 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Контроля и анализа хода производства
В процессе контроля и анализа хода производства осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную определенность. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной.
Применяются натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей.
Натуральные измерители выражают физический объем конкретных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры (погонные, квадратные, кубические), и служат основой для установления трудовых и стоимостных показателей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только однородной продукции.
Трудовые измерители являются универсальными и наиболее распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной продукции в нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых показателях затрат труда или рабочего времени. Эти измерители являются базой технико-экономического, оперативно-производственного, социально-трудового и многих других видов планирования на предприятии.
Стоимостные измерители характеризуют показатели в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать, например, объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать существующий уровень изменения рыночных цен при планировании и измерении объемов выпущенной в разное время продукции.
Выделяют две группы показателей оценки функционирования предприятия:
1) отражающие результаты производства, т. е. характеризующие количество и качество производимой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения); уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции; удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления и др.;
2) характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых): производственная себестоимость товарной продукции; численность рабочих; выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения); простои оборудования; коэффициент загрузки оборудования и др.
В зависимости от способа формирования показатели оценки производственной деятельности предприятия можно разделить на простые и сложные.
Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К таким показателям относятся объем выпуска продукции в натуральном выражении, численности рабочих, простои оборудования и др.
Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Примерами сложных показателей являются:
- объем выпуска продукции в трудовом и стоимостном выражении;
- средняя выработка продукции на одного рабочего;
- заработная плата работников;
- себестоимость товарной продукции и др.
Каждое предприятие самостоятельно определяет перечень показателей для оценки эффективности своей деятельности. При этом оно должно учитывать:
1) состав показателей должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать функционирование объекта управления, специфику его деятельности;
2) показатели должны легко поддаваться учету, оценке и агрегированию по уровням управления (рабочее место, участок, цех, организация) и не дублировать друг друга.
Оценочные показатели, используемые в ходе контроля и анализа, должны соответствовать показателям планового задания. Однако нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для оценки хода производства и регулирования. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.
В процессе контроля можно выделить два этапа:
1) сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;
2) определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.
Рассмотрим эти этапы более подробно.
На первом этапе фактические значения показателей, полученные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями и определяются абсолютные и относительные отклонения. Информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управления.
Абсолютные отклонения (
) рассчитываются по формуле (5.7):
∆Y = Yф - Yп, (5.7)
где Yф — фактическое значение показателя Y;
Yп —плановое значение показателя Y.
Относительные отклонения (δY) определяются следующим образом (формула (5.8)):
δY = (Yф/Yп)*100%. (5.8)
При сравнении планового и фактического значений показателя могут быть получены следующие результаты:
1) Yф=Yп или ∆Y= 0. Это означает, что процесс производства протекает в соответствии с запланированным уровнем и нет необходимости вмешательства в его ход;
2) Yф > Yп,, тогда ∆Y > 0. Эта ситуация может означать наличие неиспользованных производственных резервов. В случае постоянного перевыполнения планового показателя необходимо обратить внимание на обоснованность планового задания. Для показателей, характеризующих затраты ресурсов на производство продукции, положительные отклонения означают перерасход ресурсов. Следовательно, необходимо определить значимость данного отклонения и проанализировать причины его возникновения с целью его устранения и дальнейшего предупреждения;
3) Yф<Yп, тогда ∆Y< 0. Это означает отставание от планового задания, необходимость оценки значимости величины отклонения и выяснения его причин. Для показателей, характеризующих затраты ресурсов, данная ситуация отражает возможность наличия резервов.
На втором этапе контроля за деятельностью предприятия определяется насколько допустимы обнаруженные отклонения, т.е. фактически руководителем принимается решение о необходимости вмешательства в ход процесса производства.
Допустимоеотклонение – это отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву выполнения итоговых показателей планового задания.
