Центры инвестиций

Центры инвестиций - это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих под­разделений, а также эффективность вложенных в них средств. Пример подобных центров инвестиций - крупные дочерние ком­пании промышленных холдингов. Главная цель центра инвести­ций - максимизация рыночной стоимости (капитализация) до­черней компании.

На менеджеров центров инвестиций возложены не только контроль затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Они могут распределять инвестиционные ресурсы, выделенные руководством предприя­тия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.

Для измерения эффективности деятельности центров инвес­тиций применяют различные показатели, например, трансферт­ные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль/ инвестиции). При измерении нормы прибыли на инвестиции большая часть организаций включает основные средства в суммар­ные инвестиции по остаточной стоимости, т.е. по первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации. Такая практика может «автоматически» повысить норму прибыли на инвестиции ежегодно, поскольку знаменатель дроби становится все меньше из-за ежегодного увеличения накопленной амортизации.

Такой подход измерения нормы прибыли на инвестиции не мотивирует менеджеров центров инвестиций разрабатывать про­екты технического перевооружения и модернизации производства, так как в случае принятия нового инвестиционного проекта такой подход обычно снижает нормы прибыли на инвестиции. Таким образом, менеджеры центров инвестиций должны быть уверены в том, что высшее руководство организации при оценке их действий будет понимать главные причины видимого ухудше­ния показателей нормы прибыли их центров инвестиций.

Неотъемлемый элемент финансовой структуры — механизмы взаимодействия центров финансовой ответственности:

• трансфертные цены;

• налогообложение;

• внутреннее кредитование;

• общие инвестиции;

• разрешение конфликтов (арбитраж).

Выбирают такие механизмы взаимодействия в зависимости от стратегии развития предприятия и следующих факторов: харак­тера взаимоотношений между отдельными центрами финансовой ответственности, уровня вертикальной интегрированности отдель­ных центров, степени централизации финансовых потоков.

Таким образом, если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производствен­ным и управленческим функциям, то финансовая структура - за формирование доходов и расходов предприятия.

II. Методическое обеспечение бюджетных программ предпри­ятия — регламент, в котором четко оговорены права и обязанно­сти всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставления информации, получатели промежуточ­ных и результирующих документов. Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, безусловно, восполня­ются в дальнейшем. Регламент составления сводного бюджета определяют Положение о системе финансового планирования и бюджетирования (внутренний нормативный акт организации), а также положения о структурных подразделениях и должност­ные инструкции их руководителей.

III. Для того чтобы система бюджетирования была эффектив­ной, необходим коллегиальный распорядительный орган - бюд­жетный комитет (см. рис. 4.8). Данный комитет перераспреде­ляет средства между статьями бюджета, разрабатывает меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывает и поощряет ответ­ственных лиц и пр. При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители (директоры) по всем направлениям деятельности предприятия.

Рис. 4.8. Примерная схема управления бюджетированием предприятия

Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по финансам), который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируют из руководителей верхнего звена управле­ния. Члены комитета:

• директор бюджета;

• руководитель организации (генеральный директор);

• главный бухгалтер;

• начальник финансового отдела и др.

На некоторых предприятиях дополнительно привлекают выс­ших линейных руководителей. При бюджетном комитете могут создавать комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету.

IV. Важно в бюджетировании определить и разграничить полно­мочия и ответственность отдельных структурных подразделений. Интересы подразделений не должны пересекаться, а полномо­чия — дублироваться. Когда реализацией продукции в организа­ции одновременно занимаются: отдел сбыта (служба маркетин­га), торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), тех­ническая дирекция (бартер за услуги по ремонту) и т.д., при этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, соответственно, торговать по своим ценам, снижается эффек­тивность работы как всей организации, по причине несогласо­ванности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.

V. Важная функция бюджетного комитета - определение при­оритетов платежей. На одном предприятии доходная часть пла­на была выполнена на 90%, расходная часть — на 95%. Однако в непроплаченных 5% оказались услуги по предоставлению мобиль­ной связи всем директорам, половина которых находилась в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо при­сваивать каждому платежу, включенному в бюджет, идентифика­тор его приоритета.

VI. Все без исключения решения бюджетного комитета обяза­тельны к выполнению, в том числе принцип финансовой дисцип­лины: финансовая служба осуществляет только включенные в плановый бюджет платежи. Исключение может быть предусмот­рено только для генерального директора и финансового директо­ра (например, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% недельного оборота, второй — для меньших сумм).

Контрольные вопросы

1. В чем заключена сущность бюджетирования?

2. Перечислите наиболее значимые задачи, решаемые с помо­щью бюджетирования.

3. Что собой представляет технология бюджетирования?

4. Каковы содержание, структура и назначение бюджета движе­ния денежных средств?

5. В чем назначение операционных бюджетов?

6. Что представляет собой бюджет доходов и расходов?

7. Какие бюджеты являются основными?

8. Какими способами можно формировать денежные потоки для подготовки бюджета движения денежных средств?

9. В чем состоит сущность прямого метода составления бюджета движения денежных средств?

10. Назовите отличия в методах составления бюджета движения денежных средств.

11. Какие бюджеты используют для расчета денежного потока по текущей деятельности бюджета движения денежных средств?

12. Что такое организация процесса бюджетирования?

13. Что такое бюджетный период?

14. Какова последовательность этапов бюджетного процесса?

15. Что представляет собой бюджетный цикл?

16. Какое структурное подразделение/группа подразделений мо­гут называть центром финансовой ответственности?

17. В чем сущность планирования затрат по центрам финансовой ответственности?

Поиск по сайту: