Составляющие качества услуги

Другой, не менее интересный подход к формированию конкурентных преимуществ в области качества процессов обслуживания базируется на концепции “нейтральных зон” Ч. Бернарда. Если обслуживание оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудовлетворенности.

На основе этой идеи Е.Кедотт и Н.Терджен создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Ими отмечено, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции вовсе.

1. Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет.
2. Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимально нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.
3. Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены, или, наоборот, не удовлетворены. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.
4. Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, но в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Следует отметить элегантное решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Нориаки Кано. Еще в 70-х годах он предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Он выделил три основных типа реакций потребителей.

Первые характеристики продуктов (названные Н. Кано “обязательными”) люди считают само собой разумеющимися: если они есть, то восторга это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований покупателей в отношении обязательных характеристик почти не способствует увеличению потребительской ценности продукта, а вот их невыполнение — резко снижает.

Вторая группа характеристик — “количественные”. В этом случае удовлетворенность потребителя (то есть осознанная потребительская ценность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.

Третья группа характеристик - “сюрпризные”. Отсутствие соответствующих свойств у продукта не отпугивает клиента — он просто их не ожидает.

В приведенной Н. Кано схеме помимо уже описанных показаны еще два возможных сочетания ответов потребителей:

1. Равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта. Это верный признак второстепенности, маловажности соответствующей характеристики — клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет.
2. Присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудовлетворение покупателей. Такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.

С помощью модели Кано фирма может:

• оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность;
• может сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать (обязательные характеристики); какие качества могут служить “изюминкой”, привлекающей клиента к новинке (сюрпризные характеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики); можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют (маловажные характеристики) и, следовательно, на их создание зря тратятся средства.

Д.Маслов и Э.Белокоровин в статье «Удовлетворение потребителей по-японски» ярко раскрыли особенности японского менеджмента, который уже более полувека проповедует бизнес, ориентированный на потребителя. Так, они отметили, что от лояльности клиента зависят долгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей. В этом отношении интересен опыт компании «Фуджи-Ксерокс», которая исследовала взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью. Выделяются три зоны лояльности потребителей:

плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

безучастная зона неопределившихся потребителей;

благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.

Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании — привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку.

По этому поводу доктор У.Э.Деминг пишет в книге «Выход из кризиса»: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей».

Действительно, по принципу Парето 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли. Динамика структуры прибыли от постоянных клиентов по продолжительности обслуживания показана на рисунке:

При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и угадать скрытые желания, но понимать, по каким причинам клиент уходит к конкурентам. Исследования различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания.

Д.Маслов и Э.Белокоровин приводят пять критериев, неудовлетворение по которым, с точки зрения японцев, заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.
2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.
3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.
4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.
5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. На какие же точки следует «давить» компании, стараясь удержать потребителя?

Японские консультанты предлагают проводить акупунктуру, используя концепцию «10 P».

1. Price (цена) — скидки, дисконтные и клубные карты.

1. Purchases (покупки) — поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.
2. Points (баллы) — балльная система: баллы можно на что-то обменять.
3. Partners (партнеры) — совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.
4. Prizes (подарки) — покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.
5. Pro- Bono — общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.
6. Privileges (привилегии) — преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.
7. Personalization (персонификация) — индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.
8. Participation (участие) — клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.
9. Presto (скорость) — оперативность в решении проблем.

Играя на этих «P», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

программа для постоянных клиентов — это программа не для всех;

привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

нельзя терять индивидуального подхода;

нельзя внезапно менять правила участия в программе;

необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Удержание клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным примером здесь может стать опыт компании «Мусасино», лауреата Японской премии качества 2000 г. «Мусасино» представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе «Клиент — прежде всего!», поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов — приоритетная задача для всех работников «Мусасино». Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему «Шесть касаний»:

Касание 1. Восемь видов посещений.

1. Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.

2. Посещение для доклада о передаче обязанностей.

3. Посещение для проведения консультации.

4. Первое посещение.

5. Посещение для разрешения жалоб.

6. Посещение для вручения сезонных подарков.

7. Посещение для предотвращения расторжения контракта.

8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.

По каждому из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций — 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выявить запросы клиента и принять нужные меры.

Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.

Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.

Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?

Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?

Не согласится ли клиент выступить в качестве «испытателя» нового товара и высказать свое мнение о нем?

Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.

Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Пример компании «Мусасино» показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента. Действительно, лидеры смещают акценты в стратегиях развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной мере не оправдывают себя в борьбе за потребителя.

На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга — маркетинга «один-на-один». Индивидуальный маркетинг основан на изучении потребителя, формировании клиентских баз данных. Собирая данные о клиентах, во-первых, можно знать каждого своего потребителя: его имя, пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т. п., что позволяет корректировать стратегический курс бизнеса. Во-вторых, анализ жалоб и отзывов потребителей вскрывает слабые места бизнес-процесса, которые необходимо совершенствовать с учетом требований клиентов. В-третьих, информация, содержащаяся в клиентских базах данных, предоставляет обширное поле для анализа и разработки маркетинговых программ.

Один из эффективных методов маркетинга по базам данных, который применяют до 60% предприятий розничной торговли Японии — это RFM-анализ. Аббревиатура RFM имеет следующее содержание:

R (Recency — новизна) — дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

F (Frequency — частота) — общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

M (Monetary — денежное выражение) — общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F — высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.

Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код (рис. 5).

Рис. 5

Таким образом, RFM-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта и помогает руководству компании решать задачу увеличения доли постоянных клиентов. Кроме того, этот метод позволяет, используя информацию о клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более полно удовлетворять его требования.

Компании, которые отдают приоритет управлению качеством, по мнению А.П.Челенкова, в своей деятельности придерживаются следующих позиций:

1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность потребителей.

2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

• уровня качества сервисных продуктов;
• благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;
• целей обеспечения качества сервисных продуктов;
• подхода для достижения целей в области качества;
• роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

3. Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи и этой области включают:

· четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;

· предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;

· оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

· достижение коллективного обязательства по качеству в рамках сервисной организации;

· непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;

· предупреждение неблагоприятных воздействий сервисной организации на общество и окружающую среду.

4. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

· выводы анализа по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;

· выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;

· изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки.

К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:

· количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

· время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;

· характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;

· вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.

Как отмечается в международном стандарте, в большинстве случаев характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому процессы измерения технических характеристик и управления являются существенными в деле достижения и поддержания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воздействие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с потребителем, где оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.

Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента.

5. Удовлетворение и служащих, и клиентов. Наиболее важный ресурс в любой организации — ее сотрудники. Это особенно важно в сервисной фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги. В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

· подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;

· условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;

· возможности каждого члена организации для последовательных и созидательных методов работы;

· понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;

· осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;

· усилия, направленные на повышение качества, пoсредством должного их признания и вознаграждения;

· оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;

· плановое продвижение персонала по службе;

· плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.

К важным элементам профессионального роста персонала относятся; — подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества;

· подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);

· обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности потребителя;

· ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;

· методики по точному определению и проверке надлежащего уровня подготовки и переподготовки, полученной персоналом;

· подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирующего воздействия и повышения качества, совместной работы и методов общения;

· необходимость тщательной оценки требований к персоналу для официальной аттестации, а также оказание соответствующей помощи и выражение одобрения там, где это необходимо;

· оценка деятельности персонала для определения его профессионального роста и потенциальных возможностей.

Отлично управляемые сервисные компании считают, что взаимоотношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.

Поиск по сайту: