Форми колективного обговорення проблем

Важливу роль у діловому житті лю­дей відіграють різні форми спільного обговорення проблем. Завдяки ним людина проявляє активність у їх роз­в'язанні, впливає на прийняття та реалізацію рішень. Висока культура колективного обговорення безпосередньо сприяє духовному збага­ченню членів суспільства, а отже, і прискоренню демократичних про­цесів у країні, підвищенню матеріального добробуту людей.

До форм колективного обговорення належать наради, збори, мітин­ги, переговори, дискусії, різні форми активного навчання (зокрема, "мозковий штурм", ділові та рольові ігри).

На жаль, форми колективного обговорення поки що чітко не розмежовуються. У розмовній мові, наприклад, терміни "нарада" та "збори" є синонімами. Однак перший доцільно вживати тоді, коли учасники справді радяться, обмінюються поглядами і спільно дохо-144 дять певних висновків. Але якщо директор скликає підлеглих для того, щоб проінформувати їх з якогось питання і дати розпорядження про виконання певних завдань і наказів, то присутні лише сприймають го­тову інформацію. Це вже не нарада в прямому розумінні слова.

Дуже важливою і широко вживаною формою обговорення є дис­кусія. Набули поширення зустрічі "за круглим столом", коли кілька учасників дискутують між собою в присутності слухачів. Така дис­кусія дає змогу ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати до активного мислення, самостійних висновків. Інколи колективне обговорення має форму диспуту, під яким розуміють публічну суперечку на наукову чи суспільно важ­ливу тему. Учасники диспуту, звичайно, не ставлять перед собою мети обов'язково дійти згоди. '

Останнім часом для розв'язання перспективних і досить склад­них проблем дедалі частіше використовується така форма колектив­ного обговорення, як "мозковий штурм". Вона дає змогу генерувати нові ідеї, шукати шляхи розв'язання складних проблем, окреслюва­ти шляхи розвитку, скажімо, якоїсь організації. Ця форма, як і інші, зокрема ділові та рольові ігри, використовується не тільки для со­ціально-орієнтованого навчання людей, а й у виробничій сфері для вирішення проблемних завдань.

Як на державному рівні, так і в буденному житті люди викори­стовують як форму колективного розв'язання проблем переговори. Переговори відбуваються навіть тоді, коли люди про це не здога­дуються.

Переговори

Переговори — це обмін думками, який заз­вичай відбувається з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях з різною кількістю учасників. Переговори можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. Про особливості переговорів з іноземцями йтиметься далі.

На жаль, більшість людей вести переговори не вміють. Вони нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, нама­гаються нав'язати свою думку, часто переводять розмову у сварку і псують взаємини та настрій одне одному [10].

На практиці склалося кілька стратегій, підходів до ведення пере­говорів залежно від індивідуальних психологічних якостей їх учас­ників [11, _с 21-32]. Наприклад, м'яка за характером людина під час переговорів намагається уникнути міжособистісного конфлікту і заради досягнення згоди готова на поступки. Вона завжди прагне до позитивного вирішення питання, але нерідко саме вона залишається ображеною. Водночас інший учасник переговорів, більш жорсткий за характером, розглядає кожну ситуацію як змагання волі, де той, хто виявляє крайню позицію, вперто стоїть на своєму. Він ігнорує етичні норми і хоче досягти лише перемоги, але його дії спонукають опо­нента також зайняти жорстку позицію. Розв'язання проблеми затя­гується, в учасників переговорів псується настрій, а отже, і відноси­ни. Це перша стратегія проведення переговорів, яка зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів.

Другий стратегічний підхід — це середина між м'якістю та жор­сткістю. Однак дотримуватися "золотої" середини, тобто вести пе­реговори так, щоб досягти своєї мети і водночас не зіпсувати відно­сини з людьми, досить важко і не всім вдається.

Третій стратегічний підхід до переговорів передбачає розв'язан­ня проблеми виходячи з їх змісту, а не торг з приводу позиції, якої кожна зі сторін жорстко дотримується. Такий підхід розроблено в межах Гарвардського проекту. Такі переговори називаються прин­циповими. У цьому разі намагаються врахувати інтереси обох сторін і прагнуть отримати такий результат, який був би обгрунтований справедливими нормами, критеріями незалежно від волі жодної зі сторін. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м'який підхід до учасників переговорів і дає змогу прий­няти справедливе рішення з погляду стики, яке б задовольнило обидві сторони.

Переговори як форма колективного обговорення передбачають три стадії: а) аналіз ситуації, тобто проблем учасників, їхніх емоцій, відносин, інтересів, можливих варіантів прийняття рішення; б) пла­нування; в) дискусія.

Ставлення учасників переговорів до переговорного процесу також може бути різним: в одних випадках зорієнтованим на отри­мання результату за будь-яку ціну, в інших — на продовження парт­нерських відносин. Оскільки нерідко бажання зберегти добрі сто­сунки є важливішим, аніж результат переговорів, доцільно:

а) проаналізувати характер відносин між учасниками переговорів, а також свої і, по можливості, чужі почуття. Якщо є негативні емоції в якоїсь із сторін або в обох, доцільно своєчасно

"випустити пару", щоб не спалахували пристрасті. Для цього можна пожартувати, використати якісь жести, змінити інтона­цію або вибачитись;

б) якщо відчувається непорозуміння, треба спокійно вислухати
іншого (можна попросити, щоб він повторив найважливіші думки), а потім у разі потреби уточнити, нейтралізувати, спростувати його аргументи;

в) щоб зрозуміти хід думок партнерів, варто поставити себе на
їхнє місце, а потім спільно обговорювати проблему.

Треба пам'ятати, що за протилежними позиціями учасників пере­говорів стоять їхні потреби, цінності, інтереси, які або надто різнять­ся, або, навпаки, можуть бути схожими. Нерідко існує думка про те, що в опонента, який спростовує ваш погляд, інтереси обов'язково будуть протилежні до ваших. Однак вони якраз можуть збігатися з ними. Виявити інтереси не завжди легко, бо вони можуть бути замаскованими. Але це все-таки варто зробити, поставивши себе на місце іншого і запитати: "чому так?" або "чому ні?"

Інтереси різняться за ступенем важливості. Найсильніші інтере­си виражають основні людські потреби (безпеку, матеріальний доб­робут, почуття приналежності до певної групи, визнання і т. ін.) Доповідають загальноприйнятим етичним нормам. Звичайно, важ­ливо також розібратись у своїх інтересах, знайти аргументи на їх захист, а вже потім переходити до пропозицій. Захищаючи свої інте­реси, треба виявляти твердість. Але водночас там, де можна, бажано поступитись партнерові по переговорах, ураховуючи його інтереси. Навряд чи інша сторона прислухається до вас, якщо ви не будете виявляти увагу до її інтересів і пропозицій. Для того щоб перего­вори були результативними, треба шукати взаємовигідні варіанти розв'язання проблемі^

Іноді думають, що позитивний результат переговорів — це пере­мога одного і поразка іншого. Проте завдяки дослідженням психо­логів багато хто розуміє, що найкращий вихід із ситуації, коли має певний виграш кожна сторона [6].

Учені, які вивчають переговори як наукову проблему, зазначають чотири прорахунки, що заважають людям дійти згоди: передчасні судження; пошук єдиного варіанта розв'язання проблеми; впевненість у неможливості "збільшити пиріг"; думки типу "їхня проблема — це їхня проблема, і нехай вони її розв'язують". Щоб уникнути таких моментів, доцільно під час обговорення проблеми розглянути кілька варіантів її розв'язання. Для пошуку варіантів можна скористатися методом "мозкового штурму", виокремити найцінніші ідеї, а потім по­вернутися до загального підходу, де ідея — лише один із варіантів. Щоб отримати позитивний результат, на проблему можна подивитись очима різних людей, іноді сторонніх. Можна також поділити пробле­му на кілька частин і приймати рішення поетапно.

Запропоновані учасниками переговорів варіанти рішення мо­жуть бути різні: сильні (суттєві, постійні, всеохоплюючі, остаточні, безумовні, зобов'язуючі, першорядні) та слабкі (процедурні, тимча­сові, часткові, умовні, другорядні). Але в будь-якому разі учасники переговорів виконуватимуть ту угоду, яку прийнято шляхом згоди.

Якщо угода більше виражає інтерес однієї зі сторін, треба полег­шити іншій стороні її прийняття. Для цього треба скласти список кількох можливих рішень, у тому числі й тих, які може прийняти партнер. Потім необхідно розглянути можливі шляхи реалізації цих рішень. Треба також продумати, як обгрунтувати свій підхід. Це легше зробити виходячи з об'єктивних критеріїв. Чим частіше при роз­гляді проблеми й пошуку варіантів її розв'язання обидві сторони звертатимуться до прецедентів, що вже мали місце, тим швидше вони дійдуть згоди.

Щоб отримати позитивний результат, треба використати об'єктивні критерії щодо суті питання або дотриматися справедливої процеду­ри. Якщо обом сторонам важко обрати якісь критерії, можна звер­нутися за порадою до третіх осіб. Посередник може зіграти велику роль на переговорах, якщо вони повільно просуваються до успішно­го завершення. Йому не обов'язково глибоко вникати в позицію кожної сторони. Головне — знайти найкращі варіанти можливого розв'язання проблеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішен­ня виходячи з інтересів кожного з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень до­водить роботу до логічного завершення.

Якщо хтось намагається зірвати переговори (свідомо порушує етичні норми, обдурює, погрожує, тисне і т. ін.), доцільно, виявивши такий факт, винести це питання на обговорення, висловити свою думку з цього приводу, а також домовитися про подальші правила роботи. Треба відмежовувати поведінку людей від змісту пробле­ми, яку слід розв'язати, і разом шукати спільне рішення [11, с. 21-32]. Якщо якась одна сторона намагається обдурити партнера, до­цільно одразу внести в угоду такі положення, які б унеможлив­лювали це. Іноді на переговорах ведеться "психологічна війна": опоненти роблять особистісні випади, не дивляться в очі, зловжи­вають зауваженнями, вимагають повторювати одне й те саме кілька разів, не відповідають на запитання або навіть перекручують їх зміст. У цьому разі краще якомога швидше завершити зустріч. Не варто відповідати на погрози або образи, інакше переговори ніколи не будуть успішними.

Ситуація, коли кожна сторона в переговорах займає певну пози­цію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Тому тут протистояння відбуватиметься з приводу позицій, а не інте­ресів сторін. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до суперечки. Якщо одна зі сторін перемогла, в іншої виникають гнів та образа. Причому коли для цього є кілька причин, позиційний торг поглиблюється. Найчастіше переможеним стає той, хто займає м яку позицію, а той, хто виявляє жорсткість, виграє. У такому разі переможений учасник переговорів недоброзичливо ставитиметь­ся до переможця. Аби уникнути цього, треба прагнути досягти іншого Результату, а саме: перемога — перемога.

Спостереження за поведінкою партнерів під час переговорів свідчать, що вітчизняні учасники поводяться найчастіше не так, як іноземці. Програш полягає не лише в тому, що не досягається прак­тичний результат, а й у тому, що переговори нерідко заходять у глухий "кут" і втрачаються можливості для подальших контактів з партнером. Це відбувається тому, що вітчизняні бізнесмени часто не надають належного значення переговорам як одній із форм ділово­го спілкування, певному виду спільної діяльності, не готові до кон­структивної поведінки на переговорах. Звичайно, учасники перего­ворів можуть мати різні системи цінностей, однак для отримання позитивного результату вони мають виходити з ідеї чи з правил спільного розв'язання проблеми.

Помилковою є думка про те, що на переговорах треба в будь-який спосіб відстоювати свої інтереси або працювати за принци­пом: "сприймайте нас такими, як ми є". Переговори треба вести, дотримуючись етичних норм: чесно, справедливо і на рівноправних умовах. З погляду етики гарантом виконання досягнутої угоди можуть бути такі якості учасників переговорів, як довіра і чесність. Саме на це слід зважати, якщо люди зацікавлені встановити міцне ділове й довготривале партнерство. Довіра встановлюється лише тоді, коли учасники виявляють солідарність у розумінні взятого сторонами ризику, говорять те, що думають, усвідомлюють свою відповідальність як у разі програшу, так і при досягненні успіху під час преговорів, не змінюють прийнятого рішення. Нарівні з довірою етичною основою угоди є ідея справедливості. Кожний учас­ник має керуватися таким принципом: ставитися до інших так, як би ви хотіли, що б вони ставилися до вас. При такому підході прийняту угоду буде успішно реалізовано. Проте дотримання етичних норм сторонами не виключає можливості захисту їхніх інтересів на підставі чинного законодавства.

Нарада

Проведені опитування свідчать, що менеджери залежно від рівня управління 50-70% свого робочого часу проводять на нарадах.

Наради — один з найефективніших способів обговорення важ­ливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, гро­мадського й політичного життя. Вони дають змогу спільно аналізу­вати важливі питання й висловлювати свої думки та пропозиції, приймати найоптимальніші рішення. Крім того, на нараді керівниц­тво може поінформувати працівників про свої плани. Проблема, яка виноситься для обговорення на нараду, може мати будь-який харак­тер: виробничий, дисциплінарний, організаційний тощо. На нараді ви­являються погляди зацікавлених сторін на проблему.

Якщо учасники обмінюються думками, обговорюють проблеми і спільними зусиллями доходять певних висновків, ефект від такої наради буде великим. Натомість якщо нарада не дає очікуваних наслідків, вона перетворюється на колективне марнування часу, що нерідко й трапляється.

Оптимальна кількість учасників наради як однієї з колективних форм обговорення — 10-12 осіб. Якщо людей менше, а отже, менше різних поглядів на проблему, то й користі від такої наради буде мало. Якщо кількість учасників перевищує 16-18, то, як правило, не всі зможуть взяти участь в обговоренні. Якщо учасників понад 20, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп [10]. Нарада навряд чи прой­де успішно, якщо її не буде заздалегідь підготовлено. Причому, чим краще це буде зроблено, тим менше помітною для учасників наради буде попередня робота.

Нараду в будь-якій організації, як правило, проводить її керівник. Тому її результати залежать передусім від нього, від того, як він уміє працювати з людьми. Неабияке значення для присутніх на на­раді людей та їхньої участі в обговоренні мають психологічні якості керівника, дотримання ним етичних норм. Через невміле їх викорис­тання нарада, навіть якщо в ній беруть участь досвідчені фахівці, може зайти у безвихідь. І, навпаки, якщо керівник дотримується етич­них норм, на нараді можна досягти вагомих результатів навіть тоді, коли рівень знань її учасників посередній.

Позитивний ефект від наради буде досягнутий лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відпо­відатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути важливою для всіх присутніх.

Щоб бути вправним головуючим на нараді, керівникові треба мати не лише організаторський хист, а й уміти зосереджувати увагу й зусилля на тому, щоб постійно стежити за ходом дискусії, обмірко­вувати й добирати слушні запитання, систематизувати різні погля­ди, вчасно робити висновки, уважно прислухатися до висловлювань кожного. Ефективність нарад полягає саме в тому, щоб виробити спільну думку, яка нерідко важить набагато більше, ніж сума окре­мих думок членів даної групи.

Навряд чи зможе успішно провести нараду людина, яка пору­шує етичні норми, зверхньо ставиться до її учасників, недооцінює їх. Важливим також є однакове ставлення до всіх учасників наради.

Тільки-но присутні за ледь помітними ознаками відчують, що голо­вуючий комусь віддає перевагу, навряд чи їм захочеться розповіда­ти про те, що вони думають.

Завдання головуючого полягає не у виголошенні на нараді про­мови чи доповіді. Він має відкрити нараду й у короткому вступ­ному слові охарактеризувати проблему, яку треба обговорити. Під час наради керівник за допомогою певних запитань має заохочува­ти людей до висловлювання думок, постійно систематизувати їх і періодично підсумовувати висловлені думки, ставити на обговорен­ня нові питання. Наприкінці наради головуючий має підбити підсумки, акцентувавши увагу на раціональних пропозиціях, що прозвучали під час обговорення проблеми. Однак з повагою треба поставитися й до інших поглядів, які були висловлені. Якщо їх просто розкрити­кувати, то наступного разу підлеглі приховуватимуть свої справжні думки.

Варто зазначити, що наради, на яких не підбиваються підсумки, — це марно витрачений час. Нічого не дають також наради, на яких завдання хоч і ставляться, але не визначаються умови їх виконання (хто, що, коли), а наслідки не перевіряються.

На практиці склалися певні етичні підходи до забезпечення ефек­тивності наради як форми колективного обговорення проблем:

• результат обговорення на нараді залежить від моральної та пси­хологічної атмосфери, яку на ній створено;

• моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їхню участь в обговоренні;

• учасники наради за професійними якостями та досвідом ро­боти мають бути спроможні розв'язати проблему, а поставле­на проблема має відповідати інтелектуальному та професійно­му рівню її учасників;

• усі висловлені на нараді думки мають бути враховані й ретель­но проаналізовані;

• завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію. Приниження гідності людей викликає негативну реакцію, а це не принесе ко­ристі для позитивної зміни ситуації;

• обговорення має бути вільним, щоб думки проголошувались невимушено, без тиску з боку керівника;

• рішення, яке прийняте колегіально, але, як з'ясувалося потім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгля­ду без пошуку винного за невдало внесену пропозицію. Отже, нарада є важливою формою ділового спілкування. Вона буде ефективною, якщо її учасники дотримуватимуться певних етичних норм, принципів і правил спілкування.

Поиск по сайту: