Инструмент или бессмысленное занятие?

С момента создания SWOT в 1960-х годах мнения о нем разделились. Так, один из критиков SWOT, вышеупомянутый Скотт Армстронг, в своей статье «Не занимайтесь SWOT» говорит о том, что ему «не удалось найти какие-либо данные в поддержку использования SWOT». Профессор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии».

Вот некоторые озабоченные мнения о SWOT:

«Если его использовать упрощенчески, SWOT превращается в “наивный” инструмент, приводящий к стратегическим ошибкам».

«SWOT обычно связывают с “механистическим” подходом, от чего он страдает».

«В SWOT анализе плохо то, что он основан на использовании клише или заявлений, основанных на необоснованных данных».

«SWOT редко представляет собой нечто большее, чем плохо структурированный, очень общий, торопливо реализованный проект».

Опрос 212 менеджеров из компаний, включенных в перечень Fortune 1000, показал, что SWOT пагубно сказывается на показателях. По мнению некоторых, процесс настолько ошибочен, что настало время «отозвать продукт». Один эксперт сказал, что он предпочитает расшифровывать SWOT как “Significant Waste of Time” (напрасная трата времени). Если бы все ограничивалось только тратой времени!

Вот парочка примеров «результатов» SWOT из Интернета.

Wal-Mart. Сильные стороны – Wal-Mart представляет собой мощный брэнд в розничной торговле. Его репутация: value for money, удобство и широкий выбор продуктов. Слабые стороны – Wal-Mart является самым крупным в мире ретейлером. Контролировать такую империю, даже несмотря на отличное использование ИТ технологий, иногда может оказаться трудным.

Возможности – Приобретать других мировых ретейлеров, сливаться с ними или создавать с ними стратегические союзы, особенно в Европе или Китае. (Т. е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.) Угрозы – Быть номером один означает, что вы являетесь объектом конкуренции, как на местных рынках, так и в мировом масштабе.

Nike. Сильные стороны – Nike является очень конкурентоспособной организацией. Часто цитируют слова Фила Найта (основателя фирмы) «Бизнес – это война без пуль». Слабые стороны – Организация продает слишком широкий спектр спорттоваров. Возможности – Разработка продуктов открывает перед Nike новые возможности. (Т. е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.) Угрозы – Nike угрожает международный характер ее торговли.

Потрясающе «ценные» данные, не правда ли? Но кто-то воспринимает этот детский лепет всерьез!

Десятки SWOT отчетов, которые я видел, были сходными – поверхностные измышления и набор общих мест, которые часто повторяют из года в год. Большинство из них банальны и бесполезны. Только наивный будет основывать свои серьезные решения на результатах SWOT.

Я перестал использовать SWOT много лет тому назад.

Нестыковки

SWOT страдает от множества нестыковок. Рассмотрим некоторые из них.

Внутренний – внешний. Матрица аккуратно разделена на внутренние и внешние факторы: сильные и слабые стороны должны быть только внутренними; возможности и угрозы должны быть только внешними. Но почему? В жизни все гораздо сложнее.

Разумеется, в компании могут быть вещи, которые по своей сущности внутренние (например, технологические цепочки, складские запасы) или внешние (например, политический или юридический климат); но есть также и вещи, имеющие как внутренние, так и внешние аспекты. Одним из таких примеров является качество. В то время как качество изготовления является внутренним вопросом, маркетинговое качество имеет внешний характер – о нем судит равнодушный Клиент.

Далее, в SWOT угрозы и возможности «живут» только вне компании. Однако реальные угрозы и возможности могут также присутствовать внутри самой организации.

К вопросу о Клиентах (покупателях) – диаграмма клиенто-ориентированной компании метафорически показывает Клиента в центре организации, но физически Клиенты являются внешним фактором. Множество шаблонов SWOT, встречающихся в литературе, рассматривают маркетинг как внутренний фактор, несмотря на то, что маркетинг делается в сознании Клиента.

Могут ли Клиенты располагать внутренней информацией? Некоторые авторы утверждают, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми только в сознании Клиента. Иными словами, эти академисты полагают, что Клиент в супермаркете обладает какими-то сверхъестественными способностями, позволяющими ему получить представление обо всем, происходящем на вашей фирме, при одном взгляде на ваш продукт на полке.

Вопрос контроля. Угрозы и возможности в SWOT считаются факторами, над которыми компания не имеет никакого контроля. А как насчет внешних факторов, которые фирма контролирует, хотя бы частично? Это могут быть поставщики, аутсорсинг, фрэнчайзинг и т. д.

Какова цель SWOT? Согласно нынешним теориям SWOT, анализ начинается с определения цели проекта. Но тут растерянный студент читает слова признанного гуру Теодора Левитта: «Управление согласно целям работает, если вы знаете эти цели. В 90 % случаев вы их не знаете».

В то же время, большой процент SWOT анализов проводится без какой-либо цели. См. вышеприведенные примеры.

Кто должен проводить SWOT анализ? Можно встретить примеры чисто маркетинговых SWOT анализов и анализов, проводимых одним лицом. Однако ясно, что для того, чтобы SWOT приносил хоть какую-то пользу, он должен выполняться группой менеджеров из разных отделов, которые занимаются маркетингом, продажами, финансами, производством, разработками, логистикой и т. д. Все должно осуществляться под управлением опытного модератора.

На практике, однако, собрать подобную команду почти невозможно. И даже если вам это удастся, то не следует ожидать от ее членов очень критического мышления. Опыт показал, что даже если группе информированных исследователей и удается выявить факторы SWOT, это, как правило, пересказ того, что фирма знает о себе и без SWOT.

По мнению одного эксперта, «многим организациям трудно правильно реализовать SWOT, поскольку людям трудно дается многомерный анализ, для чего как раз и предназначен SWOT». Мой опыт работы со «сборными» командами показывает, что их члены часто чувствуют себя некомфортно, особенно обнажая слабости своих отделов.

Большинство руководителей игнорируют результаты SWOT анализа, особенно если они расходятся с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением или подходом.

SWOT конкурентов. Странно, но SWOT также проводят для конкурентов. Из кого же тогда следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответствующих конкурирующих компаний? Или же стоит привлекать экстрасенсов? Или следует использовать «хрустальный шар»?

А сколько конкурентов нужно SWOT-ировать? Десятки, сотни, тысячи? В одном тексте я прочитал: «Проводя анализ конкурентов, маркетологи составляют детальный профайл на каждого (!?) конкурента на рынке».

Ну, а какие важные выводы они предполагают извлечь из этих профайлов? Если они им нужны, разумеется.

Сколько времени следует тратить на SWOT? Некоторые считают, что пару недель; при этом следует проводить несколько мозговых штурмов и прочих мероприятий. Другие считают, что пары часов вполне достаточно. Даже на группу конкурентов.

Содержание SWOT анализа. Существует такое множество мнений о том, что должно входить в SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. Совершенно очевидно, что SWOT анализы, использующие разные входные данные, дадут разные результаты.

В заключение можно сказать, что подобное созвездие этих и прочих нестыковок делает SWOT совершенно непредсказуемым инструментом.

Варианты и заменители

В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили множество версий. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Подчеркнуть детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буква T означает Trends (Тенденции).

Академисты предлагают версию SWOT, известную как TOWS. Я нашел для нее такое обоснование: «Единственным различием между TOWS и SWOT является то, что TOWS подчеркивает важность внешней среды, а SWOT подчеркивает важность внутренней среды». По меньшей мере, забавно.

Нет также недостатка в предложениях заменителей SWOT. Так, тот же Скотт Армстронг рекомендует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачи; 2) предложить альтернативные стратегии; 3) оценить альтернативные стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом этапе процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Почти ни одна организация не использует этот пятиступенчатый метод для планирования». Догадайтесь почему?

Есть еще один очаровательный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот метод якобы помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Потенциальное превосходство). Его изобретатель Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он заменяет и затмевает популярный SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что автор этого «инструмента создания стратегии на основе метафор» основывает свою «теорию» на известном греческом мифе о Сизифе, который стал символом бессмысленного и нескончаемого труда. Замечательная аналогия!

Среди других заменителей можно отметить умопомрачительную «стратегическую рамку телескопических наблюдений», SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).

Поиск по сайту: