Ресурсы, качество и эффективность управления

Эффективность управления является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя поня­тия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей те­ории менеджмента, в том числе системного, процессного и ситуацион­ного подходов, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток раз­личных подходов к управлению заключается в том, что они сосредото­чивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рас­сматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.

Эффективность менеджмента организации. В современной эко­номике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за результаты хозяйствования ус­пех организации в достижении своих целей возможен при обеспече­нии эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долго­срочного успеха фирмы в рыночной среде, а конкуренция — двигате­лем эффективности.

Эффективность менеджмента организации как системы управ­ления характеризуется целесообразностью деятельности, результатив­ностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количе­ственными и качественными показателями (рис. 11.2). Анализ результатов деятельности организации и путей ее развития осуществ­ляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

Управление предпринимательской деятельностью в постиндус­триальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т.е. об­щих функций, отражающих процесс управления в целом, так и конк­ретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации.

Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии М. Фридменом, истинная роль бизнеса состоит в получении прибыли честным способом, с отчислением государству соответствующих налогов.

Согласно другой точке зрения современные организации — это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответствен­ность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспече­ния эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Орга­низации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего в себя множество составляющих, от которых зависит само их суще­ствование, обязаны быть активно социально ответственными.

Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмен­та организации эффективность управления представляет собой отно­сительную характеристику результативности конкретной системы уп­равления, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъек­та управления), причем эти показатели бывают как количественны­ми, так и качественными.

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления определяет результатив­ность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы тре­бованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в ча­сти использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления — это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она по­казывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей ска­зывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инве­стиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, де­лового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менедж­мента:

1) действенность — степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат срав­нения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

2) производительность — отношение количества единиц на вы­ходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную резуль­тативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, ин­формации). Производительность — это количество продукции, произведенное в единицу времени;

3) экономичность — степень использования организацией необ­ходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического рас­хода ресурсов;

4) прибыльность — соотношение между доходами и суммарны­ми издержками. Критерий прибыльности многими экономистами за­меняется показателем «эффективность», который характеризует со­отношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система;

5) качество продукции — соответствие характеристик продук­ции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество про­дукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обус­ловленные или предполагаемые потребности;

6) инновационная активность — процесс создания, распростра­нения, внедрения и использования новшеств в различных (функцио­нальных) областях деятельности организации, обеспечивающий орга­низационной системе получение конкурентных преимуществ;

7) качество трудовой жизни работников — условия труда работ­ников, которые проявляются в реакции персонала организации на со­зданные в ней социально-экономические (психологические, соци­альные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим ка­тегориям необходимо добавить такой показатель, как качество управ­ления, который отражает способность субъекта управления соответ­ствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирова­ния всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возмож­ности этих систем совершенствоваться. Качество управления оцени­вают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обус­ловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует прини­мать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В биз­несе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений жела­тельное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партне­рами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений. Эффективное реше­ние — это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтер­нативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определе­ния существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организа­ционной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и ус­тановлены субординационные отношения между людьми и организа­ционными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и верти­кальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают фор­мальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пре­делы полномочий расширяются в направлении более высоких уров­ней управления организации. Большая часть полномочий руководи­теля определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Дан­ное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования мо­жет не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, воз­можно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руко­водители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются след­ствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответ­ственностью, а также использования положительных стимулов;

контроль выполнения решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их испол­нение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и под­лежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контро­ля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

система поощрений и наказаний. Она предназначена для повы­шения эффективности деятельности персонала, направленной на до­стижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей}, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетво­рять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и на­казаний существенно влияет на психологический климат, существую­щий в организации;

проходимость информации «вниз». Это эффективность межуровневых коммуникаций в организационной системе. Информация пере­мещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикаль­ных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, ре­комендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но _; насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

проходимость информации «вверх». Передача информации в рам­ках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на выс­шие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функ­цию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Та­ким путем руководство узнает о текущих или назревающих пробле­мах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве;

кадровая политика. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармонич­ного и эффективного (в интересах организационной системы и персо­нала) включения сотрудников в жизнь организации;

качество планирования деятельности. Оно отражает эффектив­ность последовательных действий всех членов организации, направ­ленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или опе­ративного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы до­стичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее вре­мя организационная система, куда она хочет двигаться, как собирает­ся это сделать;

лидерство. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей орга­низации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить сле­дующие основные факторы эффективности менеджмента:

■ своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внеш­ней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

■ стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

■ высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное дости­жение целей организационной системы;

■ системность действий организации, ее менеджмента как ме­ханизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

■ высокая организационная культура, в том числе стиль управ­ления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Качество управления и эффективность менеджмента диалекти­чески взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления.

Качество — это одновременно и средство, и результат эффективности. То же можно сказать и об эффективности, выступающей как средство и результат высокого качества.

Приведенные выше факторы являются генеральными направ­лениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

Организационные системы в процессе своей основной деятель­ности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограниче­но, в том числе на управление затрачивается значительная часть наи­более активной их составляющей — трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объек­тивно обусловливают необходимость повышать уровень рациональ­ности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходи­ма реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организаци­онным системам характеристик помогает выявить воздействие факто­ров внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концеп­ция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называе­мыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две ос­новные категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организа­цию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные явля­ются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в органи­зации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внут­ренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, ко­торые оказывают влияние на успех организационной системы в до­стижении целей. Они находятся вне контроля руководства организа­ции, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реаги­ровала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказы­вать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управле­ния является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принима­ется в условиях неопределенности и слабой структурированности про­блем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внеш­них факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управле­ния последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является слож­ным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повы­шение эффективности менеджмента в организации должно осуществ­ляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питере и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управле­ния» [12]. Они определили эффективность как систему «75», в кото­рой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):

1) структура {structure);

2) системы (формальные и неформальные) {systems);

3) стиль поведения (стиль, мотивации) {style);

4) состав персонала {staff);

5) совместные ценности {shared values);

6) стратегия {strategy);

7) сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Организационные системы в процессе своей основной деятель­ности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограниче­но, в том числе на управление затрачивается значительная часть наи­более активной их составляющей — трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объек­тивно обусловливают необходимость повышать уровень рациональ­ности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходи­ма реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организаци­онным системам характеристик помогает выявить воздействие факто­ров внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концеп­ция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называе­мыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две ос­новные категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организа­цию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные явля­ются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в органи­зации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внут­ренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, ко­торые оказывают влияние на успех организационной системы в до­стижении целей. Они находятся вне контроля руководства организа­ции, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реаги­ровала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказы­вать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управле­ния является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принима­ется в условиях неопределенности и слабой структурированности про­блем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внеш­них факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управле­ния последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является слож­ным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система «7S»)

На основе исследования результативности объекта, а также ка­чества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и ра­дикальный характер. В рамках направлений системы «75» осущест­вляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффек­тивного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информа­цией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, кон­троля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при при­нятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникацион­ных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение на­учных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулиро­вания. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформаль­ных групп к принятию решений.

3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функ­ционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведе­ния с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оцен­ки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользо­ваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наи­более подходящими для конкретной ситуации.

4. Применение наиболее эффективных методов подбора персо­нала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого со­става работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения ква­лификации работников, обучения, переподготовки.

5. Упорная работа по созданию организационной культуры, вы­работке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотруд­никами. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечело­веческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персо­нал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсис­темами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы.

Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутрен­ним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7. Осуществление анализа специализированных для конкретно­го бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставле­ние выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, та­ким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответ­ствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвали­фицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отда­ча на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которо­го является для организации наиболее актуальным, однако необходи­мым условием при этом является учет координационных и суборди­национных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффек­тивности деятельности объекта управления отражают результаты срав­нения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выяв­ление динамики роста или падения эффективности и принятие соот­ветствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обоб­щающие и частные показатели достижения запланированных резуль­татов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресур­сов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента пред­ставляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) выработка целей оценки;

2) обоснование критериев оценки;

3) определение состава исходных данных, используемых в про­цессе оценки;

4) выработка требований к критериям оценки;

5) выбор методов расчета критериев;

6) расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероп­риятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся — входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позво­ляет связать критерии с составными частями организации и, следова­тельно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управ­ляющей системы:

1) механизмы внутренней координации;

2) процедуры стимулирования;

3) системы информации;

4) структура принятия решений.

Эффективность менеджмента (Э_м) может быть выражена сле­дующим образом:

Для характеристики экономической эффективности управляе­мой системы на государственном уровне среди других в качестве обоб­щающего показателя используется национальный доход (вновь создан­ная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управляе­мой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рен­табельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фон­доемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Как обобщающие показатели социальной эффективности орга­низационной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъек­та на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности организа­ционной системы являются: своевременность выполнения заказов,

полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, после­продажный сервис и др.

Традиционно экономическая эффективность управляющей си­стемы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей систе­мы (субъекта управления):

Э_{с у} = П: З_у или Э_{с у} = Д: З_у,

где П — прибыль организации, руб.;

Д — доход организации, руб.;

З_у — затраты на управление, руб.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1) доля численности управленческих работников в общей чис­ленности работающих в организации:

К_ч = Ч_у:Ч₀,

где Ч_у — численность работников управления, чел.;

Ч_о — численность работников организации, чел.;

2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

К₃ = З_у: З_о6щ,

где З_о6щ — общие затраты организации, руб.;

3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

К_ЗП = 3_У:К,

где К — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

4) норма (коэффициент) управляемости:

К_у = Ч₀:Ч_у,

где Ч_о — численность работников организации, чел.;

Ч_у — численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

■ снижение трудоемкости обработки управленческой информа­ции;

■ сокращение управленческого персонала;

■ сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­сонала за счет улучшения организации труда, автоматизации опера­ций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возмож­но в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффектив­ности мероприятий по совершенствованию управления является на­числение годового экономического эффекта, полученного от их реа­лизации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К_э = Э_г:З_у,

где Э_г — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управления,руб.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле

Э_г=С-З_ухЕ_н

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления,руб.;

Е_н — отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых ме­роприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К_э — коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ_о6щ= Э_о6щ:З_у,

где Э_о6щ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.

Обоснование экономической эффективности совершенствова­ния управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей систе­мы. Социальная эффективность определяется отношением показате­лей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закрепле­нии здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержа­тельности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управ­ляющей системы являются: доля решений, принятых по предложени­ям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляю­щей системы относятся: степень технической оснащенности управлен­ческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифи­кационный уровень кадров и т.п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управля­ющей системы, базирующиеся на отношении экономических результа­тов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вслед­ствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итого­вые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конеч­ных результатах деятельности управляемой системы, например, показа­тель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

Э_ус=Р_у:З_уд,

где Р_у — результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.), ед.;

З_уд — удельные управленческие затраты.

Экономическая эффективность от совершенствования органи­зации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

■ на этапе анализа с целью определения целесообразности пе­рестройки организации труда;

■ этапе оптимизации для выбора наиболее рационального ва­рианта проектных решений (расчетная эффективность);

■ этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­нию организации труда существует несколько методик. В качестве ос­новных общих показателей экономической эффективности меропри­ятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процеду­рой. В то же время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле

Э_г = (С₁ - С₂) х В_г - Е_н х З_ед,

где С₁ С₂ — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совер­шенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;

В_г — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствова­нию организации труда в натуральном выражении, руб.;

Е_н — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективно­сти (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Г„); для ме­роприятий по совершенствованию организации труда Е_н = 0,15; Т„ = = 6,7 года;

З_ел — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением меро­приятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:

Э_о6щ = Э_в +Э_д.с + Э_т - З,

где Э_в — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Э_д._с — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры уп­равленческих работников в функциональных и производственных служ­бах, чел.;

Э_т — экономия, полученная за счет более широкого и рационального исполь­зования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материа­лов, руб.;

3 — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершен­ствованию организации труда, руб.

Наряду с традиционными методами, учитывающими максими­зацию производительности и минимизацию затрат, возможно приме­нение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.

1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.

Аддитивный критерий:

Использование этих критериев позволяет компенсировать не­достаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менедж­мента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наобо­рот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на при­быль и объем затрат.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствова­нию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содейству­ет стабильности функционирования организации.

Ресурсы производства.

Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирования организации.

Выделяют 4 категории ресурсов:

1) Финансовые (необходимые для вложения в капитальные и текущие активы). Источниками являются: акционеры, банки держатели облигации и т.д.

2) Человеческие (обученные работники задача, которых является увеличение прибыльности производимой продукции. А также те работники, которые обеспечивают процесс производства и сбыта продукции). Источники: рынок труда.

3) Материальные (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.

4) Нематериальные (ресурсы которые не видимы и не ощутимы но являются необходимым условием для успешного развития компании, знания умения, навыки, лицензии логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.

Качество и эффективность управления.

Качество и эффективность управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания благоприятных условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

1) потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

2) средства производства;

3) социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели:

1) комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

2) финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

3) показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели:

1) повышение научно-технического уровня управления;

2) уровень интеграции процессов управления;

3) повышение квалификации менеджеров;

4) повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

5) формирование организационной культуры;

6) управляемость системы;

7) удовлетворенность трудом;

8) завоевание общественного доверия;

9) усиление социальной ответственности организации;

10) экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Поиск по сайту: