ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджет предприятия всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называют бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода – важный фактор эффективности бюджетного планирования пред­приятия.

Как правило, сводный бюджет предприятия составляют и ут­верждают на весь бюджетный период (обычно это один кален­дарный год). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве систе­мы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливать на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внут­ри бюджетного периода каждый из бюджетов разбит на подпериоды. Интервал планирования устанавливает бюджетный регламент конкретного предприятия. Как правило, максимальная продол­жительность интервала планирования в бюджетном периоде — один месяц, а в первом квартале - декада и даже неделя. Этапы бюджетного процесса (см. рис. 4.5):

• разработка проекта сводного бюджета;

• утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

• анализ исполнения бюджета текущего года (сравнение пла­новых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го эта­па (составление проекта бюджетов подразделений и сводного бюд­жета в целом по предприятию) до завершения 3-го этапа (анализ исполнения бюджета текущего года). Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюдже­та следующего года, т.е. анализ исполнения бюджета - это одно­временно и начальная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

1-й этап (разработка проекта сводного бюджета) — составле­ние предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяют оценке выполнения пла­нов прибыли и рентабельности. Такая оценка основана на тща­тельной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивают производственную програм­му, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяют новый производ­ственный потенциал предприятия на основе анализа рациональ­ности использования активов, освоения новых технологий и ви­дов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируют при изменении внешних и внутренних условий.

Рис. 4.5. Этапы бюджетного процесса предприятия

На этапе разработки проекта сводного бюджета задействова­но большое число рядового персонала планово-экономических служб (планово-экономический отдел, отдел финансового конт­роля, бухгалтерия, казначейство, инвестиционный отдел и др.) и структурных подразделений (центры финансовой ответственнос­ти), которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр. Поэтому предприятие должно разработать определенный регламент (последовательность) о взаимодействии служб аппарата управления по формированию показателей бюджета, внутренний документооборот (передача информации), инструкции по расчету бюджетных показателей ответственными за это службами.

2-й этап (стадия утверждения проекта бюджета) — составле­ние окончательного проекта бюджета и включение его в структу­ру бизнес-плана предприятия. На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывает бухгалтерия и утверждает президент предприятия либо генеральный директор. На средних и крупных предприятиях (в зависимости от Устава и внутренних нормативных актов) утверждать сводный бюджет могут:

правление;

президент предприятия;

совет директоров;

общее собрание акционеров.

После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

3-й этап (анализ исполнения бюджета по итогам текущего года) — анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

Одна из возможных схем организационной структуры бюдже­тирования показана на рис. 4.6.

Цифрами на рис. 4.6 обозначены:

1-й этап.

1. Фактические данные прошлых бюджетных периодов по себестоимости реализации (по видам продукции).

2. Фактические данные прошлых бюджетных периодов по производственной себестоимости (по видам продукции), ограни­чения по выпуску.

3. Проект плана реализации (по видам продукции). 2-й этап.

4. Расчетная величина объема и структуры коммерческих рас­ходов (по видам продукции).

5. Фактический объем и структура производственной себе­стоимости (по видам продукции) прошлых бюджетных периодов.

6. Проект бюджета продаж.

7. Проекты производственных программ (величина и струк­тура выпуска по видам продукции).

8. Расчетные данные по складским издержкам, целевым склад­ским остаткам, заготовительным расходам.

9. Проекты смет управленческих расходов. 3-й этап.

10. Инвестиционный бюджет в структуре бизнес-плана.

11. Проект операционного бюджета.

12. Инвестиционные потребности в проекте операционного бюджета.

Рис. 4.6. Схема организационной структуры бюджетирования

13. Фактические затраты по инвестиционным проектам про­шлых бюджетных периодов.

4-й этап.

14. Проект операционного бюджета.

15. Проект инвестиционного бюджета. 5-й этап.

16. Проект сводного бюджета на утверждение финансового директора.

17. Проект сводного бюджета на окончательное утверждение высшим руководством предприятия.

6-й этап.

18. Утверждение текущего бюджета (на квартал, месяц).

19. Утверждение годового бюджета.

Основные требования к организации бюджетирования: формирование Положения о финансовой структуре;

• разработка регламента — методического обеспечения бюд­жетного процесса;

• организация бюджетного комитета;

• разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

• выстраивание приоритетов в финансах;

• установление жесткой финансовой дисциплины. Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов. I. Система бюджетирования — неотъемлемый элемент общей

системы управления предприятием. Поэтому обязательное усло­вие для постановки бюджетирования — четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представ­ление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей предприятия. Положение об организационной структуре определяет:

• состав основных направлений деятельности;

• состав основных функций управления;

• тип структуры (линейная, линейно-функциональная, диви-зиональная, матричная, комбинированная);

• состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции;

• порядок контроля соответствия организационной структу­ры направлениям деятельности и персонификацию ответ­ственности за выполнение контроля.

В соответствии с вышеуказанными положениями организа­ционной структуры должны быть четко определены объекты бюд-

жетирования, по которым будут планировать, учитывать, анали­зировать бюджеты и контролировать их исполнение. Такими объектами бюджетирования могут быть бизнес-направления, структурные подразделения предприятия, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.

При разработке систем бюджетирования часто применяют подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управ­ленческого учета центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — структурное подразде­ление (группа подразделений), осуществляющее определенные хозяйственные операции, непосредственно воздействующее на доходы/расходы от этих операций и отвечающее за реализацию установленных перед ним целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Рис. 4.7. Типы центров финансовой ответственности

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности (см. рис. 4.7):

1) затрат (cost center);

2) доходов (revenue center);

3) прибыли (profit center);

4) инвестиций (investment center).

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует затраты, второго - доходы (выручку), третье­го — прибыль (затраты и выручку) и четвертого – средства, инвестируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инвестиции).

Центры финансовой ответственности (ЦФО) могут обладать юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочер­ние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажные уп­равления в строительном тресте; отдельные цеха, участки, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяет предприятие самостоятельно в соответствии с его организационной структурой.

Принципы выделения ЦФО в коммерческой организации:

• функциональный;

• территориальный;

• соответствия организационной структуре;

• сходства структуры затрат.

Успешно функционировать ЦФО может при соблюдении сле­дующих условий:

• согласованности целей и задач организации в целом и ее отдельных ЦФО;

• определения полномочий и финансовой ответственности для руководителя ЦФО;

• разделении показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые);

• включении в сферу ответственности менеджера только та­ких показателей затрат и выручки, на которые он может реально воздействовать;

• контроле за качеством работы руководителя ЦФО;

• разработке системы материального стимулирования ЦФО. Деление предприятия на ЦФО и классификация затрат - ос­нова для создания системы бюджетирования.

Кратко рассмотрим типы центров финансовой ответственности.

Поиск по сайту: