ГЛАВА XIII. ПОБУДИТЕЛЬНЫЕ МОТИВЫ И ТЕХНОСТРУКТУРА

Развитая корпорация представляет собой круп­ную и сложную организацию, и те, кто входит в нее, ориентируются в своей деятельности на ее цели под влиянием различных мотивов. Эта си­стема мотивов лучше всего может быть понята, если мы отбросим привычную схему структуры корпорации. На такой схеме геометрически изображается иерархия, в которой распоряже­ния передаются сверху вниз. На самом верху, в прямоугольнике, находятся акционеры — но­сители высшей власти. Ниже расположены их представители — члены совета директоров; еще ниже — руководители исполнительных ор­ганов, или высшие администраторы. По бокам располагаются штабные службы отделы пра­вовой, ревизионный, по связям с общественно­стью, а также другие подразделения. От выс­ших администраторов линия власти идет вниз через отделы, отделения, заводы, цеха и другие подразделения. Самый низ схемы отводится для пролетариата

Однако в развитой корпорации акционеры лишены власти; совет директоров является обычно пассивным органом — инструментом в руках управляющих; решения, поскольку их сложность обычно соответствует их важности,

вырабатываются группой. Принятое в результате решение проходит в организации путь снизу вверх. Из этого следу­ет, что обычное изображение организации — ее привыч­ная для всех схема — крайне искажает действительность. То же можно сказать и об анализе, в основе которого при рассмотрении взаимоотношений отдельных лиц и групп внутри корпорации лежит такая схема. Концепция фор­мальной структуры подчинения должна быть отвергнута.

Более полезно представить себе развитую корпора­цию в виде серии концентрических окружностей. Поло­са внутри каждой пары окружностей представляет со­бой группу лиц со своей собственной системой мотивов. Более широкие внешние полосы объединяют более мно­гочисленные группы. Их система мотивов такова, что они наиболее слабо связаны с организацией. В центре расположится то, что мы сейчас определили как «выс­шие администраторы». Они наиболее тесно связаны с организацией. Между этими крайними группами распо­ложатся другие. Такое изображение позволит значи­тельно более разумно рассмотреть систему мотивов раз­личных групп, причастных к корпорации.

В самой внешней окружности в развитой корпорации располагаются рядовые акционеры. Практически их связь с корпорацией всегда носит чисто денежный ха­рактер. Типичный акционер никогда не солидаризуется с целями предприятия; не стремится он и повлиять на эти цели. Ему принадлежит доля в собственности; обыч­но его единственная забота состоит в том, чтобы эта доля принесла ему как можно больше денег. Если ему представляется возможность получить больший доход или прибыль на капитал от ценных бумаг равной сто­имости, то он продает акции и вкладывает средства в бо-

лее прибыльные ценные бумаги. И никакое чувство ло­яльности, никакая солидарность с целями предприятия не помешают ему сделать это.

Это общее явление. Что же касается крупного акци­онера, который входит в состав совета директоров или представлен в нем, то его положение иное. Так же об­стоит дело и с собственником, который, подобно семей­ству Дюпонов в прошлом, принимает непосредственное участие в управлении. Но по мере развития корпорации таких случаев становится все меньше. Ко времени своей смерти Билли Роуз был, как известно, крупнейшим ак­ционером компании «Америкен телефон энд телеграф». Трудно представить себе, чтобы этот известный теат­ральный антрепренер и автор песенок принимал близко к сердцу проблему промышленности средств связи или считал себя способным влиять на их решение. Крупней­шие акционеры «Дженерал моторс», «Юнайтед Стейтс стил», «Стандард ойл» и других подобных предприятий относятся к этим корпорациям, за немногими исключе­ниями, с таким же безразличием. Тем более это спра­ведливо для рядовых акционеров.

Как было отмечено ранее, неписаные правила требу­ют, чтобы акционеры относились к своей компании как собственники. Но лишь немногие дали себя одурачить. Отношение рядового акционера к своей корпорации представляет собой чистый случай денежного мотива.

Следующий по направлению к центру круг занимают производственные рабочие. Здесь мотивы становятся смешанными. Ясно, что денежное вознаграждение име­ет большое значение: доказательством этого может слу­жить то действие, какое оказывает снижение дополни­тельной оплаты, скажем установление обычной оплаты

за сверхурочную работу вместо двойной. В большин­стве предприятий это быстро приводит к сокращению сверхурочных работ и затрачиваемых усилий. Некото­рая часть этих работ утомительна и монотонна. Каким бы целям эти работы ни служили, они не являются це­лями рабочего. Он предпочтет посидеть лишний час с удочкой, у телевизора или за стаканом дешевого виски. Он не питает иллюзий относительно своих возможно­стей приспособить цели организации к своим целям.

Однако на деле мотивы носят здесь более сложный характер. Рабочий в отличие от акционера находится ежедневно в тесном контакте с организацией. Это само по себе служит стимулом к отождествлению целей; че­ловек привыкает думать о себе как о работнике «ИБМ», «Корнинг гласе» или «Сирс, Робек». Элемент принужде­ния при таком контакте уменьшается, а вместе с ним снижается и барьер к отождествлению целей. Предпри­нимательская корпорация стремится к максимизации доходов своих собственников. Максимизация денежно­го дохода не работающих в корпорации и, вероятно, за­житочных людей — это не такая цель, с которой рядовой рабочий, принимая во внимание человеческую натуру, будет склонен солидаризоваться. Поскольку цели тех­ноструктуры значительно более неопределенны и не столь явно эгоистичны¹, это меньше препятствует отож­дествлению рабочим его целей и целей корпорации. Чувство сравнительной безопасности за свое место и то, что работа в условиях современных технологичес­ких процессов физически не утомительна, а иногда даже интересна, также снижают барьеры на пути к отождествлению целей.

Фактически мотивы производственного рабочего представляют собой сочетание мотивов денежного воз-

¹ См. гл. XV.

награждения и отождествления целей. Их конкретная комбинация в значительной степени зависит от положе­ния дел в отрасли и фирме. Если рабочим хорошо пла­тят, работа интересна, угроза увольнения почти отсут­ствует и фирма добивается других целей, а не обеспече­ния максимального дохода для акционеров и управляю­щих, то элемент отождествления целей будет значитель­ным. В условиях утомительной и скучной работы на кон­вейере, когда периодически имеют место увольнения, а всех явно интересуют лишь деньги, вероятность такого отождествления будет меньше.

Эти различия оказывают серьезное влияние на поли­тику фирмы в сфере трудовых отношений. Если рабочий отождествляет свои цели и цели фирмы, это ограничи­вает возможности профсоюза. Эти возможности возрас­тают, если приверженность целям корпорации слаба, так что профсоюз может перетянуть рабочих на свою сторону. (Обычно исходят из того, что лояльность в от­ношении компании не должна чересчур превышать ло­яльность в отношении профсоюза.) Элемент отождеств­ления можно повысить путем введения автоматизации на немеханизированных участках. Это сразу уменьшит число рабочих, поддерживающих цели профсоюза, а увеличение оплаты, заинтересованности и снижение физической нагрузки у остальных усилит тенденцию к отождествлению целей. В указанных условиях и связан­ным с ними уменьшением влияния профсоюза промыш­ленное планирование становится более надежным. Бо­лее точно можно рассчитать издержки на заработную плату, нет опасности ухода рабочих во время забасто­вок. Из этого следует, что если даже автоматизация производственных процессов и обходится дороже, то она может окупиться в результате усиления элемента отождествления и создания лучших условий для плани­рования. Все это, бесспорно, в высшей степени важно

для оценки перспектив трудовых отношений в индуст­риальной системе. Я вернусь к этому ниже¹.

Далее, по мере приближения к центру, следуют масте­ра, бригадиры, а также конторские служащие, работни­ки сбытовых отделов и другие рядовые работники из числа «белых воротничков». По внутреннему периметру они сливаются с техниками, инженерами, руководите­лями отделов продаж, конструкторами и другими специ­алистами, которые составляют техноструктуру. Над ними лишь те, кто располагается в центре: высшие руко­водители, или менеджеры. По мере продвижения сквозь внутренние круги к центру отождествление и приспо­собление постоянно усиливаются.

Барьеры на пути к отождествлению целей исчезают. Чувство принуждения отсутствует, а следовательно, нет препятствий для одобрения целей нанимающей организа­ции. В предпринимательской корпорации работники на всех уровнях работают, по крайней мере в принципе, для обогащения кого-нибудь другого. А это, как мы отмечали, не такая цель, которой может посвятить себя человек, обладающий здравым смыслом. В развитой корпорации власть перешла в руки техноструктуры. Каковы бы ни были ее цели, они не могут быть противоположными це­лям тех, из кого она состоит. Все это содействует про­цессу отождествления целей. Тот факт, что технострук­тура обладает властью, обеспечивает приспособление целей предприятия в определенных границах к ее соб­ственным целям. Это в свою очередь содействует при­способлению. Таким образом, по мере приближения техноструктуры к центру приспособление и отожде-

¹ См. гл. XXIII и XXIV.

ствление целей становятся наиболее вероятными моти­вами.

В отношении отождествления целей другие авторы согласны с приведенным выводом. Профессора Саймон и Марч полагают, что солидарность будет сильнее, если члены организации знают или считают, что цели орга­низации не противоречат их целям. Это лишь иное опре­деление уже описанной тенденции. Они называют до­полнительно четыре других обстоятельства, способ­ствующих отождествлению целей.

1. Если престиж группы или организации, ведущий к отождествлению целей, высок и общепризнан.

2. Если между лицами, входящими в организацию, существует постоянное общение.

3. Если сама организация удовлетворяет значитель­ное число потребностей лиц, причастных к ней.

4. Если соперничество между членами организации сведено к минимуму¹.

Все эти требования удовлетворяются в развитой корпорации, и особенно в отношении некоторой части техноструктуры. Хотя, как будет показано в последую­щих главах, престиж деловой организации падает, круп­ная корпорация продолжает оставаться символом успе­ха и достижения в нашей цивилизации². На работников крупной корпорации падает отблеск престижа; безус­ловно, лучше быть работником «Дженерал моторс» или «Уэстерн электрик», чем человеком, не причастным к какой-либо организации. Когда два человека случайно знакомятся в самолете или во время отдыха во Флориде, то первый вопрос будет: «Где вы работаете?» Пока это

¹ James G. March, Herbert A. Simon, Organizations, New York, 1958, p. 65-66. Сказанное здесь представляет пе­рефразировку положений этих авторов.

² Там же, стр. 67.

не известно, человек — ничто. Он находится вне привыч­ного порядка вещей; не знаешь, какого внимания, не го­воря уже об уважении, заслуживает он и стоит ли вооб­ще замечать его. Если же он работает в хорошо извест­ной корпорации с хорошей репутацией, то с ним, очевид­но, следует считаться. По поводу «человека из организации» было пролито немало слез. Но всем пла­кальщикам следовало бы помнить, что он посвящает себя организации потому, что организация делает для него больше, чем он способен сделать для себя сам. Но для нас достаточно будет отметить, что развитая корпорация об­ладает престижем, побуждающим и поощряющим лич­ность поставить ее цели на место своих собственных.

Удовлетворяется также и требование постоянного общения между членами организации. Как мы убеди­лись, техноструктура — это механизм для группового принятия решения. Такие решения вырабатываются в ходе активного взаимного общения¹. Так, по самой сво­ей природе техноструктура развивает процесс отожде­ствления целей.

Техноструктура, особенно ее центральное ядро, удовлетворяет также значительную часть потребностей своих членов. В самое последнее время среди менедже­ров корпораций стало модным, хотя и не обязательным, иметь какое-нибудь побочное неделовое увлечение, по­мимо регулярных физических упражнений и обще­ственных обязанностей. Коллекционирование произве-

¹ На основе интервью с 221 руководителем корпораций раз­личного ранга, дополненных вопросниками, Уильям X Уайт-младший приходит к выводу, что «средний руково­дитель проводит примерно 6 из 8 рабочих часов в разгово­рах с другими руководителями в ходе деловых встреч и конференций. На него посмотрели бы как на чудака, если бы он в одиночку пошел обедать» («The Executive Life», by the Editors of «Fortune», New York, 1956, p. 64).

дений абстрактной живописи, индейской керамики, ста­рых плакатов или вышедших из употребления гармоник; поощрение балета или проблемы контроля над рождае­мостью; эксцентричная обстановка деловой конторы — во всем этом проявляется отмеченная тенденция. Но все же обычно делом чести считается отдавать корпорации почти всю свою энергию. Все остальное, включая семью, политику, а иногда даже алкоголь и секс, считается вто­ростепенным. «Для менеджера работа и другие стороны жизни находятся в единстве, которое он не может полно­стью объяснить... Что значит работать чрезмерно, спра­шивает менеджер, если твоя работа — это твоя жизнь?»¹. Это значит, что организация удовлетворяет его нужды достаточно полно, то есть и этот стимул к отождествле­нию целей действует в полной мере.

И наконец, хотя внутри техноструктуры существует соперничество, оно не носит характера игры с нулевой суммой. Хотя только один человек достигает высшей ступеньки иерархии, каждый может добиться продви­жения. Это также совместимо с отождествлением це­лей. Напротив, в маленьком городке автомобильный ди­лер в ожидании покупателя или городской строитель­ный подрядчик, добивающийся заказа, участвуют в игре с нулевой суммой. (Отметим, что сами участники назы­вают это игрой на уничтожение.) Если один совершает

¹ «The Executive Life», p. 69. Co слов менеджеров сталели­тейной корпорации Уайт рисует такую «идиллию» его де­ловой и семейной жизни: «Вместо того чтобы спокойно почитать вечером детектив, занимаешься до одиннадцати часов делами и наконец говоришь себе: "Ну хватит, пора что-нибудь выпить — и в постель". Но все же сидишь и потеешь до половины первого или до часа. В результате за завтраком я не общителен. Жена говорит, что я просто сижу и клюю носом, и, наверно, она права. Но меня обо­дряет то, что я хорошо информирован о ходе дел».

сделку или получает заказ, другой их теряет. Здесь по­ощряется индивидуализм в преследовании целей, а не кооперирование вокруг них.

Согласимся, что внутри техноструктуры факторы, содействующие отождествлению, получают полный простор.

С техноструктурой, повторяем, связан групповой метод принятия решений. К выработке решений привлекается большое число работников самого различного звания и положения. Таким образом, многие имеют доступ, или иллюзию доступа, к власти. Цели предпринимательской корпорации были твердо определены денежными инте­ресами предпринимателя. Это ограничивало возможно­сти отождествления, а такая жесткость цели препят­ствовала также и ее приспособлению. В развитой корпо­рации цели определяются более гибко. К тому же на них оказывает влияние техноструктура. Возможности для приспособления резко возрастают.

Приспособление целей как мотив становится силь­нее по мере приближения к внутреннему кругу техно-структуры. Здесь как иллюзия власти, так и реальная власть выступают наиболее отчетливо. Человек имеет все больше оснований считать, что, работая в организа­ции, он может привести ее деятельность в большее соот­ветствие со своими собственными целями. Участие в выработке групповых решений позволяет расширить сферу его влияния. А более высокое положение в иерар­хии способствует укреплению иллюзии власти.

Приспособление в развитой корпорации усиливает­ся также неизменной склонностью человека считать, что вселенная ограничивается узкими рамками его соб­ственного горизонта. Последнее крайне важно. Мир

школьного учителя ограничен школой. Мир священни­ка ограничен духовно близкими ему членами конгрега­ции: души тех, кто вне этого круга, принадлежат, если не в теории, то на практике, гражданам второго сорта. Мир чиновника ограничивается его управлением груп­пой, отделом или бюро; здесь он чувствует себя в пол­ной мере ответственным, к остальному государственно­му аппарату он относится с некоторым безразличием или даже презрением. Ничто не представляется столь важным для профессора университета, как факультет, где он преподает. Остальные факультеты воспринима­ются им как некая внешняя туманная сфера. И лишь не­многие честолюбцы стремятся оказать влияние на отда­ленный мир, который воплощается в ассоциации линг­вистов. Именно в этом ограниченном мире, а не в мире вообще заключены все страсти, ухищрения, двулич­ность, фаворитизм и политические альянсы, которые представляются значительными отдельному человеку. Именно эту малую вселенную стремится он приспосо­бить к своим собственным целям. К желанию человека изменить мир в соответствии со своими идеалами забот­ливое провидение добавило иллюзию полной возможно­сти осуществить эту задачу. Достигается эта иллюзия путем сужения вселенной каждого человека до управля­емых размеров. В результате приспособление как побу­дительный мотив значительно укрепляется¹.

¹ Давнее и общепризнанное удовольствие вести разгово­ры на производственные темы основывается на том, что интересы человека ограничены рамками его коллектива. Те, кто принадлежит к нему, считают, что лишь этот ми­рок чего-то стоит. Только непосвященным такие разгово­ры кажутся неинтересными.

Эта тенденция имеет большое значение в деятельности госу­дарственного аппарата, где небольшие административные единицы постоянно приобретают в глазах тех, кто в них служит, значение, намного превышающее их реальную функцию. Это содействует старательности в работе, преданности делу, но также и крайнему бюрократичес­кому рвению. После Второй мировой войны, когда док­торские диссертации по экономике, защищаемые в Гар­вардском университете, были в основном заполнены военными воспоминаниями, я получил документ на не­сколько сот страниц с описанием деятельности одного из отделов Управления по контролю над ценами, кото­рый отвечал за контроль над ценами на подметки и каб­луки. Как я узнал из этого отчета, контроль над ценами этих изделий проводился энергично, умно и изобрета­тельно: каблуки испытывались даже на ботинках ва­шингтонских почтальонов и оценивались согласно их прочности. Диссертант чуть ли не утверждал, что ус­пех или неудача в деятельности администрации военно­го времени зависели от успеха или неудачи отдела Уп­равления по контролю над ценами. Хотя я возглавлял контроль над ценами, я ранее не знал о существовании этого отдела и о его достижениях. В свою очередь и в диссертации упоминалось о возглавляемом мною уп­равлении как об отдаленной и в основном визирующей инстанции.

Эти малые вселенные в развитой корпорации много­численны и занимают в жизни причастных к ним лиц ре­шающее место. Для отдела кадров нет ничего важнее политики найма; для тех, кто занят информацией и об­работкой данных, все остальные виды деятельности ка­жутся второстепенными; для группы, разрабатывающей новые виды продукции, ничто не может быть более важ­ным. Для юристов общий правовой отдел является моз­гом предприятия. А для бухгалтеров — бухгалтерия. Для отдела сбыта важнее всего продажи. Все это повы­шает роль мотива приспособления.

Итак, мы с полным основанием можем сделать вывод, что отождествление, то есть добровольная замена своих целей целями организации, и приспособление, то есть связь с организацией в надежде привести ее цели в бо­лее близкое соответствие со своими собственными це­лями, являются важными мотивами в деятельности тех­ноструктуры, и их значение усиливается по мере при­ближения к центру. Но это затушевывается тем фактом, что по мере приближения к центру, а именно к высшим менеджерам, значение денежного вознаграждения как стимула все больше уменьшается и что это особенно на­глядно проявляется в отношении главных администра­торов крупной корпорации. Те, кто не идет дальше по­верхностных наблюдений, связывают мотивы их дея­тельности с высоким вознаграждением.

Но, как мы видели, можно считать доказанным, что во внутренних кругах развитой корпорации между раз­мерами вознаграждения и интенсивностью усилий от­сутствует сколько-нибудь тесная связь¹.

¹ R.A. Gordon, Business Leadership in the Large Corpora­tion, Washington, 1945, p. 312 и след.; Mabel Newcomer, The Big Business Executive, New York, 1955, p. 121 и след. Оба автора приходят к выводу, что сверх определенного уровня вознаграждения, если не считать неизбежных ис­ключений, денежный мотив отходит на второй план. Ина­че говоря, повышение или понижение денежного вознаг­раждения не оказывает влияния на трудовой вклад. Во время своих интервью с руководителями корпораций Уайт обнаружил, что, в то время как жалобы на высокий уровень налогов были обычными, большинство руководи­телей признает, что налоги не оказывают влияния на ин­тенсивность их труда. В любом случае она является мак­симальной.

В центре корпорации денежное вознаграждение со­ставляет лишь часть более обширной системы мотивов, дающей полный простор для проявления мотивов отож­дествления и приспособления целей. После того как мы подведем итог, мы рассмотрим специфические цели, ко­торым служит эта система мотивов.

Поиск по сайту: