 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
И этапы его осуществления
Оперативно-производственное планирование можно классифицировать по различным признакам.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативно-производственное планирование подразделяется на два этапа: оперативно-календарное планирование (ОКП) и оперативное управление производством (ОУП). ОУП - это регулирование процесса производства, нередко его называют оперативное регулирование или диспетчирование [4]. Рассмотрим данные этапы более подробно.
Оперативно-календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и др.
Основной целью оперативно-календарного планирования является выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат. Этапы проведения ОКП представлены на рисунке 1.2.
После вышеперечисленных этапов оперативно-календарного планирования осуществляется оперативный учет хода выполнения календарного плана — осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих синхронность производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.
Диспетчирование и оперативно-календарное планирование представляют собой неразрывные части единой системы оперативного планирования производством. При составлении календарных планов в обязательном порядке учитываются фактические результаты выполнения плана за предыдущий период по данным диспетчерской службы.
|
 | |||
 | |||
|
Нет
Да
 |
Нет
Да
|
Да
где «да» - если выполняются или соответствуют процедуры данного этапа предыдущему, то переходят на следующий этап,
«нет» - не выполняются или не соответствуют процедуры данного этапа предыдущему, то возвращаются на первый с целью корректировки.
Более подробно содержание и расшифровка перечисленных этапов будут рассмотрены в главе 4 учебного пособия
Рис. 1.2. Этапы оперативно-календарного планирования
на предприятии
Календарное планирование и диспетчирование на предприятиях осуществляются на уровне межцехового и внутрицехового планирования. Таким образом, по сфере действия или по месту его выполнения оперативное планирование производства подразделяется на два уровня:
- межцеховое (на уровне предприятия);
- внутрицеховое (на уровне цеха).
Межцеховое оперативное планирование направлено на решение следующих основных вопросов: снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов и т.д.
При осуществлении межцехового оперативного планирования должна осуществляться ритмичная работа основных цехов, а также обеспечение их бесперебойного снабжения и обслуживание вспомогательными цехами и службами.
В процессе межцехового оперативного планирования разрабатываются производственные задания цехам и участкам основного, вспомогательного и обслуживающего производств (производственные программы с указанием номенклатуры подлежащих изготовлению изделий, их количества, трудоемкости и сроков выпуска, а также графики с указанием сроков запуска и выпуска продукции) на короткие отрезки времени – квартал и месяц. Исходной информацией при этом являются данные о загрузке и пропускной способности оборудования, площадей и календарно-плановые нормативы.
Суть внутрицехового оперативного планирования заключается в согласовании работы участков, бригад, рабочих мест основного и вспомогательного производств. Планирование на этом уровне направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы.
В оперативное планирование на уровне цеха входит строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. При этом работы выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий.
При осуществлении внутрицехового оперативного планирования разрабатываются: производственные программы и сменно-суточные задания участкам, бригадам – рабочие наряды, рабочим местам – сменно-суточные задания. Таким образом, на внутрицеховом уровне посредством ОКП производственным участкам устанавливаются оперативные задания на сутки и смену в виде сменно-суточного задания, в котором указываются номенклатура[5] и количество изделий (узлов, деталей), подлежащих изготовлению в предстоящие сутки исходя из режима работы участка. Задание по рабочим местам устанавливается в виде рабочих нарядов, в которых указываются шифр детали, их количество, наименование операции, норма времени и расценка.
Оперативно-производственное планирование по срокам действия в цехе может осуществляться помесячно, на участках (бригадах) и рабочих местах – еженедельно (и даже посменно), для межцехового уровня период планирования может составлять от 1 до 12 месяцев.
Содержание функций по этапам и уровням оперативного планирования представлены в таблице 1.3.
Обычно функции межцехового оперативно-производственного планирования возложены на планово-экономический отдел (ПЭО) или планово-диспетчерский (производственно-диспетчерский) отдел (ПДО) предприятия. Структура отдела и его численность на каждом предприятии определяется самостоятельно и зависит от специфики его деятельности, от объемов производства, номенклатуры выпускаемых изделий, численности промышленно-производственного персонала и т.д.
Функции внутрицехового ОПП возложены на планово-диспетчерское бюро (ПДБ) или планово-распределительное бюро (ПРБ) цеха, мастеров участков.
Приведем пример структуры производственно-диспетчерского отдела предприятия (рис. 1.3).
Согласно рис. 1.3 оперативно-производственное планирование сосредоточено в планово-диспетчерском (производственно-диспетчерском) отделе.
В составе ПДО могут быть:
- бюро ОКП во главе с начальником (занимаются оперативно-календарным планированием);
- бюро оперативного управления производством во главе с главным диспетчером (занимаются оперативным учетом, контролем и регулированием производственного процесса);
- центральный склад деталей или комплектующих с его филиалами.
Таблица 1.3
Функции оперативно-производственного планирования
| Уровень | Этапы планирования | |
| Оперативно-календарное планирование | Диспетчирование | |
| Межцеховой (на уровне предприятия) | Согласование и координация работы цехов предприятия, обеспечение равномерной ритмичности работы цехов, а также комплектности и сроков поставки продукции. Формирование календарно-нормативных данных для расчета плановых заданий. Составление оперативных квартальных и месячных производственных программ и календарных планов-графиков производства для предприятия и цехов. Разработка соответствующих внутримесячных заданий | Учет и контроль выполнения календарно-плановых заданий по предприятию и цехам. Контроль за обеспечением цехов всеми необходимыми ресурсами для выполнения квартальных и месячных программ. Ликвидация отклонений от календарных планов |
| Внутрицеховой (на уровне цеха) | Составление месячных производственных программ и календарных планов производства для участков, бригад, рабочих мест. Формирование заданий и календарных планов работы участков, линий, бригад и рабочих мест на декаду, неделю, сутки, смену. Разработка сменно-суточных заданий для участков, линий, бригад и рабочих мест | Учет и контроль выполнения календарно-плановых заданий по цеху, участкам и рабочим местам. Оперативное обеспечение участков, линий, бригад и рабочих мест всеми необходимыми ресурсами и т.п. Текущее регулирование хода производства в цехе, направленное на ликвидацию производственных неполадок и отклонений от плана-графика |
Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), входящего в состав бюро оперативного управления производства, находящегося в подчинении главного диспетчера.
Примечание. Пунктиром обозначена взаимосвязь (а не подчинение)
отдела технической подготовки производства с бюро ОКП
Рис. 1.3. Пример организационной структуры ПДО
В составе центрального диспетчерского бюро могут создаваться диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса (ПРБ).
Отдел (бюро) технической подготовки производства[6] находится в непосредственном подчинении главного технолога. Отдел или бюро также осуществляет оперативное планирование технической подготовки производства. Его целью является организация выполнения конкретных работ в установленные сроки с доведением планов до конкретных исполнителей.
Задачей планирования технической подготовки производства является установление оптимальной последовательности сочетания работ, их распределение по подразделениям и исполнителям, обоснованное определение сроков выполнения, координация и регулирование работ и, тем самым, достижение равномерной загрузки подразделений и исполнителей, обеспечение комплексной подготовки производства и минимальной продолжительности ее цикла.
Оперативно-производственное планирование можно классифицировать и по методам разработки планов на:
¾ объемное (примером может выступать расчет партии обрабатываемой продукции);
¾ календарное (расчет длительности производственного цикла изготовления партии предметов);
¾ смешанное (например, составление планов-графиков).
Методы, которые используются для составления оперативных планов, рассмотрим в следующей главе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Охарактеризуйте основные этапы эволюции планирования на предприятии.
2. Перечислите основные особенности планирования деятельности предприятия в советский период.
3. Охарактеризуйте особенности осуществления внутрихозяйственного планирования в зарубежных компаниях.
4. Выявите основные отличия планирования на российских предприятиях в настоящее время от планирования на советских предприятиях и в зарубежных компаниях.
5. Раскройте сущность планирования на предприятии.
6. Охарактеризуйте важную составляющую планирования – план предприятия.
7. Назовите и охарактеризуйте основные виды планирования на предприятии.
8. Перечислите основные отличия оперативного планирования от стратегического и тактического.
9. Дайте определение оперативно-производственного планирования и назовите его основные функции.
10. Перечислите основные задачи оперативно-производственного планирования.
11. Раскройте необходимость обеспечения ритмичности работы предприятия и его подразделений.
12. Объясните чем равномерность производства отличается от ритмичности.
13. Назовите основные способы расчета коэффициента ритмичности, а также раскройте сущность и значение данного показателя в плановой деятельности предприятия.
14. Назовите и охарактеризуйте основные типы оперативного планирования.
15. Выявите основные отличия межцехового и внутрицехового оперативного планирования.
16. Охарактеризуйте основные этапы оперативно-производственного планирования.
17. Назовите основные функции оперативно-производственного планирования по этапам и уровням планирования.
18. Перечислите структурные единицы, где могут быть сосредоточены функции оперативно-производственного планирования на предприятии.
МЕТОДОЛОГИЯ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1. Методы оперативно-производственного планирования
Оперативно-производственное планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом[7] изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства материальных и духовных ценностей.
Оперативно-производственное планирование на предприятии заключается в определении экономических и производственных показателей и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести предприятие из существующего положения в планируемое.
Процесс оперативного планирования предусматривает выполнение следующих этапов деятельности:
- обоснование формы организации производства.
Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.
Различные структурные построения во времени и в пространстве образуют совокупность основных форм организации производства. Временная структура форм организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. Пространственная структура форм организации производства определяется количеством технологического оборудования, расположенного на рабочей площадке, и его размещением относительно направления движения предметов труда и окружающего пространства. В зависимости от количества технологического оборудования различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой,
- определение логистической схемы движения материальных потоков,
- разработка календарно-плановых нормативов,
- формирование квартальных и месячных производственных программ, а также сменно-суточных заданий для производственных подразделений (цехов, участков, бригад и рабочих мест),
- организационная подготовка производства,
- текущий контроль, учет и регулирование производственного процесса.
Методология оперативно-производственного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методик, методов и технологий планирования на короткие промежутки времени (до одного года).
Методика оперативно-производственного планирования характеризует состав применяемых на определенном предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки оперативного плана.
Метод (греч. methodos) - это: 1) способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; 2) прием или система приемов в какой-либо деятельности.
В экономической науке и практике под методом понимается:
1) система правил и приемов подхода к изучению явлений и закономерностей природы, общества и мышления;
2) путь, способ достижения определенных результатов в познании и практике;
3) прием теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь, исходящий из знания закономерностей развития объективной действительности и исследуемого предмета, явления, процесса.
Процесс разработки оперативного плана осуществляется в соответствии с принятой технологией оперативно-производственного планирования, которая регламентирует порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов оперативного плана, обоснования его показателей и осуществления диспетчирования, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб в совместной повседневной деятельности.
Оперативно-производственное планирование деятельности предприятия направлено на разработку оперативных планов. Они могут иметь различные названия: оперативный план производства, заказ-наряд, стандарт-план, календарный план-график и ряд других, которые характеризуют не только свой собственный предмет, но и определенный объект и систему конкретных показателей дальнейшего развития предприятия.
В оперативно-производственном планировании в зависимости от разрабатываемых показателей применяются объемный и календарный методы, а также их разновидности (объемно-календарный и объемно-динамический).
Рассмотрим их подробнее.
Объемный метод применяется обычно в тех случаях, когда требуется распределить годовые объемы производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям (цехам, бригадам, участкам и рабочим местам) за короткий временной интервал (квартал, месяц, декада, неделя, день, смена; час). Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал; его применяют и для формирования квартальных и месячных производственных программ и работ всех выпускающих подразделений предприятия.
Цель объемного планирования - рационально сформировать производственную программу для предприятия и его подразделений на год, квартал, месяц и т.д.
Объемное планирование направлено на реализацию следующих задач:
- распределение годовой производственной программы по плановым отрезкам времени (квартал, месяц);
- построение квартального плана выпуска продукции цехами (с указанием месячных потребностей);
- расчет потребности материала и инструмента на квартал (с указанием месячных потребностей).
Объемный план содержит две части:
1) директивную (перечисляются номенклатура и число изделий по программе, сроки их выпуска, трудоемкость и стоимость изделий);
2) объемную (приводится обоснование возможности выполнения директивных заданий в соответствующие плановые периоды времени).
Фрагмент объемного плана представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Фрагмент объемного плана предприятия
| Наименование продукции | Количество выпуска, тыс. шт. | Сроки выпуска | Трудоемкость объема выпуска, нормо-часов | Стоимость продукции, руб. |
| А | 4,2 | 1 декада мая | ||
| Б | 6,4 | 2 декада мая | ||
| Всего | 10,6 | – |
При составлении производственной программы предварительно рассчитывают потребность предприятия (цеха, участка) в оборудовании (площадях) и характер его загрузки с целью выявления и устранения диспропорций (перегруженных или недогруженных участков). Такие расчёты называют объёмными.
Объемные расчеты бывают предварительными и уточненными. В обоих случаях для цеха, участка, бригады, рабочего места последовательно определяют необходимые на выполнение программы ресурсы; устанавливают располагаемые ресурсы; затем их сопоставляют и балансируют.
Предварительные объемные расчеты включают разработку полугодовых, квартальных производственных программ предприятия и цехов, а также обосновывают соответствие необходимых и располагаемых ресурсов по цеху (участку) в целом. Предварительные объемные расчеты носят ориентировочный характер. Тем не менее, они позволяют еще до начала планируемого года (квартала) принять меры для устранения диспропорции загрузки цехов. Методики предварительных и уточненных расчетов аналогичны.
Уточненные объемные расчеты обосновывают разработку месячных производственных программ цехов, участков, бригад. В отличие от предварительных расчетов, их цель направлена на обеспечение соответствия необходимых и располагаемых ресурсов, определяемых погруппам технологически взаимозаменяемого оборудования.
Группа технологически взаимозаменяемого оборудования - это однотипные рабочие механизмы, агрегаты, станки, объединенные по признакам полной технологической и производственной общности, в том числе назначению и виду оборудования, конструктивным и эксплуатационным особенностям, основным техническим и динамическим характеристикам и др.
Методика проведения объемных расчетов может быть следующая.
Вначале определяют н еобходимое время по j -й группе оборудования (Fnj, станко-часы или машино-часы) на выполнение программы выпуска по формуле (2.1):
(2.1)
где Ni – программа выпуска i -гo изделия, шт.;
tшij – суммарное штучное время обработки i- й детали по операциям данной j -й группы оборудования, нормо-мин;
Кn-зi и Kбi – коэффициенты, учитывающие по i -й детали соответственно затраты подготовительно-заключительного времени (интервал изменения этого показателя от 1,02 до 1,10) и технически неизбежные потери от брака (изменяются от 1,01 до 1,05);
d – число номенклатурных позиций деталепартий (т.е. партии деталей) по программе планируемого периода;
KBj – планируемый коэффициент выполнения норм по j -й группе оборудования;
так как числитель в этой формуле получается в минутах, а необходимое время Fnj - в часах, то для сопоставления полученных единиц измерения числитель необходимо разделить на 60.
После этого рассчитывают располагаемые ресурсы времени по j-й группе оборудования (Fpj) (эффективный фонд времени работы j-й группы оборудования) в станко-часах по формуле (2.2):
(2.2)
где S — число станков в j -й группе оборудования, шт;
D — число рабочих дней в расчетном периоде;
сj — сменность режим работы j -й группы оборудования (количество смен);
fj — продолжительность смены по j -й группе оборудования, час;
Р j. — планируемые потери времени на ремонт по j -й группе оборудования, %.
Далее рассчитывают излишек или недостаток времени (±∆Fj) как разность между располагаемыми ресурсами времени (Fpj) и необходимым временем (Fnj). Если разность положительная, то это свидетельствует о возможности выполнения производственного задания. Если отрицательная, то существует дефицит времени, т.е. возможность выполнения производственного задания может быть затруднена.
Помимо выявления излишка или недостатка ресурсов времени по j -ой группе оборудования (±∆Fj) при уточненных объемных расчетах определяют коэффициент загрузки оборудования (Кзj):
. (2.3)
Для сбалансированности загрузки оборудования при больших отклонениях от нормативной величины (нормативная величина КЗН = 0,8-0,85) принимаются конкретные меры, например, при «перегрузке»:
а) часть работ передают «по кооперации» на другие участки с однотипным оборудованием;
б) увеличивают сменность;
в) изменяют технологию изготовления и т. п.
При «недогрузке» - дозагружают работами «по кооперации» из других цехов (участков) или выполнением сторонних заказов.
По каждой группе оборудования определяется количество рабочих мест, необходимых для выполнения заказа (сзак):
(2.4)
где Qзак – объём работ по изготовлению заказа на группе рабочих мест, измеряемый в нормо-часах;
Тзак – длительность цикла выполнения заказа на группе рабочих мест, мес.;
Fм – месячный фонд времени работы одного рабочего места, часов в месяц.
Рабочее место – это часть производственной площади или оборудованная, оснащенная техническими средствами и устройствами соответственно характеру выполняемых на ней работ и закрепленная за исполнителями этих работ.
Количество рабочих мест, рассчитанное по формуле (2.4), сравнивается с имеющимся, и в случае большого расхождения планы корректируются.
Необходимую производственную площадь (F) для сборки изделий в плановом периоде можно определить по следующей формуле:
i, (2.5)
где kД – количество наименований изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде;
Ni – количество изделий i -го наименования, подлежащих выпуску в плановом периоде;
tцi – длительность цикла сборки изделия i -го наименования;
fi – производственная площадь, необходимая для сборки изделия i -го наименования;
ФД i – действительный фонд времени[8] использования площади в плановом периоде при изготовлении изделия i -го наименования.
Необходимая производственная площадь сопоставляется с фактической. Если потребности больше имеющихся возможностей, предусматривается перенос сроков начала работ на более ранние, что нередко достигается уплотнением работ.
Пропускную способность производственной площади (Рпл) можно определить по формуле (2.6):
Рпл = Vпл*ФД, (2.6)
где Vпл – производственная площадь.
Далее рассчитывается коэффициент загрузки производственной площади (Кз.пл):
Кз.пл = F / Рпл. (2.7)
Если Кз.пл >1, то возникает опасность невыполнения плана по рассматриваемому виду работ. В этом случае предусматриваются мероприятия, позволяющие устранить «узкие места» путем пересмотра технологических маршрутов и режимов обработки, введения дополнительных смен, совершенствования организации труда, материального стимулирования и обслуживания рабочих мест, а иногда модернизации оборудования.
При Кз.пл <1 имеется резерв мощности.
Значения Кз.пл используются для подготовки решения: утвердить или скорректировать планы производства.
Поиск по сайту: