вам будет по пути с одной из известнейших миро­вых корпораций.

О Тренинг «Искусство продаж» Симона Епископосяна, хллмллхвеИх.ш.

Один из самых интересных тренингов по психологии продаж и организа­ции работы с клиентами.

После обучения сотрудников согласно специфике вашего бизнеса настала пора направить их усилия на достижение высоких результа­тов. Этим мы и займемся в следующей главе.

Глава 5

Система мотивации

Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший со­трудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от по­лученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.

В этой главе мы:

♦ определим требования к системе мотивации для сбытового пер­
сонала;

♦ научимся проводить тестирование системы мотивации;

♦ узнаем о модификации системы мотивации.

Вам наверняка известно много разных подходов к определению воз­награждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, «не слушайте никаких сове­тов, в том числе и этот».

Каковы цели компании

в области мотивации сотрудников?

Компания должна использовать различные инструменты мотива­ции сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хо­рошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожале­нию, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?»

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 73

Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффек­тивность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный со­трудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотруд­ник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «про­дать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.

При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение опре­делит перспективное состояние системы мотивации, план продаж по­может в определении текущего состояния, а организационная струк­тура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее воз­можному изменению в первую очередь должны удовлетворять компа­нию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости систе­мы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.

Анекдот в тему

Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:

—Что помогло вам добиться такого успеха?

—Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
ними охотиться, главное — это работать, работать и работать.

—И это убеждение помогло вам разбогатеть?

—Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.

Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла со­трудников. Если компания крупная и известная, то она может позво­лить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть мень­шем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-

74_______________________________________________ Управление продажами

тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?

В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) долж­ны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются коли­чественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от ра­боты», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.

Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять ра­боту, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) си­стема оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей сте­пени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им резуль­тата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквива­лентна увеличению собственного заработка. «Положительным» мо­ментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «на­чинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к раз­меру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно под­держивать «на уровне».

Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффектив­ными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, мо­гут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увели­чением профессионального уровня менеджера по продажам можно ус­лышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и пото­му, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.

Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-

Глава 5. Система мотивации_________________________________________ 75

шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мо­тивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

В российских компаниях традиционно профессия продавца пред­полагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мо­тивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

♦ ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение
за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол­
жны привести к результату;

♦ управляемость — позволяет корректировать направленные на
продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
системы при изменении ситуации на рынке;

♦ справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий
успех компании и справедливое распределение рисков (между
сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

♦ простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа­
ты и сколько она готова заплатить;

♦ неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в со­
ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг­
роков».

Принципы разработки системы мотивации

Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Страте­гия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).

Управление продажами

Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

После получения величин V и 2 при достижении плановых показа­телей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 77

♦ как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

♦ какой социальный пакет будет получать сотрудник?

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего раз­мера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.

Поиск по сайту: