ГЛАВА VI. TEXHOCTPУKTУPA

...Преобладание групповых, а не индивидуальных действий оставляет отличительную черту организа­ции управления в крупной корпорации.

Р. Гордон

Личность занимает значительно более прочные позиции в нашей цивилизации, чем группа. Лич­ность рассматривается как нечто заслуживаю­щее наивысшего уважения; всякого рода коми­теты принято считать неэффективными¹. Мы с симпатиями относимся к личности, пытающей­ся обезопасить себя от того, чтобы быть погло­щенной толпой. Мы требуем, по крайней мере в принципе, убедительных доказательств, преж­де чем пресекаем антиобщественные действия личности. У личности есть душа; у корпорации ее явно нет. Индивидуалистичный, решитель­ный, проницательный, лишенный каких-либо

¹ Среди разнообразных механизмов управления нет более противоречивого, чем комитеты... Не­смотря на те недостатки, которые им обычно при­писывают, комитеты представляют собой важный инструмент руководства (Paul E. Holden, Louns­bury S. Fish, Hubert L Smith, Top Management Organization and Control, New York, 1951, p. 59).

сентиментов и смелый предприниматель всегда был единственным героем экономистов. Крупная хозяй­ственная организация отнюдь не вызывает подобного восхищения. Только личность и семья несут ответ перед богом; высшее руководство предприятия, даже если речь идет о корпорации, пользующейся наилучшей ре­путацией, не может попасть в рай целой группой. Попы­таться доказать во имя установления истины превосход­ство организации над личностью с точки зрения реше­ния важных общественных задач — очень нелегкое дело.

Но сделать это необходимо. И на предприятии, и в обществе власть перешла ныне не к отдельным личнос­тям, а к организациям. А современное экономическое общество может быть понято лишь как синтез группо­вой индивидуальности, вполне успешно осуществлен­ный организацией. Эта новая индивидуальность с точ­ки зрения достижения целей общества намного пре­восходит личность как таковую и обладает по сравне­нию с ней преимуществом бессмертия.

Необходимость такой групповой индивидуальности обусловливается уже тем обстоятельством, что в совре­менной промышленности значительное число решений — и все существенно важные решения — принимается на основе информации, которой располагает не один че­ловек, а большое количество людей. Как правило, эти решения основываются на специальных научных и тех­нических знаниях, на накопленной информации и опы­те, на профессиональном чутье или интуиции множе­ства лиц. А это в свою очередь определяется последую­щей информацией, которую собирают, анализируют и истолковывают специалисты, использующие в ходе этой работы высокопроизводительное оборудование. Окончательное решение будет квалифицированным только в том случае, если в нем последовательно учтена

информация, поступающая от всех лиц, связанных с данной проблемой. Если к тому же учесть особенности человека, на информацию в том виде, как она поступает, полагаться нельзя. Поэтому должен существовать до­полнительный механизм для проверки степени необхо­димости и достоверности той информации, которая по­ступает от каждого лица и учитывается при принятии решения.

Необходимость получения и оценки информации, по­ступающей от многих лиц, в процессе принятия реше­ний в современной промышленности обусловливается тремя основными моментами. Она вытекает, во-пер­вых, из технологических потребностей современной промышленности. Дело не в том, что эти потребности всегда являются необычайно сложными; человек сред­них способностей вполне может приобрести соответ­ствующие знания в различных отраслях металлургии и химии, технологии производства, материально-техни­ческого снабжения, управления производством, конт­роля качества, трудовых отношений, оформления и сбыта продукции,— знания, необходимые, скажем, для производства современного автомобиля. Но даже предложение специалистов, обладающих средними способностями, не поддается точному прогнозу, а для того чтобы быть на уровне современных достижений во всех этих областях науки, техники и профессиональ­ного мастерства, требуется немалое время даже для че­ловека исключительных способностей. Самое простое решение, позволяющее использовать людей со значи­тельно более заурядными способностями и значительно точнее предугадывать результаты деятельности, состо­ит в том, чтобы привлечь лиц, имеющих достаточную

квалификацию или опыт в различных узких областях специальных знаний или профессионального мастер­ства. Поставляемая ими информация объединяется за­тем для разработки модели и производства данного ав­томобиля. Широко распространено мнение, и его не ос­паривают ни ученые, ни инженеры, ни промышленники, что современные достижения в области науки, техники и производства представляют собой плод трудов нового и весьма необычного поколения людей. Это мнение про­диктовано исключительно тщеславием; если бы дело об­стояло так, подобных достижений было бы очень немно­го. Подлинное достижение современной науки и техни­ки состоит в том, что знания самых обыкновенных лю­дей, имеющих узкую и глубокую подготовку, в рамках и с помощью соответствующей организации объединяют­ся со знаниями других специально подготовленных, но таких же рядовых людей. Тем самым снимается и необ­ходимость в особо одаренных людях, а результаты такой деятельности, хотя и менее вдохновляющей, значитель­но лучше поддаются прогнозу.

Вторая причина, обусловливающая необходимость объединения специальных знаний, определяется про­грессом техники, связанным с ним использованием ка­питала и вытекающей отсюда потребностью в планиро­вании, которое предполагает установление контроля над внешними условиями производства. Рынок являет­ся в значительной степени сферой, не требующей осо­бых умственных усилий. Висконсинскому фермеру, о котором мы уже упоминали, незачем предвидеть по­требность в удобрениях, пестицидах и даже запасных частях к машинам; они имеются на рынке, и рынок все­гда готов поставить их. Стоимость всей этой продук­ции по существу одинакова для весьма толкового фер­мера и для его соседа, не отличающего, где правая и где левая сторона. Фермеру нет также нужды разраба-

тывать свою стратегию цен или сбыта; рынок поглоща­ет все молоко по преобладающей цене. Привлекатель­ность рынка (по крайней мере для экономистов) в зна­чительной степени объясняется тем, что он, как счита­ли, упрощает жизнь. Лучше простая ошибка, чем сложная истина.

Ибо планирование неизбежно порождает сложные проблемы. Производитель ракет, космической техники или современных самолетов должен предвидеть, какие ему понадобятся специализированные заводы, специа­лизированная рабочая сила, необычные материалы и сложные комплектующие изделия, а также принимать меры, чтобы обеспечить их наличие в тот момент, когда они потребуются. Как мы видели, рынок не может обес­печить всего этого или же ненадежен в этом отноше­нии. Не существует также открытого рынка и для гото­вой продукции такого рода. Здесь все зависит от настой­чивости и умения изыскивать контракты в Вашингтоне, Лондоне или Париже.

Такой же дар предвидения и соответствующие дей­ствия требуются, хотя и в меньшей степени, от предпри­нимателей в автомобильной, пищевой и химической промышленности. Они также должны предвидеть свои потребности и управлять рынками. Короче говоря, пла­нирование требует чрезвычайно разнообразной инфор­мации. Оно предполагает наличие людей, располагаю­щих различной информацией или специально подготов­ленных для получения нужной информации. Нужны люди, обладающие знаниями, которые позволяют пре­дусматривать потребности и обеспечивать предложение рабочей силы, материалов и прочих условий производ­ства; люди, которые обладают знаниями, необходимы­ми для того, чтобы разработать плановую стратегию цен и соответствующим образом убеждать покупателей приобретать продукцию по этим ценам; люди, которые

обладают нужной информацией, позволяющей им эф­фективно сотрудничать с властями и следить за тем, чтобы власти действовали в нужном направлении; тре­буются, наконец, люди, которые способны организовать поток информации, необходимой для выполнения всех этих и многих других задач. Таким образом, к потребно­сти в специализированных технических и научных зна­ниях и способностях, обусловленных современной тех­никой, добавляются новые, чрезвычайно обширные по­требности, вытекающие из планирования, необходи­мость которого обусловлена уровнем техники.

И наконец, из потребности в разнообразных специа­лизированных знаниях вытекает необходимость их ко­ординации. Знания должны быть использованы в соот­ветствии с общей целью. Говоря конкретнее, информа­ция по большим и малым вопросам должна поступать от различных специалистов, проходить проверку с точки зрения ее надежности и целесообразности и использо­ваться для принятия решения. Об этом процессе, кото­рый нередко получает неправильное истолкование, сто­ит поговорить особо.

Современная хозяйственная организация, или та ее часть, которая руководит ею и направляет ее деятель­ность, состоит из большого числа лиц, занятых в каж­дый данный отрезок времени получением, системати­зацией и проверкой информации или же обменом ин­формацией. Весьма значительная часть этого обмена и проверки информации осуществляется устно во время работы, обеденного перерыва или по телефону. Но наи­более типичной процедурой является работа комите­тов и их заседания. Предпринимательскую организа­цию можно представить в виде некой иерархии комите-

тов. Координация заключается в том, чтобы распреде­лить лиц, обладающих соответствующими знаниями и способностями, по комитетам, вмешаться в необходи­мых случаях для ускоренного принятия решения и, если нужно, объявить решение или передать его в ка­честве информации более высокопоставленному коми­тету.

Не следует думать, что работа комитетов представ­ляет собой неэффективную процедуру. Напротив, как правило, это единственный эффективный образ дей­ствий. Общение в комитете позволяет каждому члену проверить интеллектуальные возможности коллег и степень надежности их информации. Обсуждения, про­водимые в комитете, позволяют участникам собирать воедино информацию при таких обстоятельствах, кото­рые дают возможность сразу же проверить ее с точки зрения достоверности и полезности. Неуверенность в чьей-либо информации или ошибка вскрываются в этом случае наилучшим образом. Подобное общение дает, несомненно, значительный стимул для умственной дея­тельности. Роскошь говорить глупости можно позво­лить себе в частном порядке, но это уже не так удобно на людях и к тому же в рабочее время. Люди, которые считают, что они погружены в сугубо личные размыш­ления, как правило, ничего не делают. Стандартный до­вод, используемый для упреков по адресу комитетов, заключается в том, будто индивидуальные усилия пре­восходят групповые усилия. Подобные упреки высказы­ваются обычно теми, кто подозревает, что, поскольку в группе действует эффект подражания, усилия группы менее продуктивны, и теми, кто просто не понимает, что процессу получения и особенно проверки информации присуща одна характерная особенность: на кратких со­вещаниях обычно решаются вопросы, предварительно уже решенные. К подобным упрекам присоединяются,

наконец, те, кто не способен понять, что высокооплачи­ваемые работники, сидя за одним столом в качестве чле­нов комитета, не обязательно тратят больше времени, чем они потратили бы в целом, работая каждый сам по себе¹. Не в меру решительные и прямолинейные адми­нистраторы, отдавая дань представлению о более высо­ких способностях индивидуумов в деле принятия реше­ний, нередко упраздняют любые комитеты. После этого они начинают создавать разного рода рабочие группы, особые бригады, тематические или исполнительные группы, чтобы избежать поистине губительных послед­ствий собственных действий, заставляющих их самих принимать решения.

Таким образом, решение, принимаемое в современ­ном предприятии,— это продукт деятельности не от­дельных личностей, а групп. Эти группы достаточно многочисленны, они могут быть неофициальными и официальными, их состав постоянно изменяется. В каж-

¹ Кроме того, вопреки распространенному мнению коми­теты не похожи друг на друга. Некоторые из них созда­ются не для сбора и проверки информации и выработки решений, а для того, чтобы представлять разнообразные бюрократические, финансовые, политические, идеоло­гические и другие интересы. А некоторые комитеты мо­гут преследовать те и другие цели. Комитет, облеченный представительскими функциями, будет действовать зна­чительно менее энергично, поскольку его способность прийти к тому или иному выводу зависит от того, на­сколько его члены склонны к компромиссам, алчны и подвержены давлению извне. Нынешние комитеты, чле­ны которых представляют различные интересы, занима­ются игрой с нулевой суммой: то, что выигрывает один, проигрывают другие. Сбор и проверка информации — это игра с ненулевой суммой: все участники заканчива­ют ее с выигрышем для себя.

дую из них входят люди, располагающие информацией или имеющие доступ к информации, которая определя­ет то или иное конкретное решение, а также лица, обла­дающие умением отбирать и проверять эту информацию и делать на ее основе выводы. Именно так достигается успешное взаимодействие в вопросах, для решения ко­торых один человек, каким бы высокопоставленным или толковым он ни был, располагает лишь частичкой необ­ходимых знаний. Именно это делает возможным совре­менную хозяйственную деятельность и функционирова­ние современного правительства. Это очень хорошо, что люди, обладающие ограниченными знаниями, так устро­ены, что они могут сотрудничать между собой подобным образом. Если бы дело обстояло иначе, деятельность хо­зяйственных организаций и правительственных органов в любой момент могла бы оказаться парализованной и все ждали бы человека, обладающего достаточно об­ширными познаниями, чтобы разрешить проблему, воз­никшую в данный момент.

Остановимся теперь на некоторых других чертах процесса принятия групповых решений.

Процесс принятия групповых решений проникает глу­боко в структуру хозяйственного предприятия. Не су­ществует тесной связи между эффективным участием в этом процессе и положением того или иного лица в формальной иерархии данной организации. Для того чтобы понять этот механизм, требуется некоторое разъяснение. Все находятся под впечатлением от обще­признанной схемы организации хозяйственного пред­приятия. Во главе его стоит совет директоров и предсе­датель совета; затем идет президент; за ним следует ис­полнительный вице-президент; потом идут руководители

отделов и отделений — те, кто возглавляет отделение «Шевроле» в корпорации «Дженерал моторс», отделе­ние крупногабаритных генераторов, отделение вычис­лительной техники. Принято считать, что власть исхо­дит с вершины этой пирамиды. Те, кто наверху, дают распоряжения; те, кто внизу, исполняют эти распоря­жения или основываются на них.

Такой порядок имеет место только в очень прими­тивных организациях: когда в мирное время муштрует­ся национальная гвардия или отряд бойскаутов выхо­дит на субботние маневры. За подобными исключения­ми, принятие решения требует информации, а в этом случае некоторая власть переходит к лицу или ряду лиц, обладающих необходимой информацией. Если к тому же они сами осознают это обстоятельство, их власть становится очень значительной. В Лос-Аламо­се, во время работ над атомной бомбой, Энрико Ферми ездил на работу на велосипеде, взбираясь на гору, на которой находилась лаборатория; генерал-майор Лес­ли Гроувз торжественно возглавлял весь «манхеттенс­кий проект». Но последнее слово по множеству вопро­сов осуществимости тех или иных задач и самой конст­рукции принадлежало Ферми¹. Вместе с узким кругом других работников он мог положить конец всему пред­приятию на той или иной его ранней стадии. Подобной властью Гроувз не располагал. В любой момент его мог­ли заменить без всякого ущерба и, может быть, даже с пользой для дела.

¹ Он был руководителем отделения усовершенствования (Advanced Development Division) в лос-аламосской лабо­ратории. Выполненная им незадолго до того работа в ре­шающей мере предопределила вывод о возможности цепной реакции (Henry De Wolf Smyth, Atomic Energy for Military Purposes, Princeton, 1943, Chapter VI).

Когда власть находится в руках группы, она не толь­ко переходит к организации, но переходит к ней безвоз­вратно. Если какое-либо решение было принято отдель­ным лицом, его может вызвать другое лицо, занимаю­щее более высокое положение в иерархии должностей, его информация может быть перепроверена, а решение изменено на основании большего опыта или более глу­бокого понимания вопроса вышестоящим лицом. Но если решение требовало коллективной информации, ко­торой располагает группа, отдельное лицо не может с уверенностью изменить его. Ему понадобится для этого узнать мнение других специалистов. Но в этом случае власть опять-таки возвращается к организации.

Нельзя, конечно, оперировать только чистыми слу­чаями. Можно найти немало примеров, когда отдельное лицо обладает знаниями, позволяющими ему исправить или изменить выводы, сделанные группой. Но общее правило заключается в следующем: если решение тре­бует специализированных знаний группы людей, оно может быть с уверенностью пересмотрено только на ос­нове аналогичных знаний аналогичной группы. Группо­вое решение, если только его не пересматривает другая группа, принимает абсолютный характер¹.

¹ Я пришел к некоторым из этих выводов во время Второй мировой войны, когда в самом ее начале мне пришлось заниматься вопросами контроля над ценами. Решения о ценах — об их установлении, повышении, изменении или, в очень редких случаях, понижении — поступали на мой рабочий стол после длительной процедуры груп­повых решений, в которых участвовали юристы, эконо­мисты, статистики, специалисты по данному виду про­дукции и данной отрасли и, наконец, специалисты, опре­делявшие правомерность подобных решении с государ­ственной точки зрения. Любой человек был почти бессилен изменить эти решения в одиночку; для этого нужны были часы и дни тщательных исследований, а тем временем принимался десяток других решений. Настоя­щий контроль можно было бы осуществить при наличии «надлежащего», как его обычно называют, штата. Но этот «надлежащий» штат неизбежно и во многом дубли­ровал бы принимавшую решение группу, оказывая тем самым отрицательное воздействие на ее деятельность и чувство ответственности ее членов и, разумеется, резко увеличивая время, необходимое для принятия решений. Сознавать, что ты несешь ответственность за все цены, существующие в США, было ужасно, но сознание того, насколько ограниченна власть одного человека перед ли­цом групповых решений, действовало ободряюще. Пре­зидент Кеннеди, отвечая на те или иные предложения о государственных мерах, любил говорить: «Я согласен, но я не знаю, будет ли согласно правительство».

He следует, далее, думать, будто групповое решение имеет существенное значение только в таких очевидных случаях, как ядерная техника или разработка космичес­ких систем. Изготовление и упаковка даже простых про­дуктов осуществляются с помощью сложных процессов. Наиболее крупные программы рыночного контроля, а также большая часть специальных знаний и навыков в области сбыта используются в отношении таких про­дуктов, как мыло, моющие средства, сигареты, аспирин, расфасованные бакалейные товары и бензин. На них на­ряду с некоторыми другими товарами приходятся значи­тельные расходы на рекламу. Простота и однородность этих продуктов как бы в порядке компенсации предпо­лагают применение разнообразной научной информа­ции и методов, необходимых для того, чтобы устранить влияние рыночных колебаний и в максимально возмож-

ной степени поставить под контроль цены и объемы реа­лизуемой продукции. Решение относительно этих про­дуктов также переходит к группе, в которой сводятся воедино специальные и узко профессиональные знания. И в этом случае власть во многом переходит к организа­ции, решения которой более или менее окончательны.

В педагогических целях я иногда иллюстрировал эти тенденции на примере технически несложного про­дукта, который почему-то ни «Дженерал электрик», ни «Вестингауз электрик» еще не производят. Я имею в виду обычный прибор для поджаривания гренков, на поверхности которых отпечатывается какое-нибудь по­пулярное изречение или рисунок. Для любителя изящ­ных вещей это могла быть привлекательная монограм­ма или герб; человек верующий мог бы взглянуть за завтраком на подходящее к случаю высказывание пре­подобного Билли Грэхема; для человека, настроенного патриотически или глубоко озабоченного тем, куда идет страна, это мог быть какой-нибудь афоризм Эдгара Гуве­ра, призывающего к бдительности; для современных ху­дожников и экономистов вполне годился бы чисто абст­рактный рисунок; а ресторанный вариант изделия мог бы содержать рекламное объявление или призывать к мирной интеграции предприятий общественного пи­тания.

Очевидно, что подобная мысль могла бы исходить от руководителя «Дженерал электрик». Но систематичес­ки предлагать такого рода идеи призваны значительно менее ответственные работники, занятые разработкой продукта. На ранних стадиях разработки прибора могли бы понадобиться технологи, инженеры, художники и конструкторы, а возможно, даже философы, искусство­веды и лингвисты. Ни один человек, утверждающий из­делие к производству, не вынес бы окончательного ре­шения, не узнав, как должны быть решены проблемы

гравировки и во сколько обойдется работа. Точно так же он должен был бы принять во внимание отрицательные заключения о технической осуществимости и экономи­ческой целесообразности. На последующей стадии раз­работка изделия оказалась бы в зависимости от заклю­чений специалистов, работающих в области изучения рынка и сбыта, которые определяют возможности реа­лизации прибора и цену, по которой он может быть про­дан. Отрицательное заключение этой группы также нельзя будет изменить. И наконец, было бы проведено обстоятельное изучение осуществимости этой новинки. Если бы результаты оказались неблагоприятными, их нельзя было бы отменить, а положительными заключе­ниями руководство фирмы было бы связано не в мень­шей мере, если учесть тот страх, который вызывает мысль об утраченной возможности.

Из сказанного должно быть ясно, что почти все воп­росы — идет ли речь о зарождении идей и характере разработки, о том, чтобы осуществлять предложение или отвергнуть его,— решаются в глубинных звеньях компании, а не менеджерами. Подлинное право прини­мать решения принадлежит инженерам, плановикам и прочим специалистам.

Следует отметить, что вмешательство извне может ока­зать отрицательное влияние на надежность и эффектив­ность функционирования этого механизма групповой власти. Когда власть переходит в руки организации, ка­чество принимаемых решений может легко пострадать, если отдельное лицо попытается сохранить за собой контроль над процессом принятия решения.

Говоря более конкретно, группа приходит к тому или иному решению, получая и оценивая специальную ин-

формацию, которой располагают ее члены. Если от нее требуют ответственных действий, нужно признать за ней эту ответственность. Нельзя отменять ее решения по своеволию или капризу, ибо действия группы примут тогда безответственный характер, как это было бы и с отдельным лицом, с которым обращались бы подобным образом.

Но в отношении группы такая тенденция имела бы куда более вредные последствия. Эффективность рабо­ты группы и качество ее решений зависят от качества получаемой ею информации и точности ее проверки. Значение последнего обстоятельства резко возрастает в ходе коллективной работы. Выясняется, что на неко­торых работников можно положиться, а к другим, хотя их и считают полезными, относятся со скрытым недо­верием. Вся предлагаемая информация должна быть оценена с этой точки зрения. В результате неожидан­ного вмешательства более высокопоставленного лица нередко поступает информация сомнительного каче­ства, которая не проходит подобной проверки. Степень надежности этого человека, как нового лица, не извес­тна, а его информация, поскольку он выступает в каче­стве босса, может автоматически оказаться вне обычно­го контроля. Его вмешательство может принять форму распоряжения и оказаться, таким образом, вне процесса принятия группового решения по такому вопросу, где можно опираться только на групповое решение, вопло­щающее в себе необходимые мнения специалистов. Во всех случаях подобное вторжение наносит вред.

Таким образом, тенденция перехода права принимать решения к организации и необходимость защиты само­стоятельности группы приводят к одному важному след­ствию: люди, занимающие высокий официальный пост в организации — скажем, президент корпорации «Джене­рал моторс» или «Дженерал электрик»,— осуществляют

лишь ограниченную власть, поскольку речь идет о суще­стве принимаемых решений. Это не означает, что они не располагают никакой властью. Но их власть, безуслов­но, не соответствует тому почтению, с которым обычно относятся к этим людям, и меньше, чем это кажется наиболее тщеславным из них. Люди нередко путают процессы принятия решений и их утверждения. Первое является главным; второе не имеет существенного зна­чения. Самые простые решения, если они связаны с зат­ратой больших денежных средств, также воспринима­ются обычно как существенно важные. Номинальный руководитель крупной корпорации, хотя и обладающий очень небольшой властью и, быть может, уже ожидаю­щий отставки, представляет собой видимую, осязаемую и значительную фигуру. Для такой персоны соблазни­тельно и, возможно, полезно приписывать себе право принимать решения, принадлежащие в действительнос­ти безликому и не столь осязаемому коллективу¹. Нельзя признать убедительным и такой довод, будто босс, пусть и бессильный в конкретных, частных вопро­сах, принимает решение по более широким проблемам общей политики корпорации. Проблемы общей полити­ки корпорации, если речь идет о действительно серьез­ных проблемах, в подавляющем своем большинстве так­же требуют специальной информации, которой распола­гает группа.

Руководство корпорации определяет состав группы, которая принимает решения, оно формирует и перефор­мировывает их в соответствии с меняющимися потреб­ностями. В этом заключается его наиболее важная фун­кция. В экономике, в которой организованные знания представляют собой решающий фактор производства, это не может не иметь существенного значения. Все это

¹ Я вернусь к этим вопросам в следующей главе.

так, но из этого вовсе не следует, что руководство мо­жет заменить знания группы лиц или даже дополнить их, когда речь идет о существенно важных решениях.

В прошлом руководство в хозяйственной организации олицетворял предприниматель — лицо, объединявшее в себе собственность на капитал или контроль над капи­талом со способностью организовать другие факторы производства и обладавшее к тому же в большинстве случаев способностями вводить новшества¹. С развити­ем современной корпорации и появлением организа­ции, которая подчиняется требованиям современной техники и планирования, а также в связи с отделением функции собственности на капитал от функции конт­роля над предприятием предприниматель в развитом промышленном предприятии уже не выступает как ин­дивидуальное лицо². Это изменение признается по всеместно, если не считать учебников по экономике. Вместо предпринимателя направляющей силой предпри­ятия считается администрация. Она представляет собой некую коллективную единицу, с трудом поддающуюся точному определению. В крупной корпорации в состав

¹ Для того чтобы действовать с уверенностью, ломая рамки привычных условностей и преодолевая их сопро­тивление, нужны способности, которыми обладает лишь очень небольшая часть населения и которые как раз и определяют тип предпринимателя и ею функции (Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Demo­cracy, New York, 1947, p. 132).

² Его, конечно, еще можно встретить в небольших фирмах и в тех более крупных предприятиях, которые еще не до­стигли полной зрелости как организации. Об эволюции в этом направлении идет речь в следующей главе.

администрации входят председатель совета директоров, президент, те вице-президенты, которые выполняют су­щественно важные обязанности по общеадминистра­тивному руководству или руководству отделами, а так­же лица, занимающие другие ответственные админист­ративные посты, и, возможно, другие руководители от­делений и отделов. Сюда включается, однако, лишь небольшая часть тех, кто участвует в работе над инфор­мацией, используемой для принятия группового реше­ния. Эта последняя группа лиц весьма многочисленна — от самых высокопоставленных служащих корпора­ции до работников в белых и синих воротничках, обя­занность которых состоит в том, чтобы более или менее механически подчиняться распоряжениям и заведенно­му порядку. Она охватывает всех, кто обладает специ­альными знаниями, способностями или опытом группо­вого принятия решений. Именно эта группа людей, а не администрация направляет деятельность предприятия, является его мозгом. Не существует специального тер­мина для обозначения всех, кто участвует в процессе принятия решений группой или в организации, которую они составляют. Я предлагаю называть эту организацию техноструктурой.

Поиск по сайту: