Технология принятия управленческих решений в менеджменте

Рациональное решение. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Этапы:

диагноз;

формулировка ограничений и критериев;

выявление альтернатив;

оценка альтернатив;

обратная связь.

1. Диагностика. Первый шаг на пути принятия управленческого решения – диагноз или поиск проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному из них – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случилось чего-то желаемого, что должно было произойти. Это будет реактивное управление (производительность ниже нормы и т.д.), его необходимость очевидна. Однако как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск путей повышения прибыли, даже если дела идут хорошо, будет своего рода привинтимным ударом. Поступая таким образом вы и будете менеджером в полном смысле этого слова. Питер Друкер подчеркивал, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую весьма трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны, а этих связей могут быть тысячи. Поэтому не случайно говорят: «Определить проблему – наполовину ее решить».

Первая фаза в диагностировании – осознание, установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Зачастую симптом типа «низкой рентабельности» обусловлен многими факторами, поэтому необходимо воздержаться от немедленного «лечения» и приступить к сбору информации. Информацию (как внутреннюю, так и внешнюю) необходимо собирать как на основе формальных методов (компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов; анализ рынка вне организации) так и неформальных.

Увеличение количества информации не обязательно приводит к повышению качества решения. Вопрос – что это за информация, настолько достоверна и относится к данной проблеме. Поэтому в ходе исследования важно выделить так называемую релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Релевантная информация – основа решения, однако есть факторы, всегда снижающие ее качество. В первую голову это факторы психологические (персонал, осознанно или неосознанно представляет информацию, более благоприятно освещающую их позиции), к тому же процесс сбора информации зачастую сопряжен с различными стрессами и беспокойствами.

2. Формулировки ограничений и критериев принятия решений. По вполне понятным причинам многие из желаемых решений могут быть мало реалистичными, поскольку у руководства или организации недостаточно ресурсов для их выполнения. Кроме того, причиной проблемы может быть внешняя среда (законы, конкуренты и т.д.). Поэтому, рассматривая варианты решения проблемы необходимо поставить некоторые ограничения (или границы), за рамки которых выйти невозможно.

Наиболее существенными ограничениями являются: наличие материально-технической базы и свободных финансовых средств; количество и квалификация персонала; сырье и материалы; технология (неразработанность или дороговизна); конкуренция; законы и этические нормы. К тому же важным критерием являются полномочия лица, принимающего решения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо сформулировать критерии или стандарты, по которым могут оцениваться альтернативные решения. Критерии носят рекондательную форму, по отношению к ограничениям (желательно не дороже, ориентировочная производительность и т.д.).

3. Определение альтернатив. Это следующий этап – формулирование альтернативных решений. На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему. Но это в идеале. На практике мы всегда сталкиваемся или с нехваткой времени, или с нехваткой средств (и вообще целесообразность столь затратных действий вызывает сомнения). Поэтому руководитель как правило ограничивается небольшим числом альтернатив. Выбор альтернатив происходит обычно по принципу устранения проблемы (т.е. выбирается альтернатива, которая соответствует определенному минимальному стандарту).

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо обладать некоторым стандартом, который мы определяли на этапе два.

Исходя из критериев, нам надо будет выстроить собственную шкалу оценок (шкалу полезности). Здесь могут возникнуть серьезные затруднения – ввиду несопоставимости характеристик. При этом желательно решение выразить в формах, отражающих главную цель (в бизнесе это обычно прибыль). Руководитель включает в оценку вероятность, степень неопределенности и риска.

5. Выбор альтернатив. Если проблема была выбрана правильно, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Исследователь Гейбрейт Саймон подчеркивал, что руководитель склоняется к выбору решения не «максимизирующего», а «удовлетворяющего». Обычно оптимальное решение найти не удается из-за нехватки времени или невозможность учесть всю имеющуюся информацию или альтернативы. В силу этого руководитель выбирает направление действий, которое очевидно является приемлемым.

6. Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится понятной только после его осуществления», т.е. решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто будет его реализовывать. Чаще же он должен убеждать в правильности своей точки зрения других сотрудников. Подход типа «Я начальник – ты дурак» в менеджерской организации и современном мире образованных людей является, вряд ли эффективным.

Как уже говорилось при рассмотрении таких функций управления как руководство и мотивация весьма эффективен с точки зрения принятия решений так называемый «партиципативный» подход.

7. Обратная связь. Важным элементом этой цели и начинающимся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону «Система отслеживания и контроля необходима для согласования полученных результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических последствий с тем, которые руководитель хотел получить. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Наше рассмотрение этапов управленческого решения направлено на помощь в принятии данных решений в сложных ситуациях. Однако нельзя забывать, что метод управления, как и все другие, применяется в вакууме. Ниже мы опишем лишь некоторые существенные моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективны они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки. Управленческие решения не только связаны с вопросами этики и социальной ответственности, они построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Одно из первых исследований, посвященное ценностным ориентациям американских управляющих, показал явной перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, так для австрийских управляющих характерен «мягкий» подход, большое внимание уделяется подчиненным; южнокорейские менеджеры наоборот большое значение придают силе; японские менеджеры подчеркнуто демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют декларации о корпоративной культуре. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать такое понятие как риск.

В ходе оценки альтернатив руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно квалифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (банковский процент, депозит, облигация).

Подобным же образом руководитель может определить, по крайней мере на ближайшую перспективу, каким будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов, амортизация оборудования, заработная плата персонала могут быть рассчитаны с большой точностью. Сравнительно немногие управленческие решения применяются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем систематического анализа.

Во многих случаях, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случиться. В таких случаях речь идет о субъективной или предполагаемой вероятности (ставки на скачках).

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность, характерна для решений, принимающихся в быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основываются решения, остаются релевантными и точными. Здравый смысл подсказывает, что решения надо принимать достаточно быстро, чтобы желаемое действие сохранило свое значение. Подобным же образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информация необходима для рационального решения проблем. Однако информация, так же как и любой другой ресурс имеет свою цену. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на сбор и анализ, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, услуг внешних консультантов и т.д. Поэтому необходимо решить, существенна ли выгода от информации; если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро представится, самое правильное – отложить принятие решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий, лояльности, склада характера. Столкновение личностных ориентиров нередко ведет к конфликтам на профессиональной почве.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных (перевод штаб-квартиры в другое место).

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становятся все более важной по мере продвижения в верхние этажи власти. Искусство видеть «всю картину» взаимоувязанных решений – один из важнейших залогов служебного продвижения.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

–> на восстановление контроля за ходом событий;

–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–> использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения проблемы;

• определение момента возникновения проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

- выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

- выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

- построение причинно-следственной диаграммы;

- составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

- неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

- завышенные или заниженные критерии;

- ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

- непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

–> применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

–> изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

–> снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

–> применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

–> структуризация проблемы и построение дерева целей;

–> обеспечение сопоставимости вариантов решений;

–> обеспечение многовариантности решений;

–> правовая обоснованность принимаемого решения;

–> автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

–> разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

–> наличие механизма реализации решения.

Поиск по сайту: