УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В США И ЯПОНИИ

На современном этапе научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Так, серьезной проблемой для промышленности США в 50-60 гг. явились огромные затраты вследствие низкого уровня качества. Более 20% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение устранения дефектов продукции. Многие специалисты США считали низкое качество продукции главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

Решение проблемы качества в стране пытались найти различными протекционистскими мерами: тарифами, квотами, пошлинами, защищавшими американскую продукцию от конкурентов.

Специалисты США возлагали большие надежды на радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А.Фейгенбаума: «Качество – это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Сердцевиной революции в области качества становится удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводились месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности (схема 6.1):

- жесткий контроль качества изготовления продукции;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и

качественным показателям, административный контроль за

исполнением планов и т.д.

Принимаемые в США меры не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

В Японии управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления им. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Характерными элементами японского подхода к управлению качеством являются (схема 6.1):

1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и

результатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не на качества

продукции;

3) ориентация на предотвращение возможности допущения

дефектов;

4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по

принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к

предыдущей;

5) культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель

следующей производственной операции»;

6) полное закрепление ответственности за качество результатов

труда за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие

творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование

морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японию систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами, разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-ти дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих – один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей (схема 6.1):

- не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

- широкое внедрение научных разработок в области управления и

технологии;

- высокая степень компьютеризации всех операций управления,

анализа и контроля за производством;

- максимальное использование возможностей человека, для чего

принимаются меры по стимулированию творческой активности

(кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме,

систематическому и повсеместному обучению персонала.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора в повышении качества продукции явилось создание групп (кружков) качества, появившихся в 60-х годах и получивших широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение работников предприятия конкретным методам

и приемам повышения качества продукции;

- использовать творческие способности людей для решения

проблем производства.

Они имеют своей целью прежде всего ознакомить членов кружков с передовым опытом в области состояния проблем качества на своем предприятии, организовать работу по повышению качества продукции.

Это организационная форма привлечения работников предприятия к анализу и поиску решений проблем качества продукции на предприятии. Объектом деятельности групп является прежде всего организация производства. Они выявляют и устраняют причины выпуска дефектной продукции, разрабатывают и реализуют предложения по совершенствованию организации производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1) поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в

организации всей деятельности по обеспечению качества

продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам

качества невозможно их успешное функционирование, наступает

спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

2) инженерное обеспечение: создание производственных условий,

помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий

поиск решений, активная работа «штабов кружков качества»,

координационных советов по всем уровням управления на фирме;

3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков,

контроль за этим процессом со стороны администрации;

4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и

в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим

кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения.

В настоящее время кружки (группы) качества получили широкое распространение во всем мире. В Японии группы качества, или, как они стали называться в последнее время, «группы нулевого брака», охватывают 85% всех рабочих машиностроительных предприятий, в США – 10-15% общего числа рабочих.

Как показывает зарубежный опыт, в основе кружков качества лежат принципы саморазвития, добровольной групповой деятельности, атмосфера новаторства, творческого поиска и деловая активность. Важность такой формы деятельности на предприятиях обусловлена своеобразием проблемы качества, которая подразделяется на две группы подпроблем, из которых 80% зависит от руководителей предприятия, 20% - от рабочих. Отсюда необходимость сбалансирования профессиональных возможностей и личной заинтересованности работников в повышении качества продукции.

Зарубежный опыт показывает, что группы качества – это не просто организационная форма мобилизации усилий членов коллектива на обеспечение качества продукции, но и элемент определения социальной политики формирования нового человека путем вовлечения в творческий процесс на промышленном предприятии всех работающих вне зависимости от квалификации и должности.

Поиск по сайту: