АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Методы стратегического анализа

Читайте также:
  1. II. Методы непрямого остеосинтеза.
  2. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  3. IV. Современные методы синтеза неорганических материалов с заданной структурой
  4. SWOT-анализ в качестве универсального метода анализа.
  5. VII. Вопросник для анализа учителем особенностей индивидуального стиля своей педагогической деятельности (А.К. Маркова)
  6. А. Механические методы
  7. Автоматизированные методы анализа устной речи
  8. Адаптивные методы прогнозирования
  9. АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  10. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ СУЩНОСТЬ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
  11. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  12. Активные групповые методы

Наиболее развитым в настоящее время является этап разработки стратегии связанный с оценкой и анализом стратегического положения фирмы и, исходя из этого анализа, определение возможных стратегий развития фирмы. Иначе этот этап можно назвать позиционированием (стратегией позиционирования). Ряд рассмотренных ниже методов этим и ограничивает процедуру разработки стратегий, что не всегда является эффективным. Рассмотрим аналитические методы более подробно.

Для того, чтобы определить стратегию развития предприятия необходимо провести анализ текущего положения и конкурентоспособности предприятия, то есть ответить на вопрос о месторасположении предприятия на рынке, целях развития предприятия и путях достижения этих целей провести стратегический анализ.

К методам анализа стратегий деятельности предприятия относится анализ рынка и поведения предприятия на рынке. Наибольшее распространение получили матричные методы. ставящие в соответствие внешние и внутренние факторы развития рыночной ситуации, т.е. факторы развития рынка и развития предприятия. К основным методам относятся:

Матрица анализа закрепления (значение для потребителя/качество исполнения)

Анализа приверженности (приверженность покупателей/проникновение компании на рынок)

Данные матрицы дают представление о соотношении данных о предприятии путем позиционирования по показателям качества продукции, объема продаж по отношению к приверженности покупателей к продукции данного предприятия, т.е. сегментирование устойчивой части потенциальных покупателей и определение стратегии развития исходя из предпочтений потребителей.

Матрица БКГ (темпы роста рынка/доля фирмы)

Это наиболее широко применяемая матрица, в результате анализа которой дается представление о новом товаре (рынке), путях развития жизненного цикла данного товара, стратегии предприятия по внедрению товара на рынке. Наиболее предпочтительным товаром, с точки зрения оптимального соотношения между доходами и инвестиционными затратами является товар попадающий в категорию "дойная корова" и позволяющий получить стабильно высокий доход при относительно малых инвестициях. Данная матрица построена на объективных законах учета эффекта масштаба производства.

Матрица привлекательности рынка/ стратегического положения (“Мак-Кинси”)

Данная матрица рассматривает соотношение привлекательности отрасли и прочности позиции предприятия на ней. Привлекательность отрасли помимо этапа ее развития определяется рядом других показателей, таких как темпы прироста, стабильность, надежность, потенциальный объем спроса, зависимость от рыночной конъюнктуры и др. Прочность позиции определяется соотношением данных о предприятии с данными конкурентов по всему комплексу экономических и производственных показателей, возможностей использования накопленного потенциала.

В целом данная группа методов позволяет позиционировать предприятие на рынке, т.е. оценить текущую стратегию и дает рекомендации по выбору стратегии исходя из рассматриваемых при анализе факторов. К недостаткам данных методов можно отнести невозможность создания стратегии для новой области деятельности (диверсификации направлений деятельности), а также отсутствие оценки сложившейся ситуации (структуры предприятия), влияние на которую в данных методах не просматривается.

К методам стратегического анализа можно отнести также методы анализа конкуренции, такие как:

Изучение профиля фирмы (сумма характеристик, благодаря которым фирма становится известной покупателю);

Оценка конкурентной позиции предприятия (на основе экспертного анализа);

Анализ конкуренции по М. Портеру (предполагающий анализ четырех компонентов: будущие цели, предположения, возможности, текущая стратегия);

Данные методы строят стратегию исходя из предположения наличия конкурентов и опираются на передовые фирмы в данной отрасли либо, в случае отсутствия реальных конкурентов по некоторым показателям, на предпочтения покупателей. Основным недостатком данных методов является невозможность оценки целесообразности инноваций, которые, как очевидно, являются главной движущей силой в конкурентной борьбе.

К методам факторного анализа стратегий деятельности фирмы относятся целая группа методов изучающих взаимосвязь отдельных факторов производства. Наиболее известные из них:

Кривая опыта (взаимосвязь издержек производства и масштаба производства);

График прибыльности “Майсигмы” (взаимосвязь оборачиваемости капитала и нормы прибыльности капитала);

Анализ безубыточности и др.

Данные методы пригодны для оценки отдельных факторов производства, что может быть основой для разработки стратегий для функциональных областей и для небольших предприятий.

Методы анализирующие структуру производства и позволяющие оценить ее соответствие какой-либо поставленной цели начали развиваться как комплексные методы использующие возможности рассмотренных выше методов и моделей.

К ним относится метод оценки влияния рыночной стратегии на прибыль предприятия (PIMS), который представляет попытку обобщить влияние факторов на долгосрочную прибыльность компании. Модель содержит около 30 переменных рассматривающих деятельность компаний в области конкурентной ситуации, производственной структуры и рыночной ситуации. Собранный эмпирический материал позволяет в данной модели оценить влияние каждого из факторов. В данной модели рассматриваются показатели качества продукции, т.е. удовлетворение структуры потребностей покупателей.

Известным методом, рассматривающим структуру производства и ее соответствие структуре потребностей покупателей является цепочка ценностей М. Портера - система стоимостей, в которой производство предназначено для создания стоимостей, которые готов будет приобрести потребитель. В модели анализируется основная деятельность (физическое создание стоимости) и вспомогательная деятельность (обеспечивающая и влияющая на основную).

Модель последовательности рассмотрения проблем “7S”, связанных с развитием и перестройкой организации была разработана в фирме Мак-Кинси и заключается она в поэтапном изменении семи составляющих организации: стратегии, навыков, структуры, систем, штатов, стиля и общепризнанных ценностей. В данной модели в первую очередь определяется стратегия фирмы, затем определяются навыки необходимые для достижения данной стратегии и, соответственно навыкам, изменения которые нужно внести в другие составляющие для того, что бы приобрести данные навыки, данную модель скорее можно отнести к методу формирования целостного взгляда фирмы на развитие организации.

Основным недостатком ограничивающим применение данных методов является невозможность создание конкретной стратегии, т.е. они носят общий рекомендательный характер.

Известны также методы анализа с помощью матриц которые скорее можно отнести к проектным, т.е. с помощью которых возможен не только анализ но и проектирование стратегии. В частности это следующие методы:

Матрица "продукция/рынок"

Анализ данных в виде этой матрицы позволяет прогнозировать возможные направления диверсификации по продукции и рынкам, а также анализировать продуктово-рыночные стратегии, выбранные фирмой в качестве базовых. Диверсификация является одной из основных задач при определении направлений инвестирования. Очевидно, что основным принципом при диверсификации будет тот же, что и при любом другом инвестиционном проекте (расширение производства и т.д.) - максимальная эффективность проекта. В основу диверсификации закладывается также максимальное использование имеющегося научно-производственного потенциала предприятия, кадровых и других ресурсов, имеющихся каналов сбыта и рынков. При диверсификации в условиях кризисной экономики одним из основных принципов будет минимизация долгосрочных инвестиций с использованием быстро окупаемых диверсификационных проектов.

В качестве критериев выбора направления диверсификации выступают срок окупаемости, прибыльность, объем сбыта продукции, денежные потоки доходов и расходов, размер начальных инвестиций и другие экономические показатели.

Матрица “жизненный цикл отрасли/прочность позиции предприятия “ (разновидность матрицы Мак-Кинси).

Данная матрица отражает позицию предприятия с точки зрения этапа развития отрасли и конкурентной позиции предприятия в данной отрасли. Для определения этапа развития использована теория "жизненного цикла", в большинстве случаев отражающая тенденции в развитии отрасли. Однако следует учесть цикличный характер развития промышленности (теория спиралевидного развития), поэтому говорить об абсолютной бесперспективности отрасли нельзя. Если конкурентная позиция предприятия в отрасли достаточна сильна, то путем выборочного инвестирования в перспективные научно-технические разработки, вполне можно добиться эффективной отдачи от вложенных средств. Также внимательно необходимо подходить к инвестициям в привлекательные отрасли при слабой конкурентной позиции предприятия из-за высокого риска потерь.

Все рассмотренные выше методы анализа позволяют провести именно позиционирование предприятия на рынке в данный момент времени. Используя их сложно говорить о динамике развития процессах изменений в отрасли и возможной изменении стратегии. Кроме этого большинство этих методов опираются на понятие конкуренции, что для некоторых отраслей и, в частности, для электроэнергетики, не является главной движущей силой развития производства. Поэтому анализ стратегической позиции предприятия в условиях монопольного рынка требуют значительной корректировки данных методов. На стратегическую позицию таких предприятий большее влияние оказывают политические внутренние и внешние факторы, чем конкурентная борьба.

Кроме этого использование данных методов затруднительно для вхождения предприятия на абсолютно новый рынок, так как оценить значимость имеющегося потенциала, накопленного в организации для одной отрасли, практически невозможно в другой отрасли.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)