При принятии решения относительно существенности выявленного отклонения и необходимости воздействия на ход процесса производства в каждом конкретном случае руководитель и менеджер обычно опираются на свой личный опыт и опыт окружающих их специалистов, а также полагаются на интуицию. При возникновении сложных для принятия решений ситуаций, например, в случае обнаружения комплексного (по многим показателям) отклонения, целесообразно осуществить оперативное прогнозирование хода производства и результатов выполнения производственной программы. На данном этапе прогнозирование позволило бы оценить возможности выполнения производственной программы без воздействия на процесс производства со стороны менеджеров.
Выделяют следующие этапы проведения оперативного прогнозирования:
1) определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. Все причины делят на две группы: внешние, не зависящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочего, нарушение норм расходования ресурсов и др.);
2) установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и измерение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя). На этом этапе строится модель причинно-следственных связей,возникающих между параметрами, характеризующими процесс производства. Модель должна включать все основные показатели, используемые для оценки производственной деятельности цеха, возможные причины их отклонений от запланированного уровня и взаимосвязи между ними;
3) подготовка аналитической информации, необходимой для принятия решений по регулированию хода производства.Каждое решение должно быть научно обоснованным. Рациональные (обоснованные) управленческие решения, принимаемые органами управления различных уровней, оказывают определяющее влияние на улучшение социально-экономического положения дел на предприятии. Главное условие правильности принимаемых решений – исчерпывающая осведомленность.В итоге из возможных вариантов выбирается решение, наиболее удовлетворяющее требованиям эффективности производства.
Это классический подход к осуществлению учета и контроля производственного процесса. В следующем пункте предлагается другой подход.
5.3. Графический способ осуществления оперативного учета и контроля за планированием деятельности предприятия
После разработки планов предприятия необходимо эффективно их выполнить. Для этого применяется система контроля над данным процессом и, в случае необходимости, принятие соответствующих корректирующих мер. Основным инструментом данного процесса может быть анализ по оценке выполнения планов на предприятии.
В большинстве случаев на предприятиях независимо от уровня развития системы и методик внутрипроизводственного планирования их хозяйственной деятельности, анализ по оценке выполнения плана сводится к определению соответствующего процента для отдельного периода планирования, что в результате не дает полного представления о динамике изменения планируемого показателя, успешности выполнения каждого из этапов планирования, о напряженности этих этапов и соответствии всего этого выбранной стратегии развития предприятия.
Для ответов на эти вопросы воспользуемся графической моделью, позволяющей отразить все существенные составляющие такой комплексной оценки. Рассмотрим это положение на примере выполнения плана производства продукции предприятия.
Выполнение плана производства (ВП) можно рассчитать как отношение фактического объема производства к планируемой величине.
Рассмотрим это на определенном примере.
Предположим, что значения ВП на предприятии за период с 2004 года по 2007 год следующие:
ВП2004 = 162%, ВП2005 = 90,2%, ВП2006 = 77,5%, ВП2007 = 100,2%.
Отразим эти значения на рисунке 5.1.
ВП (%)
100,2
100%
90,2
77,5
Рис. 5.1. Выполнение плана производства продукции
по плановым периодам
Анализ оценки, представленной на рис. 5.1, не дает возможность выявить причины перевыполнения или недовыполнения плана производства продукции на предприятии.
Для более полной оценки необходимо определить отношение установленной величины плана к фактически достигнутому уровню предыдущего периода. Назовем данный показатель «достижимость/недостижимость выполнения планового задания». Причем, если значение этого показателя значительно больше 100%, то руководители предприятия стремились значительно увеличить, например, выпуск продукции по сравнению с предыдущим периодом, иногда не оценивая потенциал своего предприятия, наличие необходимых ресурсов для производства и т.п., что в результате могло привести к невыполнению плана производства. Если значение значительно меньше 100%, то главным мотивом в данном случае является уменьшение выпуска, облегчив тем самым реальные возможности достигнуть (выполнить) плановое задание.
Для предприятия значения показателя «достижимость/недостижимость выполнения планового задания (ДВП)» следующие (см. также рис. 5.2):
ДВП2004 = 110,5%, ДВП2005 = 162,8%, ДВП2006 = 203,3%, ДВП2007 = 70,6%.
Отдельно анализ данных оценок малоинформативен. Поэтому соединим графически оценку этих двух показателей.
70,6 110,5 162,8 203,3
100 ДВП (%)
Рис. 5.2. Графическая интерпретация второго показателя оценки на изучаемом предприятии с 2004 по 2007 гг.
В результате получим интегральную оценку «выполнение плана – достижимость/недостижимость выполнения планового задания», позволяющую одновременно определить процент выполнения планового задания, достижимость или недостижимость этого задания и основные побудительные мотивы руководителей предприятия, которые они хотели достичь при разработке плана производства (рис. 5.3).
ВП (%)
100,2
110,5 162,8 203,3
70,6 100 ДВП (%)
90,2
77,5
Рис. 5.3. Интегральная оценка выполнения плана производства
на основе предлагаемых показателей
В общем случае графическая интегральная оценка позволяет выявить четыре области (на рис. 5.3 эти области обозначены цифрами 1, 2, 3, 4):
- область позитивной динамики (1) – выполнение плана при положительном стимулировании выполнения планового задании;
- область негативной динамики (3) – невыполнение плана на фоне снижения плановых заданий;
- область неопределенной ситуации (2, 4) – попадание в данную область требует дополнительного изучения, т.к. невозможен однозначный вывод о росте или снижении показателя (например, выпуска продукции).
Анализ ситуации, приведенный на рис. 5.3, позволяет сформулировать следующие выводы.
В 2004 году произошло перевыполнение плана на 62%. Это перевыполнение проходило при незначительном росте показателя ДВП на 10,5%.
В 2005 году - недовыполнение плана на 0,8%, одной из причин этого было повышение значения показателя ДВП (ДВП = 162,8%).
2006 год характеризовался значительным недовыполнением плана производства продукции, что возможно было связано со значительным увеличением ДВП (ДВП =203,3%).
По сравнению с предыдущим годом в 2007 году предприятие перевыполнило план на 0,2% возможно из-за снижения ДВП в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом с 203,3% до 70,6%.
Итак, в нашем случае предприятие в 2004 году попало в первую область; в 2005 и 2006 гг. – во вторую, а в 2007 г. – в четвертую, т.е. однозначно сказать о причине перевыполнения плана за последние три года сказать нельзя.
Для более точного и однозначного представления о данной ситуации разобьем вторую и четвертую области еще на две части в зависимости от направления стимулирования плана и успешности его выполнения (рис. 5.4).
В результате получили новые области оценки, характеризующие выбранную тактику развития предприятия:
1 – поддержание роста – разработка прогрессивных планов, отвечающих текущим возможностям предприятия. В результате умеренное перевыполнение плана и соответствующий уровень поощрения сотрудников и подразделений предприятия. Данная тактика может применяться достаточно долгое время при относительно стабилизации во внешней и внутренней среде;
ВП (%)
100,2 110,5 162,8 203,3
70,6 100 ДВП (%)
90,2
77,5
где 1, 2, 3, 4, 5, 6 – области тактической оценки
Рис. 5.4. Определение областей тактической оценки
2 – стимулирование роста – утверждение завышенных плановых заданий, другими словами, мобилизация потенциала предприятия для перевыполнения плана. В результате предприятие имеет невыполнение плана и отсутствие каких-то резервов. Поэтому данную тактику не следует применять продолжительное время;
3 – непрогнозируемое падение – низкое качество разработки планового задания (при разработке плана производства не были оценены потенциал предприятия, наличие необходимых ресурсов для производства и т.п.), это привело к невыполнению плана производства Данную тактику следует избегать;
4 – сокращение – снижение планового задания (но согласно плану это шло более низкими темпами по сравнению с реальным сокращением). Данная тактика может применяться в критических ситуациях, при этом вопросы мотивации отступают на второй план;
5 – целенаправленное падение – заниженные планы при фактически наблюдаемом снижении (например, при ожидании краткосрочного снижения или скорого выхода из кризисной ситуации);
6 – непрогнозируемый рост – это может быть результатом неверной оценки ситуации или повышения результатов мотивации. Эту тактику можно применять в ситуации, когда в предыдущих периодах использовалась мобилизационная тактика.
Таким образом, предприятие в 2004 г. (см. рис. 5.4) «попало» в первую область, в 2005 и 2006 гг. – во вторую, а в 2007 г. – в пятую. Любая из перечисленных характеристик имеет смысл только тогда, когда сделана «объективная» оценка развития ситуации на период текущего плана.
С помощью подобной интегральной оценки можно анализировать и стратегические характеристики динамики планируемого показателя; действия плановика-менеджера для такого случая схематично показаны на рис. 5.5.
|
ВП (%)
 |
|
|
162
раз-
|
ви-
|
100,2 110,5 тие 162,8 203,3
70,6 100 ДВП (%)
90,2
 |
|
|
|
Рис. 5.5. Оценка стратегических характеристик
Например, из анализа ситуаций рис. 5.5, можно сделать выводы.
В 2004 году предприятие придерживалось стратегии «бюджетирование» (субсидирование отдельных направлений бизнеса) или предприятие недооценило свой потенциал.
В 2005 году стратегия была изменена на «развитие», с доминированием тактики роста, подключение на отдельных этапах мобилизирующей, поощряющей тактик и наличие позитивной динамики показателя.
В 2006 году стратегия развития была заменена на «неиспользуемый потенциал мотивации», а в 2007 году – «сокращение», т.е. управляемое снижение показателя с целью выхода в смежные тактические области.
Но предприятие может использовать и иные стратегические характеристики, как:
- удержание – небольшая позитивная динамика показателя (например, выпуска продукции) с незначительным его увеличением по сравнению с прошедшим периодом. Данная стратегия позволяет предприятию удерживать достигнутые позиции на рынке;
- мобилизация – преобладание тактики стимулирования роста данного показателя (например, выпуска продукции) с низкими или отрицательными процентами выполнения плана производства. Данная стратегия направлена на чередование периодов высокого роста выполнения плана с непродолжительным и неглубокими падениями, вызванными неоправданным завышением планового показателя – выпуска продукции;
- переоценка – завышенные ожидания отдельных периодов планирования, чрезмерная мобилизация ресурсов и последующий спад, приводящие в итоге к колебаниям плановых заданий и фактических результатов.
Для эффективной деятельности предприятия одних предпосылок разработки и реализации плана недостаточно, требуются конкретные побудительные мотивы.
Наличие предпосылок и мотивация могут служить обоснованием целесообразности формирования системы внутрипроизводственных планов. Причем мотивы определяют конечные цели, период и другие аспекты планирования, которые представлены в таблице 5.1.
Предложенная методика оценки выполнения планов предприятия позволит наполнить план новым содержанием и расширит возможности принятия управленческих решений в данной области.
Таблица 5.1
Основные мотивы и стимулы разработки
и выполнения планов предприятия
| Вид плана | Основные побудительные мотивы (стимулы) |
| Стратегический план | усиление конкурентной борьбы между предприятиями; объективный характер структуры предприятия и субъективный характер лиц, управляющих его деятельностью; разнообразие сфер деятельности; адаптация к быстро меняющейся внешней среды; получение устойчивого финансового результата в долгосрочном периоде; увеличение доли рынка; долгосрочные правительственные, отраслевые и региональные программы развития; вероятность банкротства (выживание и развитие); эффективность управленческой деятельности предприятия; |
| Вид плана | Основные побудительные мотивы (стимулы) |
| Тактический план | необходимость решения текущих задач; усиление конкурентной борьбы между предприятиями; организация создания нового продукта (производства и т.п.); получение необходимого финансового результата в соответствующем текущем периоде; среднесрочные правительственные, отраслевые и региональные программы развития; необходимость оперативного управления; |
| Вид плана | Основные побудительные мотивы (стимулы) |
| Бизнес-план | создание нового предприятия, слияние с другими предприятиями; создание и внедрение инноваций; потребность в получении инвестиций; |
| Оперативный план | наличие функциональных задач управления; эффективная реализация текущих планов; доведение конкретных мероприятий для исполнителей; контроль за их выполнением. |
Итак, на основе информации, полученной при оперативном учете, анализе и контроле, проводят диспетчирование (оперативное регулирование хода производства).
Поиск по сайту: