Дурова, Е.П. 5 страница

Тиімді менеджмент стратегиясы Жапон менеджерлері XX- ғасырдың 70-жылдардың орта түсында өздеріне мынадай сүрақтар қойды:

«Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерістеріне қалай бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайшүа тиімді пайдалануга болады?».Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:

1.Тиянацты шешім стратегиясы. Американың жэне Жапонияның

таңдаулы фирмалары (ИВМ, Мацусита жэнет.б.) өндірісті үдайы жетілдіріп, жұмысын ең жаңа жэне таңдаулы эдістермен орындау үшін ақша бөледі,

берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлау білуі тиіс. Тиімді менеджментте стратегияны жасау үшін 10 козғаушы күшті пайдаланады: жаңа нарықтарды іздестіру; жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру; тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойланыстыру; өнім мүмкіндігін жақсарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тэсілдерін жақсарту; табиғи ресурстарды молайту; өндірісті жэне өсімді ұлғайту; күрделі қаржы мен пайданың қайтарымын молайту. (105 б.) 2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жэне одан әрі дамытуға ықпал етеміз». Кәсіпорынның экономикасы қауырт өркендеуі үшін тэуекел стратегиясы өте қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі аншрепнерлік қызметі болып саналады.Басшы қызметкерлердің басқару мэдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда ғана тэуекел стратегиясы жүзеге асады. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың бағалауы бойынша, тэуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетті ұйымдар өз қызметкерлерін неғүрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады. 3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әр бір бизнесте ең бағалы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы конымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін.. Идея пайда болғаннан кейін, оның прототипін іздестіруге, яғни ойластырылған бұйымды жасауға, содан кеін үйым табыс түсіретіндей етіп өндіріс процессін (өндіріс технологиясын) қүруға тура келеді. 4. Стратегия әсерлігі фирмага тамаша жүмыс цабілетін сацтауга мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін кабылдау біліуне байланысты.

73.А.Маслоудың мотивацияның мазмұндық теориясының сызбасын түсіріңіз.

• Бұл теорияда төменгі сатыда материалдық, ал жоғарғы сатыда рухани қажеттер орналасқан. Бірінші кезеңде адам ең маңызды қажеттерді қанағаттандыруға тырысады. Егер ол толық қанағаттанған болса, адам келесі кезектегі қажеттерді қанағаттандыруға ұмтылады. Осы қажеттер пирамидасын басшылыққа ала отырып қажеттердің қайсысына тұтынушы ақша төлеуге дайын екенін білуге болады. Мысалы, ақшасы тамағына әрең жететін адам, котедж салмайды және алыс сапарға шықпайды, асыл зат алмайды дегендей.

• Маслоу теориясы негізінде туристік өнім ұсыну бағдарламасын жасауға болады.

74.Ұйымдастырушылық құрылым типтеріне сипаттама беру.

Туристік сала басқарушылық практикасында кең таралған түрлері: Басқарудың сызықтық ұйымдастырушылық құрылымы. Ортақ басшылық принципі бойынша бағынушылар тек бір басшы бұйрығын орынд. Жоғары орган ең тӛменгі органға тікелей қаулы бере алмайды. Ӛндірістік белгі ӛндірістің шоғырлану деңгейі, технологиялық ерекшеліктер, ұынылатын қызметтер түрлері бойынша жинақталады. Бұл құлым ӛте қатаң түрде ресми болады, икемсіз. Артықшылық пен кемшіліктері кестеден қарауға болады.

Функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы. Функционалдық байланыстар ақпарат ағымы бойынша және басқарушылық шешім бойынша ж.асыр. жалпы міндеті орта деңгейден бастап функционалдық талаптары бойынша бӛлінеді. Басқарудың мамандандырылуы нәтижелікті жоғарлатады. Сызықтық басқару құрылымы:Кәсіпорын-басшы-сызықтық басшы А және сызықтық басшы Б-атқарушылар.Фунционалдық басқару құрылымы:кәсіпорын басшылары-жоспарлау мамандар,ұйымдастыру мамандар,ынталандыру мамандар,бақылау мамандар.

Бұл аталған екі құрылым кемшіліктерін сызықтық-функционалдық құрылым жояды.

Жалпы басшы сызығы бойынша әрбір жұмысшы тек бір басшыға бағынады. Барлық билік сызықтық б.иелігінде. нақты жоспарларда функционалдық бӛлімдер кӛмект.

Сызықтық-функционалдық басқару құрылымы:сызықтық басшы,функционалдық басшы.

75.Өзін-өзі басқару түсінігі.

Қажет 7-қабілеттілік:

Өзіңнің мінезіңді білу. Толық. Мінез анықтауда өткен күндердің оқиғалары күәгер болады, бірақ өзіңізді ештеңеден арашаламау қажет.

Оқу, оқу және саралау. ” Оқу арқылы саралау, жазу арқылы бекіту” қағидасы. (жетістікке жеткен барлық адамдардың бір сәйкестік – барлығы жазған, жоспарларын жазған, ойды келген уақытында түртіп алған, себебі кездейсоқ ой-өткінші. Қағазға түртіп жүру әдеті.

Күнделікті әрекеттен тыс, мақсатыңды білу. (мақсатыңды айқын елестете алу, межелі нүктеге жеткендей әсерді сезініп көру. Бір күнде сол мақсатындыңды елестетуге 10 минут уақыт бөлу, нәтижесі көп күттірмейді. Практикада өзіңді басты рольде ойнайтын фильмді елестету жаттығуына кеңес берілген)

Жоспарлау әдісі. Жоспарсыз болатын кездейсоқ әрекеттердің жоспарланған іске кері әсерін тигізбеуін қадағалау. Уәде бермеу.

Барлығының өмірінде болатындай, “үтір” кезеңдерде сабырлы болу. Адам организміне әлсіреу немесе шаршау ешқашан таңсық болмаған. Ал керісінше, ойланбай жүруге шарасыз. Сондықтан ми демалысына көңіл бөлу.

Басқа келгеннің барлығын сыртқа шығару міндетті емес, жақсы тыңдарман болсаңыз, көпшілік арасында көп нәрсе ұғынуға болады. Бір адам-бір кітап. Сыртқы келбеттің ішкі дүниемен сәйкес келмейтіндігі белгілі. Күйзелісті тану, жасандылықты көре алу қабілетілігі.

76.Бейресми ұйымдардың құрылуы себебін анықтау жолдары.

Әрбір еңбек ұжымында ресми қарым-қатынастар құрылымымен қатар бейресми топтар болады. Егер ресми қ.қатынас сәйкес құралдар, бұйрықтар билік етумен реттелсе, ал бейресми ұйымдар өзінше ретке келеді. Осыған байланысты басқару процесі ресми ұйымды құру және функциялауға жатады. Алайда, кез келген ұйымда оның даму саясатына бе гілі бір мөлшерде әсер ететін бейресми топтар бар. Еңбек ұжымының әрбір мүшесі біруақытта көптеген топтарға кіруі мүмкін.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми деп аталады. Бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыптасады. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Бейресми топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүргізген зерттеулерден басталады.

Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүргізілді. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анықталды. Бұл Хоторн әсері деп аталады.Зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әсері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе екендігі дәлелденді.

2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.Оның кері жақтары да жоқ емес.Бейресми топтарда ресми ұйымдармен көп ұқсастық бар:иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыптасады. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқару, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкіндік тұлғааралық ілмек құрады. Белгілі бір әрекетті дәстүрлік әдіспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айналады.

77.Жетекші және оның менеджерден айырмашылығы.

Көшбасшы (лидерлік, жетекшілік).Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатка жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым қатынас орнататын адам қызметін айтады.Көш басшылық (лидерство) - топты мақсатына жетелейтін адамның ұйымдастырушылық іс-қызметтерінің процесі. Көшбасшының екі түрі болады: 1. Инструменттік көшбасшы - адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жүмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді. 2.Эмоционалдық көшбасшы — бұл маңдай алды жақсы адам.

Лидерлік -бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал жəне əсер ету қабілеті. Оның көмегімен бір тұлға топтың мүшелеріне əсер ете алу процессі болып табылады. Ұйым басшысы -бір уақытта лидер болып табылатын жəне өзінің бағыныштыларымен тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты -ұйымға берілген жұмысты‚ тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау‚ оларға ықпал‚ əсер ете білуі.Лидерлік -бұл жеке адамдарға немесе топтарға əсер ету қабілеттілігі жəне оларды ұйым мақсаттарына жету үшін күш-жігерді бағыттау немесе жұмыс процессі болып табылады.

Менеджер. «Менеджер» - бұл жауынгер, оның үрейленуге жəне қателесуге қақысы жоқ, өзiнiң жеке мүддесiн фирма мүддесiне бағындыра бiлуге, өзiнiң жанұясы - фирманың гүлденуi үшiн күресуге əзiр болуға тиiс.

.Менеджер табиғатына Ф. Друкер өзінше сипаттама бердi. Оның пiкiрiнше, менеджер арнайы 2 мiндеттi

атқарады жəне де бұл мiндеттер кəсiпорын iскерлерiнiң ешқайсысында жоқ. Оның бiрiншiсi - қолда бар ресурстардан «нағыз тұтас» өндiрiстiк бiрлiк құру. Бұл жағынан алғанда менеджер оркестр дирижерына ұқсас. Алайда дирижердың қолында композитор жазған партитура болады да, ол оны түсiндiрiп берумен шектеледi, ал «менеджер» əрi композитор, əрi дирижерлiк қызметтi атқарады. Екiншi мiндетке - кез келген шешiмдi қабылдап, iс-əрекетiне кiрiскенде бүгiнгi талапты ескерумен қоса кəсiпорынның болашағы, перспективасы туралы да ойланып - толғануы жатады. Əрбiр менеджерге - деп атап көрсетедi Ф. Друкер, - өзiнiң басқару мiндетiне жатпайтын көптеген iстердi атқаруына тура келедi. Алайда барлық менеджерлер үшiн, олардың қызмет орнына қарамастан, ортақ қызмет мiндеттері болады.

Бiрiншiден, менеджер кəсiпорынның мақсатын көздейді, сол мақсатқа жету үшін не iстеу керектiгiн ойластырады, адамдарға нақты мiндеттер жүктей отырып, оны жүзеге асыруды қамтамасыз етедi.

Екiншiден, менеджер ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелi түрде бөледi, қажеттi ұйымдық құрылымды құрады, басшы жұмыскерлердiң тиiстi құрамын iрiктейдi т.б.

Үшiншiден, менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етiп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. Ол ұжымды өз iсiне жауапкершiлiкпен қарайтын адамдардан құрады. Бұл үшiн қолда бар барлық мүмкiндiктi, сыйлық беруді, марапаттауды, жоғары қызметке тағайындауды, т.б.

78.Өз ұйымыңызда күту және әділеттілік теориясын қолданып көру. Алынған нәтижелерді талқылау.

Күту теориясы.Күту теориясы Виктор Врумның жұмыстарымен байланыстырылады. Күтуді берілген тұлғаның белгілі – бір ықтимал оқиға баға беруі деп қарастыруға болады. Барлық адамдар болашақтан бір нәрсені күтеді. *Мысалы: колледжді бітіргеннен кейін ең жақсы жұмысқа тұру. Егер жұмысты жақсы істесе қызмет бабымен өсу. Мотивацияның күту теориясын анықтау барысында маңызды 3 байланысты ата кеткен жөн: Еңбек шығындары – нәтиже; нәтиже – марапатты, және валенттілік. Еңбек шығындары – нәтиже қатынасында күту – бұл жұмсалған күш жігермен алынатын нәтиже арасындағы нәтиже арасындағы қатынас. Мысалы: коммивоятор аптасына 10 адамға артық телефон соқса, онда сату көлемі 15% өседі деп күтеді. Егер ол басшылар талап еткен барлық есеп берулерді жазса. Заводтағы жұмысшы аз шығынмен сапалы өнім жасаса, өзінің дәрежесін өсуін күтеді. Әрине мысалдағы адамдар өздерінің іс-әрекеті үшін келешіктен ешнәрсе күтпеуі де мүмкін. Егер адамдар жұмсалған күш жігерімен нәтиже арасында тікелей баланыс жоқ екенін сезетін болса, күту теориясына сәйкес мотивация бәсеңдей түседі. Күту теориясында мотивацияны анықтайтын 3-ші фактор – бұл валенттілік немесе марапат бағалығы валенттілік – белгілі – бір марапат алу нәтижесінде қанағаттану немесе қанағаттанбау деңгейі. Түрлі адамның қажеттілігі түрлі болады және марапаттардың деңгейінде әртүрлі болады. Қол жеткен нәтиже үшін жасалған марапат біреуге маңызды болса, біреуге ол тіпті қажет емес. Егер мотивацияны анықтайтын 3 фактордың кез-келгенінің біреуінің кемістері мотивацияны және еңбек нәтижесін төмендетеді. Осы факторлардың арақатынасының келесі формула арқылы көрсетуге болады (ол 5 кестеде көрсетілген).

Әділеттілік теориясы. Алға қойған мақсаттға жету барысында адамдардың өз күш жігерлерін бөлуін және сол мақсатқа бағыттауын түсіндіретін тағы бір нәрсе ол әділеттілік, теориясы. Әділеттілік теориясының мәні: адамдар жұмсаған күш жігерімен алынған нәтиже үшін берілген марапатты дәл осындай жұмыс істеп марапат алған басқа адамдармен салыстырады. Егер салыстырулар дисбалансты және әділетсіздікті көрсетсе, онда адамда психологиялық күйзеліс пайда болады. Нәтижесінде осы қызметкерлерді мотивациялау қажет, күйзелісті жойып дисбалансты әділетті деңгейде орнату керек. Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесіне берген негізгі қорытындысы: Адамдар әділетті сыйақы алмайынша олар еңбек интенсивтілігін төмендете береді. Бірақта әділеттелікті қабылдау мен бағалау абсалютті емес, салыстырмалы сипаттылық. Адамдар өздерін дәл сондай жұмыс істейтін өзінің әріптестерімен немесе басқа да ұйым жұмысшыларымен салыстырады. Өзін марапаттау деңгейін әділетсіз деп санайтын адамның еңбек өнімділігі төмендейтіндіктен оған мұндай айырманың себептерін айтып түсіндіру керек. Мысалы жоғары жалақы алатын әріптестің табыс деңгейінің көп болуы себебі оның тәжірибесі көп және тиісінше өнімділігі жоғары. Егер айырма еңбек тиімділігіне байланысты болса, онда қызметтерге жұмыс жақсы істелінсе ол да сондай дәрежеде марапатталатындығын түсіндіру керек.

79.Үлестіру-ұғымы, элементтері, міндеттері.

Үлестіру - бұл басқару процесінің ортаңғы қызметі.Ол осы процестің үздіксіз, үзіліссіз жұмыс жасауын қамтамасыз етеді.Ол кез келген басқару процессінің мазмұнын білдіретін қисық диаграмма арқылы ортақ қызметтер араларындағы өзара қатынастарды көруге болады.Үлестіру: Жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, Ынталандыру,(мотивация)

Менеджмент элементтері бойынша жұмысты үлестіру- бұл кезеңге: мөлшер мен стандарттарды қалыптастыру (түрлі деңгейдегі әр жетекшінің қызметтік міндеттерінің жұмыс көлемін анықтау); тәртіптер орнату; ғылыми басқару әдістерінің тәсілдері (мысалы, жұмыс уақытын талдау, ұйым еңбектері және әдістерін білу), ұйыммен байланыстағы жеке тұлғалармен толықтай серіктестігін құру.

80.Шиеленістің төрт типінің біріне жағдайлық мысалда сипаттама беру.

Қайшылықтың бір немесе оданда көп қайнар көздерінің болуы басқару процессінде қайшылықты жағдайдың пайда болу мүмкіндігін жоғарылатады‚ бірақта қайшылықтың пайда болуының өте үлкен

мүмкіндігі кезінде де‚ жағдайды одан əрі қиындатпас үшін‚ оларға көңіл аудармауы мүмкін.

Қайшылықтардың түрлерi:

1) iшкi жеке қайшылық;

2) жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4) топ аралық қайшылық жəне ұйым ішіндегі.

Бұл деңгейлер өзара тығыз байланысты.

1. Iшкi жеке қайшылық. Адам дискомфортты сезіне бастаған кезде жəне бұл жағдайдан өзінің ойын‚ құндылығын жəне мінез-құлқын өзгерту арқылы‚ немесе мəселе туралы үлкен көлемді ақпараттар алу арқылы шығуға тырысады. Бұл үлгiнiң кең тараған үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару құрастырылады жəне адамдардың

iстеген жұмыстарының нəтижесiне қарама-қарсы талаптар қойылады.

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. К өбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары‚ капиталы‚ жұмыс күші‚ құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестерi.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар жоғарыда айтылғандай, өздерiнiң ережелерi мен мiнез-құлықтарын қалыптастырады.

4. Топ аралық қайшылық. Ұйымдар бiрнеше топтардан, оның iшiнде ресми жəне бейресми топтардан құрылады. Көбiнесе функциональды топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының əртүрлiлiгiнен пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы‚ топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады. Қайшылықтар бағытталуы бойынша көлденең‚ тікелей жəне аралас болып бөлінеді. Көлденең қайшылықтарға бір-біріне бағынатын тұлғалардың қатысуы жатады. Аралас қайшылықтарға тікелей жəне көлденең қайшылықтарды құрастырушылар жатады. Себептер сипаты бойынша қайшылықтарды обьективті жəне субьективтіге бөлуге болады.

81.Стратегиялық жоспарды құрастырудың әдістері.

Стратегиялық жоспардау басшылық ұйғарған іс әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы. Жеке тұлға тұрғысынан зерттеліп, көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі нақты мәліметтерге негізделуі тиіс. Ұзақ уақытқа болғандықтан өте икемді б.к. С.ж. қалыптастыру деп болашаққа мұхият, жүйелі дайындалу. Схема түрінде: миссияны таңдау (ұйымның негізгі жалпы мақсаты), мақсатты қалыпт (ұзақ, орта, қысқа), қамт. ету жоспарларын әзірлеу (саясат, стратегия, рәсім, ережелер, бюджеттер). С.ж. б.қызметін төрт негізгі түрге б.б:

Ресурстарды бөлу. Тапшы басқарушы таланттар мен технологиялық тәжірибе қорлары сияқты шектеулі ұйымдастырушылық ресурстарды бөлу кіреді.

Сыртқы ортаға бейімделу.сыртқы ортаны талдаудан тұрады. Фирманың мұмкінд.мен төнетін қатерін анықтау үшін, ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын стратегиялық жоспарды жасайтын процесс.

Ішкі үйлестіру. Ішкі операцияларды тиімді біріктіруге жету мақсатымен фирманың күшті және осал жақтарын көрсету үшін стратегиялық іс әрекетті үйлестіру.

Ұйымдастырушы стратегиялық алдын ала болжау өткеннен сабақ алу, ой сананы жүйелі дамыту көзделеді.

Тактикалық ж. Бұнда нәтижелер өте тез байқалады және нақтылы іс әрекетте оңай үйлеседі.

Ағымдық ж. Болашақтағы болуы ықтимал ахуал п.б. жағдайда реттеудің саясаты мен тетіктерін әзірлеу б.т.

Тәжірибе жүзінде басқарушылар көптеген жоспарларды жүйелі түрле қайта қарайды, қойылған мақсатқа ұтымды жту үшін оларды орындау барыында қажетті өзгерістер енгізіле

82.Бейресми топтарға кіру себептері.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми д.а. бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыпт. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Б.р топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүрг. зерттеулерден баст. Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүрг. 4 кезеңге бөл. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анық. Бұл Хоторн әсері д.а.зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әчері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе, 2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.оның кері жақтары да жоқ емес.б. р. топтарда р.ұ. көп ұқсастық бар. Иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыпт. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқ, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкінд тұлғааралық ілмек құр. Белг бір әрекетті дәчтүрлік әдңспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айн.

Поиск по сайту: