Выбор направлений развития

Рассмотренные методы анализа позволяют позиционировать предприятие на рынке и говорить об общих возможностях стратегического развития (направлениях развития), однако они не дают цельной картины для разработки общей стратегии и, особенно, для разработки функциональных стратегий. На основе анализа положения предприятия выбирается направление стратегии развития и инвестиций в дальнейшую деятельность предприятия. В качестве базовых можно отметить следующие две группы стратегий:

- рост;

- сокращение (диверсификация, отсечение лишнего, ликвидация).

Рассмотрим сначала стратегии роста.

Таблица 2.2

Выбор стратегии роста основан на объеме средств, направляемых предприятием на инвестиции (либо привлекаемым извне), поэтому необходимо тщательно продумывать концепцию и направления роста на предприятии. Стратегия роста отражает общую тенденцию развития производства к увеличению для удовлетворения растущего потребления общества, однако выбор направлений и темпов роста зависит от текущей рыночной ситуации и определяется рядом факторов.

Следует отметить, что развитие большинства отраслей и видов продукции носит циклический характер (теория спиралевидного развития). И в случае долгосрочных инвестиций это обстоятельство учитывается в прогнозе. Так возможно составить прогноз на новый пик спроса на какую-либо продукцию в будущем, разумеется, с учетом соответствующих времени достижений науки и техники. В некоторых случаях этим процессом можно управлять с помощью маркетинговых мероприятий (так называемый ремаркетинг). В других случаях этот процесс носит естественный характер (например, мода на одежду). Достаточно достоверный прогноз развития науки и техники трудно получить на большой срок, поэтому долгосрочные стратегии носят характер рискового вложения капитала.

Основной задачей долгосрочных инвестиций будет вложение средств в мероприятия по ремаркетингу товара на этапе спада, а также долгосрочные инвестиции в товар-аналог (обладающий способностью выполнять функции данного товара с большей степенью удовлетворенности для покупателя), с целью приблизить время его запуска в производство или не допустить спад в общем объеме выпуска данного товара - обеспечить ритмичность работы, а следовательно, и получения прибылей. Эта концепция основана на том предположении, что с точки зрения благ для потребителя (человека) их набор носит относительно замкнутый характер и абсолютно новые виды благ (товаров, услуг) появляются крайне редко.

Другим направлением определения стратегии роста может быть следующий подход. Так как производство и эксплуатация любого товара (продукта, услуги) не происходит в замкнутом пространстве, а сопровождается услугами поставщиков и покупателей, то в качестве направления возможных инвестиций можно выбрать отрасли, интегрируемые с данной. Так, даже после окончания выпуска какого-либо технически сложного вида изделия определенное время, причем достаточно большое, будут востребованы услуги по ремонту и эксплуатации данного изделия. То же самое относится и к одному моменту времени, когда появление товара-лидера ведет за собой развитие целого комплекса товаров и услуг, связанных с ним. Это приводит к необходимости инвестиций данных отраслей, и, соответственно, появлению ниш на рынке инвестиций, так как фирма выпускающая абсолютно новую продукцию в редких случаях способна полностью монополизировать весь рынок товаров и услуг, связанных с новой продукцией. Так как большинство долгосрочных прогнозов базируются на маркетинговом исследовании, имеющем вероятностный характер, то и инвестиционный план будет также иметь вероятностный характер. Для получения большей гарантии эффективного использования инвестиций необходимо в плане предусматривать маркетинговые мероприятия по продвижению товара с целью получения запланированного уровня объема продаж (реклама, каналы сбыта).

Рассмотренный пример позволяет отметить, что стратегии роста предприятия зависят от множества факторов, анализ которых может принести успех в разработке и применении стратегий.

Стратегии сокращения также основаны на соблюдении принципа экономической эффективности. Ликвидация или диверсификация предприятий требует тщательного анализа. Сокращение может быть вызвано неизбежными факторами общего изменения структуры экономики и рынка, а может быть результатом текущих обстоятельств, носящих временный характер. Естественно стратегическое управление предполагает долгосрочный подход и анализ всех причинно-следственных связей, вызывающих текущие изменения.

Поэтому в основу обеих стратегий входит анализ рынков предприятий и выявление оптимальной стратегии конкуренции, заключающейся в проведении маркетинговых исследований и анализе положения предприятия по потенциальным возможностям и направлениям конкуренции предприятиями, укрепившимися на исследуемых рынках. Так, для определения направления диверсификации широко используется матрица “продукты/рынки”, рассмотренная выше. Данная матрица рассматривает возможные направления деятельности по товарам и рынкам, стратегии развития предприятия в условиях возможности диверсификации.

Снижение издержек производства и дифференциация (диверсификация) продукции (рынков) являются двумя основными стратегиями в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков для предприятия. В зависимости от широты области конкуренции следует либо уделять особое внимание данным проблемам, либо вообще считать их главными для деятельности предприятия. Анализ положения предприятия позволяет выбрать направленность стратегии развития. Такой подход предложен в методике формирования стратегии конкуренции по Портеру. Являясь обобщающими стратегиями они требуют конкретизации для своего применения в реальной деятельности предприятия. А при многопрофильной деятельности фирмы возможна такая комбинация данных стратегий в конкретных областях деятельности, которая делает затруднительной их разделение в общей стратегии фирмы.

Варианты стратегической позиции - основ стратегии можно выработать на основании большинства вышеизложенных методов стратегического анализа. Так на основании матрицы роста/доли на рынке (матрицы БКГ) предлагаются следующие стратегические позиции - действия по отношению к основным факторам производства.

Таблица 2.3.

Рассмотренные выше варианты выбора стратегии развития предприятия показывают разнообразие форм и методов развития. Однако, очевидно, что это разнообразие форм и методов упирается в некоторую схему, определяющую общую глобальную миссию предприятия и конкретные цели, стоящие перед предприятием для реализации этой миссии. И, получается, что направления развития и стратегия, определяется еще на этапе формирования альтернативного множества целей и выбора из них. Это является очень важным моментом, так как методов формирования (генерации), анализа и оценки целей практически не существует, так как этот этап как раз и является своеобразным творческим “ноу-хау” компаний, определяемым их идеологией.

Поиск по сайту: