Анализ ассортиментной политики

До сих пор при проведении CVP -анализа мы допускали, что предприятие производит одно изделие. Однако в реальной жизни практически все предприятия производят и реализуют множество самых разных изделий. Рассмотрим, каким образом можно адап­тировать предыдущий анализ, который использовали для произ­водства одного изделия, для варианта с ассортиментом продук­ции.

При проведении анализа безубыточности предприятия, про­изводящего ассортиментную продукцию, предположим, что состав продукции не меняется в течение выбранного периода. Обсудим пример 5.12.

Пример 5.12. ЗАО «Кристина» производит и реализует шампу­ни трех наименований: «Яблоко», «Абрикос» и «Цветочный». На основе бюджета финансовый менеджер подготовил следующую информацию (табл. 5.18).

Таблица 5.18

Выручка и затраты ЗАО «Кристина» согласно бюджету

Коэффициент маржинальной прибыли равен 288/1000 = 28,8%. Отсюда точка безубыточности предприятия в стоимостном выра­жении равна:

180: 0,288 = 625 руб.

Для того чтобы получить точки безубыточности для каждого из шампуней, необходимо разложить полученные значения в пропорции, соответствующие структуре ассортимента, — 3:6:1. Тогда получим:

«Яблоко»: 625 х 30% = 187,5 руб.

«Абрикос»: 625 х 60% = 375 руб.

«Цветочный»: 625 х 10% = 62,5 руб.

Предположим, что объем фактических продаж за анализиру­емый период достиг 1000 руб. и при этом фактический ассорти­мент оказался отличным от предусмотренного в бюджете: для «Яблока» - 52% вместо 30%, для «Абрикоса» - 40% вместо 60%, для «Цветочного» — 8% вместо 10% (табл. 5.19).

Таблица 5.19

Фактические выручка и затраты ЗАО «Кристина»

Увеличение в составе продукции доли шампуня с меньшей прибыльностью — «Яблока» — снизило коэффициент маржиналь­ной прибыли предприятия в целом с 28,8 до 26,24%.

Новая точка безубыточности равна:

180: 0,2624 = 686 руб.

Объем безубыточности по стоимости вырос от 625 до 686 руб.

Таким образом, ухудшение (улучшение) ассортимента снижа­ет (увеличивает) прибыль предприятия. В общем случае, смеще­ние акцента от низкоприбыльных изделий к высокоприбыльным увеличивает общую прибыль предприятия.

Решая вопрос, производство каких товаров ассортимента надо наращивать, а каких — сокращать (либо прекращать), следует учитывать следующее:

1) чем больше маржинальная прибыль, тем больше объем и благоприятнее динамика прибыли;

2) производство/продажа товара всегда связаны какими-либо ограничивающими факторами, которые зависят от специфики бизнеса и свойств внешней среды. К таким факторам относят: объем производственных мощностей предприятия, емкость рын­ка сбыта, возможности использования трудовых ресурсов, дос­тупность сырья и материалов, степень напряженности конкурент­ной борьбы, величину рекламного бюджета и пр. Самый жесткий ограничивающий фактор - время.

Выбор приоритетного товара с помощью критерия «макси­мальный коэффициент маржинальной прибыли на единицу про­дукции - максимальная прибыль» может привести к неверным выводам. Необходимо основывать свой выбор на критерии «мак­симальная маржинальная прибыль на фактор ограничения — мак­симальная прибыль». Рассмотрим пример 5.13, в котором огра­ничивающий фактор — время.

Пример 5.13. Предприятие производит два изделия – А и В (табл. 5.20).

Таблица 5.20

На первый взгляд, предприятию выгоднее производить изде­лие А.

Однако мы не учли тот факт, что за 1 чел.-ч можно изготовить либо одно изделие А, либо три изделия В. Кроме того, ограничи­вающий фактор — плановый фонд времени работы оборудования. В прогнозируемом периоде может быть отработано 100 чел.-ч (табл. 5.21).

Таблица 5.21

Итак, учитывая ограничивающий фактор, можно сделать вы­вод, что выгоднее производить не изделие А с наибольшим коэф­фициентом маржинальной прибыли на единицу, а изделие В с наибольшей суммой маржинальной прибыли за чел./ч.

Рассмотрим пример 5.14, в котором при принятии решения по ассортиментной политике следует учитывать несколько огра­ничивающих факторов.

Пример 5.14. Предприятие производит три изделия - А, В и С (табл. 5.22).

Таблица 5.22

Определим наиболее выгодный вид продукции. На основе приведенных выше данных рассчитаем показатели маржинальной прибыли на человеко-час и машино-час (табл. 5.23).

Таблица 5.23

Максимальная маржинальная прибыль на единицу продук­ции - у изделия А, максимальный процент маржинальной при­были - у изделия В, а максимальная маржинальная прибыль на один час машинного времени - у изделия С.

Если определять наиболее выгодную продукцию только с точки зрения процента маржинальной прибыли, то самое рентабельное - изделие В. Однако в этом случае мы не учитывали ограничиваю­щие факторы данного предприятия - затраты труда и производ­ственные мощности.

Если ограничивающий фактор — затраты труда, то сравни­тельный анализ рентабельности следует проводить на основе показателя «маржинальная прибыль на человеко-час». В нашем примере этот показатель максимален также у изделия В. Если ог­раничивающий фактор - используемое оборудование, то сравни­тельный анализ необходимо проводить на основе показателя «мар­жинальная прибыль на машино-час». В этом случае лучшим яв­ляется изделие С.

Операционный рычаг

Операционный рычаг (leverage) - это потенциальная возмож­ность влиять на прибыль, изменяя структуру себестоимости и объем выпуска. Действие операционного рычага заключено в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект обусловлен различной степе­нью влияния динамики переменных и постоянных затрат на финансовые результаты при изменении объема выпуска. Изме­няя величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно вычислить, на сколько процентов возрастет прибыль.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) выразим как:

(5.20)

Чем больше доля постоянных затрат, тем выше уровень опера­ционного рычага, а следовательно, и больше деловой (производствен­ный) риск. Рассмотрим пример 5.15.

Таблица 5.24

Пример 5.15. Руководство предприятия намерено увеличить выручку от продаж на 10% (с 1000 руб. до 1100 руб.). Общие пе­ременные издержки для первого варианта равны 800 руб. По­стоянные издержки составляют 70 руб. Какова величина прибы­ли, соответствующая новому уровню выручки от продаж? Соста­вим табл. 5.24.

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас финансо­вой прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек.

В практических расчетах для определения уровня операцион­ного рычага используют следующую формулу:

или

(5.21)

Рассмотрим воздействие операционного рычага на вариабель­ность (риск) прибыли в примере 5.16.

Пример 5.16. Предприятие планирует производить школьные тетради и продавать их по 10 руб. за единицу. Реализовать дан­ный проект можно, применяя различные технологии производ­ства. При использовании старой технологии переменные затраты составляют 8 руб. на одну тетрадь, а постоянные затраты, связан­ные с данным проектом, - 100 тыс. руб. Предприятие может использовать новую технологию для изготовления этих тетрадей. При новой технологии постоянные затраты составят 240 тыс. руб., а переменные затраты уменьшатся на 2 руб. и составят 6 руб. за одну тетрадь. В табл. 5.25 приведены значения прибыли для раз­личных уровней продаж при использовании обеих технологий, а на рис. 5.8 эта же информация представлена в графическом виде.

Как видно из табл. 5.25, при использовании новой техноло­гии точка безубыточности выросла, так как увеличились посто­янные затраты. Предприятию необходимо продавать 60 тыс. тет­радей, чтобы проект был безубыточным, а не 50 тыс. тетрадей, как при использовании старой технологии.

Таблица 5.25

Рис. 5.8. Прибыль при новой и старой технологиях

Из рис. 5.8 видно, что при продаже 70 тыс. тетрадей новая и старая технологии приносят одинаковую прибыль в размере 40 тыс. руб. При любом уровне продаж менее 70 тыс. тетрадей лучше выбрать старую технологию, при более высоких уровнях продаж - новую.

Новая технология приводит к большей вариабельности при­были (см. табл. 5.25). Действительно, при старой технологии ва­риация прибыли составляет 80 - (-80) = 160 тыс. руб. При ис­пользовании новой технологии прибыль варьируется между 120 тыс. руб. и убытком в 200 тыс. руб., что дает диапазон в 320 тыс. руб. Кроме того, изменение объема продаж на 10 тыс. тетрадей в первом варианте изменяет прибыль на 20 тыс. руб., а во втором варианте - на 40 тыс. руб. Поэтому при использовании новой технологии значения прибыли гораздо более чувствительны к ко­лебаниям объема продаж.

Рассчитаем уровень операционного рычага по каждому вари­анту по формуле (5.21). При использовании старой технологии:

При использовании новой технологии:

Уровень операционного рычага, равный 7 для новой техноло­гии, означает, что при каждом однопроцентном изменении объе­ма продаж относительно базового значения в 70 тыс. ед. значение прибыли до выплаты процентов и налогов меняется на 7%. При использовании старой технологии уровень операционного рыча­га в два раза меньше для аналогичного изменения объема продаж и равен 3,5.

Уровень операционного рычага не является постоянной вели­чиной и зависит от выбранного базового значения продаж. Например, при безубыточном объеме продаж уровень операци­онного рычага будет стремиться к бесконечности. Уровень опе­рационного рычага имеет наибольшее значение в точке, несуще­ственно превышающей точку безубыточности. В этом случае даже незначительное изменение объема продаж приводит к существен­ному относительному изменению прибыли до выплаты процентов и налогов. Изменение от нулевой прибыли к какому-либо ее зна­чению представляет собой бесконечное процентное увеличение.

На практике большим операционным рычагом обладают пред­приятия, которые имеют высокую долю основных средств и нема­териальных активов в балансе и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ предприятиям, у которых высока доля переменных затрат.

Таким образом, понимание механизма действия операцион­ного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношени­ем постоянных и переменных затрат в целях повышения эффек­тивности оперативной деятельности предприятия.

При интерпретации данных операционного анализа необхо­димо знать о важных допущениях, на которых основан данный анализ:

1. Затраты можно точно разделить на постоянные и перемен­ные составляющие[26]. Переменные затраты изменяются пропорци­онально объему производства, а постоянные затраты — неизмен­ны при любом его уровне.

2. Производят один товар, либо ассортимент, остающийся одинаковым на всем протяжении анализируемого периода (при широком ассортименте сбыта усложнен алгоритм СVР -анализа).

3. Затраты и выручка зависят от объема производства.

4. Объем производства равен объему продаж, т.е. на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов гото­вой продукции (либо они несущественны).

5. Все другие переменные (кроме объема производства) не ме­няются в течение анализируемого периода, например, уровень цен, ассортимент реализуемых изделий, производительность труда.

6. Анализ применим только к короткому временному периоду (обычно год или меньше), в течение которого выход продукции предприятия ограничен действующими производственными мощ­ностями.

Поскольку перечисленные допущения модели СVР -анализа не всегда выполнимы на практике, результаты анализа безубыточно­сти в некоторой степени условны. Поэтому полная формализация процедуры расчета оптимального объема и структуры продаж на практике невозможна, и очень многое зависит от интуиции работ­ников и руководителей экономических служб, основанной на собственном опыте. Для определения приблизительного объема продаж по каждому изделию используют формальный (матема­тический) аппарат, а затем полученную величину корректируют с учетом других факторов (долгосрочная стратегия предприятия, ограничения по производственным мощностям и пр.).

Поиск по сайту: