Интерпретация значений Z-счета

Значения этого интегрированного показателя условны, их можно рассматривать лишь как общий индикатор ситуации. Специфика экономической среды РФ (налоговое законодательство, неразвитость фондового рынка, несоответствие бухгалтерской отчетности международным стандартам, непостоянство учетной политики предприятия и т.п.) может исказить объективную оценку. Кроме того, в модели Альтмана (формула 3.20) 4-й фактор (Х₄) включает показатель рыночной капитализации. Таким образом, в неизменном виде она применима только к тем предприятиям, которые котируют свои акции на фондовом рынке.

При использовании модели также возможны два типа ошибок:

1) прогнозируют сохранение платежеспособности, а в действи­тельности происходит банкротство компании;

2) прогнозируют банкротство, а компания сохраняет плате­жеспособность.

По мнению Э. Альтмана, с помощью этой модели прогноз банкротства на 1 год можно установить с точностью до 95%. При этом ошибка первого типа возможна в 6% случаев, ошибка второго типа - в 3%. Прогноз банкротства на 2 года удается с точ­ностью до 83%, при этом ошибки первого и второго типов соответственно в 28 и 6% случаев.

В нашей стране индекс кредитоспособности рассчитывают для компаний нефтегазового комплекса.

В 1977 г. Э. Альтманом была разработана семифакторная модель, позволяющая более точно прогнозировать банкротство на 5 лет с точностью до 70%. В модель включены следующие показатели: рентабельность активов, динамика прибыли, коэффици­ент покрытия процентов прибылью, кумулятивная прибыльность, коэффициент покрытия (текущей ликвидности), коэффициент автономии, совокупные активы. Однако применение этой модели затрудняет сложность получения информации внешними пользователями.

В целом критическое значение Z следует воспринимать как сигнал опасности, анализировать причины неудовлетворительного положения и устранять их.

Модель У. Бивера (W. Beaver)

Известный финансовый аналитик Уильям Бивер на основе исследования статистических данных предложил свою систему диагностики банкротства (табл. 3.19).

Таблица 3.19

Система показателей У. Бивера для диагностики банкротства

Показатель	Расчет	Значение показателя
для благополучных компаний	за 5 лет до банкротства	за 1 год до банкротства
1. Коэффициент Бивера		0,4-0,45	0,17	-0,15
2. Рентабельность активов, %		6-8		-22
3. Доля долга, %		менее 37	менее 50	менее 80
4. Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом		менее 0,4	менее 0,4	менее 0,4
5. Коэффициент покрытия		менее 3,2	менее 2	менее 1

Наиболее значимый коэффициент, по мнению Бивера, - отношение величины денежного потока предприятия к общей ве­личине задолженности. Рисунок 3.10 демонстрирует сравнитель­ную динамику во времени указанного показателя для предприя­тий, деятельность которых успешно развивается, и для обанкро­тившихся предприятий.

Рис. 3.10. Использование коэффициента Бивера при прогнозировании

вероятности наступления банкротства

Однако успешное применение единичного показателя (коэф­фициента) зависит прежде всего от объема статистического мас­сива, использованного в дискриминантном анализе. Поэтому сложно найти универсальный единичный показатель, который бы успешно оценивал организации, различные по характеру деятель­ности, этапам развития и т.д.

Коэффициент Чессера

Коэффициент позволяет оценить не только вероятность рис­ка банкротства, но и вероятность невыполнения обязательств по погашению задолженности по кредитам. Чем ближе значение данного показателя к нулю, тем устойчивее финансовое состоя­ние анализируемого предприятия. В методике используют следу­ющие факторы:

• доля высоколиквидных активов в совокупных активах;

• отношение нетто-продаж к высоколиквидным активам;

• отношение брутто-доходов к совокупным активам;

• отношение совокупной задолженности к совокупным ак­тивам;

• отношение собственного капитала к чистым активам;

• отношение оборотного капитала к нетто-продажам.

Рассчитывают коэффициент Чессера по формуле:

(3.21)

где Р – коэффициент Чессера; е – основание натурального логарифма (2,718281828);

y = -2,0434 - 5,24Х₁ + 0,0053Х₂ - 6,6507Х₃ + 4,4009Х₄ - 0,079Х₅ - 0,102Х₆;

здесь Х₁ = (Денежные средства и лекгореализуемые ценные бумагам/Активы;

Х₂ = Выручка/(Денежные средства и лекгореализуемые ценные бумаги);

Х₃ = Доходы/Активы; Х_А = Заем­ный капитал/Активы;

Х₅ = Собственный капитал/Чистые активы;

Х₆ = Оборотные средства/Выручка.

Весовые коэффициенты были получены на основе экономи­ко-статистического анализа выборки предприятий. Финансовое положение предприятия считают удовлетворительным, если зна­чение коэффициента составляет менее 0,5.

Коэффициент Фулмера

Модель Дж. Фулмера была построена на выборке из 60 ком­паний - 30 успешных и 30 банкротов. Средний размер совокуп­ных активов опытных фирм в выборке Дж. Фулмера составил 455 тыс. долл. Начальная версия модели включала около 40 ко­эффициентов и, естественно, была трудно применима. С помо­щью данной модели можно с высокой точностью предсказать около 98% случаев банкротства на год вперед и в 81% случаев на два года вперед.

Коэффициент Фулмера рассчитывают по формуле:

Н = 5,528 х V₁ + 0,212 х V₂ + 0,073 х V₃ + 1,270 х V₄ - 0,120 х V₅ + 2,335 х V₆ +

+ 0,575 х V₇ + 1,083 х V₈ + 0,894 х V₉ - 6,075, (3.22)

где Н - коэффициент Фулмера; V₁ - Нераспределенная при­быль/Активы;

V₂ = Выручка/Активы; V₃ = Прибыль до вып­латы налогов/Активы;

V₄ = Денежный поток/Заемный капи­тал; V₅ = Заемный капитал/Активы;

V₆ = Краткосрочные обязательства/Активы;

V₇ = Материальные активы/Активы;

V₈ = Оборотный капитал/Заемный капитал;

V₉ = Прибыль до выплаты процентов и налогов/Выплаченные проценты.

По оценкам Дж. Фулмера, банкротство неизбежно при H < 0.

Модель Э. Альтмана, в отличие от данной модели, включает показатель рыночной капитализации акций и применима только к компаниям, акции которых котируются на фондовом рынке, а американская компания, желающая выпустить акции в публич­ное обращение, обязана иметь годовой объем реализации не ме­нее 15 млн долл. Модель Дж. Фулмера построена по выборке из гораздо меньших по размеру фирм, чем модель Э. Альтмана (сред­ний размер активов - 455 000 долл.), и не содержит показателей рыночной капитализации.

Существуют отечественные модели, разработанные Р.С. Сайфу-линым и ГГ. Кадыковым, С. Кромоновым и др.

Так, в модели Р.С. Сайфулина и Г.Г. Кадыкова рейтинговое число рассчитывают по формуле:

R = 2Ко + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кпр, (3.23)

где R - рейтинговое число; Ко - коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко > 0,1); Ктл - коэффициент текущей ликвидности (Ктл > 2); Ки - интенсивность оборо­та авансируемого капитала, которая характеризует объем продаж, приходящийся на 1 рубль средств, вложенных в де­ятельность предприятия (Ки > 2,5); Км - коэффициент ме­неджмента, характеризует отношение прибыли от реализа­ции к величине выручки от продаж (Км > (п - 1)/r, где r - учетная ставка ЦБ РФ); Кпр — рентабельность собственного капитала — отношение балансовой прибыли к собственному капиталу (Кпр > 0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуют как неудовлетворительное.

Модели прогнозирования финансовой устойчивости и банк­ротства можно применять как для внутренних целей предприятия, так и для анализа их бизнес-рисков деловыми партнерами - коммерческими банками, инвестиционными компаниями, постав­щиками и пр. Вместе с тем диагностика банкротства на основе факторных моделей имеет следующие недостатки:

• подобные модели не позволяют оценить причины попада­ния предприятия в «зону неплатежеспособности»;

• нормативное содержание коэффициентов, используемых для рейтинговой оценки, не учитывает отраслевых особеннос­тей предприятий;

• для разных стран, отраслей и т.п. коэффициенты при пока­зателях моделей (константы) будут отличаться. Применять подобные модели необходимо с разумной осто­рожностью.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность финансового планирования и прогнозирова­ния?

2. Перечислите наиболее значимые задачи, решаемые с помо­щью финансового планирования.

3. Перечислите этапы финансового планирования.

4. Перечислите основные методы финансового планирования.

5. Какова последовательность этапов анализа финансовых планов?

6. Как можно классифицировать финансовые планы по срокам действия?

7. Какие четыре обязательных условия (компонента) составля­ют инфраструктуру финансового планирования предприятия?

8. Перечислите основные методы прогнозирования.

9. В каких случаях в прогнозировании используют количествен­ные методы?

10. Какие пакеты прикладных программ решают задачи в облас­ти финансового планирования, прогнозирования и бюджети­рования?

11. Охарактеризуйте структуру прогнозного баланса и плана при­былей и убытков.

12. Перечислите основные методы и модели долгосрочного фи­нансового планирования.

13. Что представляют собой аналитические методы планирова­ния?

14. Какова основная идея процентной зависимости элементов от объема продаж?

15. Какова взаимосвязь коэффициента реинвестирования и коэффициента дивидендных выплат?

16. Как рассчитать потребность в дополнительном внешнем финансировании (EFN)?

17. Что представляет собой коэффициент внутреннего роста? Приведите формулу расчета.

18. Что представляет собой коэффициент устойчивого роста? Приведите формулу расчета.

19. Как связан устойчивый рост предприятия с показателем рентабельности собственного капитала (ROE)?

20. Какие показатели анализируют для оценки финансовой ус­тойчивости предприятия?

21. Какие соотношения групп активов и обязательств баланса должны быть выполнены, чтобы прогнозный баланс считали абсолютно ликвидным?

22. В чем сущность моделей прогнозирования банкротства, вы­работанных мировой практикой?

ГЛАВА 4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

4.1. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Составление, принятие бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением называют бюджетированием (budgeting). Процедура бюджетирования - норма для зарубежных компаний и в последние годы - для России.

В современных условиях предприятия не могут работать эф­фективно, если бюджетирование не синхронизировано с дина­микой развития бизнеса. Формирование и согласование бюдже­та - наиболее трудоемкая часть всего цикла планирования, при этом более 50% предприятий вообще не учитывают бизнес-пла­нирование при формировании бюджета. Необходимо изменить технологию планирования: более широко использовать бухгалтер­скую технологию (бюджетирование на уровне проводок), а также применять последовательный метод бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводят из базового, как правило, бюджета продаж). Это приносит значительный эффект только с использованием современных программных средств.

Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с по­мощью бюджетирования:

• планирование операций, обеспечивающих достижение це­лей предприятий;

• координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен­ной деятельности) и структурных подразделений;

• оперативное отслеживание отклонений фактических резуль­татов деятельности предприятия и ее структурных подразде­лений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное при­нятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

• эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

• оценка выполнения плана центрами финансовой ответ­ственности и их руководителями;

• стимулирование менеджеров центров финансовой ответ­ственности к достижению целей своих подразделений;

• согласование интересов работников предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей:

1. Технологии бюджетирования, включающей:

• виды и форму бюджетов;

• целевые показатели (систему финансово-экономических по­казателей, на основе которых составляют бюджеты);

• порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет пред­приятия.

2. Организации бюджетирования, предусматривающей форми­рование:

• финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования);

• бюджетного регламента;

• этапов бюджетного процесса;

• графика документооборота;

• системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использования информационных технологий, позволяющего:

• разработать различные сценарии будущего финансового со­стояния предприятия (иди отдельного бизнеса);

• оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фак­тические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии в бюджетировании возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Система бюджетирования - совокупность следующих элементов:

• структуры бюджетов;

• формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением;

• нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);

• типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.

Можно выделить пять этапов постановки системы бюджети­рования на предприятии (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Этапы постановки системы бюджетирования

Цель 1-го этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответ­ственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На 2-м этапе (создание структуры бюджетов) определяют об­щую схему формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую политику предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учетов в соот­ветствии с ограничениями, принятыми при составлении и конт­роле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования) — оп­ределить процедуры планирования, мониторинга и провести анализ причин невыполнения бюджетов, а также текущей кор­ректировки бюджетов.

На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составля­ют операционный и финансовый бюджеты на планируемый пе­риод, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюд­жетирования по результатам анализа ее соответствия потребнос­тям предприятия.

Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательной проработки всех регламентов и про­цедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирова­ние. В любом случае к моменту внедрения бюджетирования на предприятии должна существовать тщательно отлаженная систе­ма управленческого учета.

Условия эффективности системы бюджетирования:

• методологическая и методическая основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

• эффективная технология согласования бизнес-плана, раз­рабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджета­ми, формируемыми «сверху вниз», их консолидация и кон­троль за их выполнением;

• целостность и достоверность данных при их передаче «сни­зу вверх»;

• доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;

• грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;

• автоматизация расчетов.

Эффективность бюджетирования определяет эффективность работы предприятия в целом. При этом внедрение и использова­ние бюджетирования хорошо помогает выявить и классифициро­вать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.

Бюджет — это документ, который содержит централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

• формированию и использованию активов;

• источникам финансирования;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств.

Типичная схема сводного бюджета (мастер-бюджета) предпри­ятия представлена на рис. 4.2. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Рис. 4.2. Схема формирования сводного бюджета предприятия

Операционный бюджет содержит:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет производственных запасов (готовой продукции, не­завершенного производства, материалов);

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков). Финансовый бюджет включает:

• инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);

• бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);

• прогноз баланса (балансовый отчет).

Назначение операционного бюджета - увязать натуральные показатели планирования со стоимостными; определить наиболее важные пропорции, ограничения и допущения, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операци­онного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, орга­низационной и технической готовности предприятия.

При разработке операционного бюджета определяют форма­ты бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатей­ный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

• прогноз баланса;

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств.

Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты. Их строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стан­дартные форматы. Как правило, при составлении основных бюд­жетов применяют документы, по форме и содержанию соответ­ствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;

• размера предприятия;

• степени интегрирования процесса формирования бюджета ■с финансовой структурой предприятия;

• квалификации и опыта разработчиков. Основные методы бюджетирования:

1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или при существенном изменении деятельности действующего пред­приятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при минимальном уровне производства, затем определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существую­щей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким

рейтингом.

2. Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня.

Формы составления бюджета:

1. Жесткий бюджет (традиционная форма), в котором циф­ровые показатели не меняют в течение года.

2. Гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут пе­риодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности центра финансо­вой ответственности. Например, по операционной деятельности таким показателем может быть объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-пе­ременные затраты меняют, а условно-постоянные оставляют не­изменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку (нор­матив) переменных затрат на единицу объема продукции (Ь). Условно-постоянные затраты выделяют отдельно. Общие затраты планируют по алгоритму:

Y=a+bX, (4.1)

где Y— общий объем текущих затрат по конкретному подразделе­нию предприятия; а — запланированный объем постоянных статей бюджета; b — установленный норматив переменных зат­рат бюджета на единицу продукции; X— показатель, характе­ризующий деловую активность предприятия (объем производ­ства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерения. Гибкий бюджет:

1. Позволяет составлять планы для разных уровней деловой ак­тивности предприятия. Сначала переменные затраты устанавлива­ют в процентном отношении от уровня деловой активности пред­приятия, затем определяют общую сумму переменных затрат под­разделения (ЬХ) в зависимости от уровня его деловой активности.

2. Наилучшим образом подходит для Центров полностью ре­гулируемых затрат, а также для Центров доходов, так как он по­казывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку (доход), меняя объем производства. По прин­ципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

3. Позволяет составлять планы, которые более точно отража­ют задачи и финансовое положение предприятия.

4. Формируется с использованием компьютерного обеспече­ния.

Поиск по сайту: