Социально-психологические методы менеджмента

Диверсификация, специализация и интеграция являются стра­тегиями эффективного менеджмента. Разработка и реализация стра­тегических решений, которые соответствуют внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентированы на сово­купность как глобальных идей развития, так и идей конкретного пе­риода, является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, и адекват­ный для решения этой проблемы инструментарий — центральное зве­но управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Тер­мин «стратегическое управление» стали использовать в 60—70-х гг. XX в. для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой вы­ступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом (рис. 11.4).

Стратегический менеджмент обеспечивает достижение перспек­тивных целей развития организации поэтапно:

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Рис. 11.4. Содержание стратегического менеджмента

■ выделение ресурсов организационной системы под стратеги­ческие цели независимо от фактической структуры управления ее де­ятельностью;

■ создание центров руководства каждой стратегической целью;

■ оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Под стратегией в стратегическом управлении понимают долго­срочное, качественно определенное направление развития организации, связанное со сферой деятельности организации, средствами и форма­ми ее деятельности, системами взаимоотношений внутри организации, а также ее позициями в окружающей среде, приводящими организа­цию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно оха­рактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение кото­рых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует системати­зированной и целенаправленной программы действий, снижения чис­ла задач до разумных пределов. Стратегия должна быть не слишком сложной, состоять из серий простых задач и содержать варианты раз­личных подходов к достижению целей.

Уровни разработки стратегии организации. Предусматривает­ся следующий субординационный метод разработки стратегии: выс­шее руководство организации — руководство СЗХ, отделений органи­зации — функциональные руководители — менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (табл. 11.2). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных выше направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.

Какой бы ни была программа организации, с ее помощью дол­жен быть решен вопрос о масштабе и структуре основной деятельно­сти и определено оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходи­мо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максималь­ный эффект. При этом надо подчеркнуть, что диверсификация основ­ной деятельности также имеет большое значение. При определении масштаба и структуры основной деятельности организации необходи­мо сделать выбор из следующих двух вариантов:

■ ограниченная сфера деятельности одного направления — спе­циализированная организация (одиночный бизнес);

■ деятельность, включающая в себя ряд принципиально различ­ных направлений, — диверсифицированная организация.

При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией.

Соотношение между диверсификацией, специализацией и ин­теграцией. Баланс между диверсификацией и специализацией опре­деляет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации: связанную и несвязанную. Связан­ная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация является новой областью деятельности, не имеющей очевидных связей с существующими сфе­рами деятельности организации.

Современная концепция эффективного стратегического менед­жмента предусматривает при разработке стратегии организации ис­пользование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения СЗХ. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который органи­зация имеет или желает получить выход. Первоначально формируют набор СЗХ, затем осуществляют отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводят с учетом специализации организации и предполагают соот­ветствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить пер­спективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна раз­работать соответствующую номенклатуру продукции, с которой соби­рается выйти на рынок в данной области.

П. Друкер отмечает, что осуществление специализации и дивер­сификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.

Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, ра­бот, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой сте­пенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных зна­ний, или в сферах своих интеллектуальных знаний и иметь высокую степень концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.

Если организация занимает промежуточное положение в балансе между специализацией и диверсификацией, то это не может считать­ся удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсифи­кацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между спе­циализацией и диверсификацией.

Рамки основной деятельности организации следует пересмат­ривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных зна­ниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организа­ции и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.

Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вер­тикальной интеграции), т.е. расширение рамок основной деятельно­сти в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию.

Регрессивная, или последующая, интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), т.е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, является способом осу­ществления концентрации, как и горизонтальная интеграция.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и регрессивной, является несоответствие между затратами и при­былями на определенных стадиях экономического процесса. Отправ­ной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией, являет­ся анализ структуры и потока затрат для всего экономического процесса. Сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благо­приятным в течение длительного периода времени, является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности системы.

Специализация, диверсификация и интеграция оказывают боль­шое влияние на эффективность менеджмента, но связаны со значитель­ным риском. Оценку принятия управленческих решений в их отноше­нии следует проводить по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для организационной системы масштаб и форма этих стратегий должны так повысить эффективность менеджмента, чтобы организация могла полностью изменить все свои характеристи­ки. При этом организация должна позволять себе принять риск, свя­занный с изменением в сферах деятельности, рынках, интеллектуаль­ных знаниях, товарах или технологиях.

Типология стратегий развития организаций. Примером конк­ретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить:

■ увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента при сохранении цены;

■ начало производства определенного продукта при одновре­менном сокращении производства другого продукта;

■ осуществление перехода на групповую форму организации труда;

■ развертывание широкой кампании по рекламированию про­дукции для увеличения объема продаж.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако' существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и рамки, в ко­торые вписываются стратегии.

По мнению М. Портера, существуют три основные области вы­работки стратегии поведения фирмы на рынке:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация и диверсификация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация уси­лий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Наибольшее распространение получили следующие проверен­ные на практике основные (эталонные) стратегии развития бизнеса:

■ стратегии концентрированного (интенсивного) роста — стра­тегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, страте­гия развития продукта;

■ стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вер­тикальной интеграции (регрессивная интеграция), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция), стра­тегия горизонтальной интеграции;

■ стратегии диверсифицированного роста — стратегия концен­трической (центрированной) диверсификации, стратегия горизонталь­ной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;

■ стратегии сокращения (стратегия последнего средства) — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокраще­ния, стратегия сокращения расходов;

■ комбинированные стратегии — любое сочетание ограничен­ного роста, роста и сокращения.

Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникнове­ния на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на завоевании лучших позиций на определенном рынке с конкретным продуктом. Эту стратегию также называют методом экономии издер­жек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках пу­тем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспо­собных цен, наступательная реклама или интенсификация продвиже­ния товаров и т.п.

Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заклю­чается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном органи­зацией рынке.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля за по­ставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо приобретать новые компании, осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над струк­турами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попыт­ках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том слу­чае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с дан­ным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможнос­тей производства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, техноло­гически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продук­ты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждает­ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или необхо­димо повысить эффективность в связи со спадами и кардинальными из­менениями в экономике, например структурной перестройкой и т.п.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочно­го взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в крат­косрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возмож­ностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения.

Процесс выбора стратегии включает в себя этапы разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разрабо­тать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям раз­вития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия, а на третьем — анализируются альтернативы в рамках вы­бранной общей стратегии организационной системы. Их оценивают по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержа­нием.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация определяет стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

■ понизить цены на продукцию;

■ продавать товар через большее число магазинов;

■ представить на рынок новую модель;

■ через рекламу представить более привлекательный образ то­вара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Выбор альтернатив эффективного управления. Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой дея­тельности одного направления (одиночный бизнес), логическим вы­ходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.

1. Отраслевой и конкурентный анализ и его ступени:

■ определение основных экономических характеристик отрас­левого окружения;

■ идентификация движущих сил;

■ оценка степени конкуренции;

■ оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

■ прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

■ определение ключевых факторов успеха;

■ заключение о комплексной привлекательности отрасли.

2. Ситуационный анализ и его ступени:

■ определение уровня пригодности современной стратегии;

■ проведение SWOT-анализа;

■ оценка относительного конкурентного статуса организации;

■ анализ относительной ценовой позиции организации и цено­вой конкурентоспособности;

■ идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить.

3. Идентификация или оценка стратегического видения ком­пании:

■ определение реальных альтернатив, которые имеет организа­ция (улучшение существующей стратегии, существенное изменение стратегии);

■ выявление наиболее оптимального способа получения кон­курентных преимуществ.

4. Формирование стратегии по критериям:

■ как хорошо стратегия учитывает ситуацию;

■ насколько помогает получить конкурентные преимущества;

■ способствует ли эффективности менеджмента. Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать в себя следующие шаги:

■ идентификация существующей стратегии;

■ конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

■ оценка и сравнение долговременных привлекательностей каж­дой СЗХ;

■ оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют от­раслевым условиям;

■ ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эво­люции) и перспективам;

■ оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной страте­гии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

■ ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, «сбор урожая», ликвидация и т.п.);

■ определение состояния диверсификации в целом в корпора­ции (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

■ оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

■ оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в порт­феле фирмы;

■ тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

■ результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и (или) усилению существующих позиций в бизнесе;

■ действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

■ действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

■ оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

■ оценка эффективности управления корпорацией по реализа­ции стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям необходимо выяснить:

■ содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлека­тельных отраслях;

■ содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ;

■ присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ;

■ имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыль­ность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, что­бы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп ро­ста, высокую долю рынка;

■ может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса;

■ действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать;

■ имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позиции;

■ что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить пози­ции корпорации в целом.

Существуют различные методические подходы к выбору стра­тегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для вы­работки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф (рис. 11.5). Эта ме­тодика широко используется для выявления возможностей роста.

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матри­цы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из спосо­бов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице пред­ставлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют

они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант Iпоказывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют мето­дом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Органи­зация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традици­онных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсифи­кация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

В квадранте III представлена направленность стратегии на раз­витие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже до­статочно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организа­ция стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработ­ку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наибо­лее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

При проведении стратегии диверсификации возникают следу­ющие угрозы и риски:

1) недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке;

2) ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок;

3) высокий удельный вес затрат, связанный с информировани­ем нового рынка о новых товарах и услугах, т.е. агрессивная реклама, главная цель — сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;

4) неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования (высокие входные ба­рьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребите­лем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);

5) конкуренция между товарами-заменителями, т.е. между су­ществующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспек­те уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);

6) потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей;

7) осуществление при данной стратегии не вертикального мар­кетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, а латерального маркетинга. При этом ос­ваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый то­вар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существую­щих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например, «киндер-сюрприз» — и шоколад, и игрушка одновре­менно. При производстве просто шоколада происходит деление суще­ствующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично заме­щается рынок шоколада и частично — игрушек.

Чтобы предположить вероятный спрос на новый товар, необхо­димо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточно­сти только 50. При такой стратегии необходимо не только создать ры­нок, но и развить его, что является очень сложной задачей.

Стратегия диверсификации относится к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:

1) снижение рисков со стороны валютного регулирования, внеш­ней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;

2) оптимизация движения денежных потоков (особенно в рос­сийских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);

3) обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющих­ся финансовых ресурсов и их перераспределения;

4) возможность использования современных технологий в раз­личных сферах бизнеса.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию пе­речисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, что­бы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям разви­тия организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития являет­ся анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключает­ся в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а са­ма формулировка — однозначной и ясной, так как стратегия на дли­тельное время ограничивает свободу действий руководства и оказыва­ет значительное влияние на все принимаемые им решения. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт про­шлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

В стратегическом управлении анализ портфеля предприятия связан преимущественно с оценкой структуры, динамики и качества совокупности и отдельных видов предпринимательской деятельнос­ти, осуществляемых фирмой.

Одним из самых известных методов, используемых для анализа портфеля, является так называемая матрица Бостонской консульта­ционной группы (БКГ) «рост — доля рынка» (рис. 11.6).

Эта матрица построена следующим образом.

1. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую зани­мает каждый продукт. Эта доля измеряется в частях относительно объе­ма аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма про­дает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.

2. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быст­рым и медленным ростом.

3. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение про­дукта на осях «рост — доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Рис. 11.6. Матрица БКГ «рост — доля рынка»

4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квад­рантов:

■ «вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;

■ «звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существова­ние, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

■ «дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на про­работку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;

■ «собака» — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, принять решение о нача­ле расширения производства этой продукции либо его прекращении, а также определить капиталовложения по каждому продукту.

Этот метод имеет следующие недостатки:

1) матрица не предполагает определенных стратегий;

2) немногие компании могут использовать ее концепцию;

3) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

4) прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем ба­ланс поступления денег.

В то же время, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить ее угрозы и возможности.

Внешняя среда предоставляет следующие возможности:

■ выход на новые рынки или сегменты рынка;

■ расширение производственной линии;

■ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

■ добавление сопутствующих продуктов;

■ вертикальная интеграция;

■ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

■ самодовольство среди конкурирующих фирм;

■ ускорение роста рынка.

К угрозам внешней среды относятся:

■ появление новых конкурентов;

■ рост продаж замещающего продукта;

■ неблагоприятная политика правительства;

■ замедление роста рынка;

■ возрастающее конкурентное давление;

■ рецессия и затухание делового цикла;

■ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

■ изменение потребностей и вкуса покупателя;

■ неблагоприятные демографические изменения.

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует

обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в та­кой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.

Внутренняя среда организации имеет следующие сильные сто­роны:

■ выдающаяся компетентность;

■ адекватные финансовые ресурсы;

■ высокая квалификация;

■ хорошая репутация у покупателей;

■ известный лидер рынка;

■ изобретательная стратегия в функциональных сферах дея­тельности организации;

■ доступ к получению экономии от размера;

■ защищенность от сильного конкурентного давления;

■ подходящая технология;

■ преимущества в области издержек;

■ преимущества в области конкуренции;

■ наличие инновационных способностей и возможности их ре­ализации;

■ проверенный временем менеджмент.

Слабыми сторонами внутренней среды организации являются:

■ отсутствие ясных стратегических направлений;

■ ухудшающаяся конкурентная позиция;

■ устаревшее оборудование;

■ низкая прибыльность;

■ недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;

■ внутренние производственные проблемы;

■ плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

■ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

■ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

■ отставание в области исследования и разработок;

■ очень узкая производственная линия;

■ слабое представление о рынке;

■ конкурентные недостатки;

■ низкий (ниже среднего) уровень маркетинговых способно­стей;

■ неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внеш­ней и внутренней среды, установить линии связи между силой и сла­бостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и воз­можностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем — выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть исполь­зованы для формулирования стратегии организации.

Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 11.7).

В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в вер­хнюю часть — возможности и угрозы.

Рис. 11.7. Матрица SWOT

В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможно­сти»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и уг­розы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таким образом, для успешного применения метода SWOT необ­ходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.

Широко распространен также метод составления профиля сре­ды. Он состоит в следующем (табл. 11.3). В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экс­пертным образом дается оценка его важности для отрасли (Л) по шка­ле: 1 — слабое значение, 2 — умеренное значение, 3 — сильное значе­ние; оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 — отсутствие влияния, 1 — слабое влияние, 2 — умеренное влияние, 3 — сильное влияние; оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 — пози­тивная направленность, -1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продук­ции; выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу вы­бора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 11.8).

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

1) определение приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стра­тегии, которую будет реализовать организация;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать

деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Со­ответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам орга­низации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, ква­лификация работников и менеджеров и т.п.;

3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой страте­гией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. В результате анализа по рассмотренным направлениям должны быть получены предложения о содержании комплекса мер по повы­шению эффективности менеджмента.

Поиск по сайту: