Диагностика вероятности банкротства предприятия

Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению разработаны Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации, которые позволяют заранее выявлять риск банкротства. Методические указания включают общие и специальные финансовые показатели:

Общие показатели:

· среднемесячная выручка;

· доля денежных средств в выручке;

· среднесписочная численность работников.

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости:

степень платежеспособности (общая) – частное от деления суммы заемных средств организации на среднемесячную выручку;

· коэффициент задолженности по кредитам банков и займам;

· коэффициент задолженности другим организациям;

· коэффициент задолженности фискальной системе;

· коэффициент внутреннего долга;

· степень платежеспособности по текущим обязательствам;

· коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами;

· собственный капитал в обороте;

· доля собственного капитала в оборотных средствах;

· коэффициент автономии (финансовой независимости).

Показатели эффективности использования оборотного капитала (деловой активности), доходности и финансового результата (рентабельности):

· коэффициент обеспеченности оборотными средствами;

· коэффициент оборотных средств в производстве;

· коэффициент оборотных средств в расчетах;

· рентабельность оборотного капитала;

· рентабельность продаж;

· среднемесячная выработка на одного работника.

Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности:

· эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача);

· коэффициент инвестиционной активности.

Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами:

· коэффициенты исполнения текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней;

· коэффициент исполнения текущих обязательств перед государственными внебюджетными фондами;

· коэффициент исполнения обязательств перед Пенсионным фондом РФ.

Для оценки угрозы банкротства применяется статистическая модель Альтмана (Z-счет):

Z = 1,2 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 + 1,0 Х5

,

,

,

,

.

При отсутствии данных о рыночной стоимости акций показатель Х4 определяется отношением суммы выплачиваемых дивидендов к среднему уровню ссудного процента.

Альтман установил, если показатель Z превышает 2,99, то предприятие является финансово стабильным. Если показатель Z меньше 1,8 – вероятность банкротства очень высокая. Если показатель Z от 1,8 до 2,7, то вероятность банкротства высокая. Если Z-счет от 2,8 до 2,9, то банкротство возможно.

Система финансового планирования и ее роль в управлении организацией.

Финансовое планирование – это процесс разработки системы финансовых планов и нормативных показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование включает три взаимосвязанные системы:

· Прогнозирование финансовой деятельности (2-3 года);

· Текущее планирование (год);

· Оперативное планирование (квартал, месяц).

Все системы находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным этапом является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности посредством разработки общей финансовой стратегии. Финансовые прогнозы определяют задачи и параметры текущего планирования. Текущее планирование является основой для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем аспектам деятельности предприятия.

Разработка финансовой стратегии включает:

1. Определение периода формирования финансовой стратегии.

Основным условием выбора периода является предсказуемость развития экономики, конъюнктуры тех сегментов рынка, с которыми связана деятельность предприятия. В современных условиях этот период не может быть более 3 лет. Вместе с тем, крупные компании разрабатывают финансовые прогнозы и финансовые стратегии и на более длительные периоды.

2. Исследование факторов внешней среды и конъюнктуры рынка.

3. Формирование стратегических целей деятельности предприятия.

Главная цель финансового менеджмента – повышения благосостояния собственников предприятия. Однако эта цель требует конкретизации. Система стратегических целей формулируется четко и находит отражение в стратегических целевых нормативах. Такими целевыми стратегическими нормативами могут быть:

· cреднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников;

· минимальная доля собственного капитала в общем объеме капитала;

· коэффициент рентабельности собственного капитала;

· соотношение оборотных и внеоборотных активов;

· минимальный уровень денежных средств;

· минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

· предельный уровень финансовых рисков по основным направления деятельностии т.д.

4. Разработка финансовой политики предприятия.

Финансовая политика предприятия включает следующие составляющие:

Управления активами:

· Политика управления внеоборотными активами (включает политику управления основными средствами, нематериальными активами, политику финансирования внеоборотных активов). Наиболее важной составляющей является обеспечение своевременного воспроизводства основных фондов организации;

· Политика управления оборотными активами (включает политику управления запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, политику финансирования оборотных активов);

Политика управления капиталом:

· Управление формированием необходимого объема собственного капитала (обоснование потребности в собственном капитале, оптимизация формирования, распределения и реинвестирования прибыли; эмиссионная политика при дополнительном размещении акций);

· Управление структурой капитала (оптимизация соотношения собственных и заемных источников с учетом эффективности использования средств и минимизации финансовых рисков);

· Заемная политика организации (обоснование потребности в заемных источниках, выбор наиболее рациональных источников по соотношению стоимости заимствований и рисков, диверсификация кредитного портфеля).

Политика управления денежными потоками

· Политика управления операционными, инвестиционными и финансовыми потоками (обеспечение сабалансированного денежного оборота компании, синхронизация и выравнивание поступлений и выплат);

Инвестиционная политика

· Политика управления реальными инвестициями (разработка инвестиционных программ и проектов по воспроизводству основных фондов, расширению и развитию операционной деятельности, разработка бизнес-планов, анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов, обоснование источников финансирования, реализация и контроль за эффективностью проектов);

· Политика управления финансовыми инвестициями (обоснование целей и выбор объектов финансовых вложений, формирование портфелей ценных бумаг)

Политика управления финансовыми рисками включает качественный анализ и выявление рисков, количественную оценку рисков, разработку программ и мероприятий по минимизации рисков с использованием инструментов страхования, самострахования, лимитирования, диверсификации и др.

Политика антикризисного финансового управления реализуется при наличии признаков кризисных явлений и включает

· Финансовый анализ и определение причин и глубины кризиса;

· Разработку и реализацию планов финансового оздоровления компании с использованием инструментов реструктуризации обязательств, капитала и имущественного комплекса организации.

Финансовая политика воплощается в разработанных формах прогнозной финансовой отчетности (прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный отчет о движении денежных средств).

5. Разработка системы организационных мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии

Предусматривается формирование центров финансовой ответственности, определение прав и обязанностей, мер ответственности руководителей за результаты деятельности, разработка системы стимулирования работников за их вклад в достижение показателей финансовых планов.

6. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии.

На основе прогнозных форм отчетности рассчитываются финансовые коэффициенты и при помощи методов и приемов финансового анализа проводят оценку эффективности деятельности на плановый период. В течение периода осуществляют финансовый мониторинг и контроль за выполнением финансовых планов, координацию и финансовое регулирование.

Система текущего финансового планирования.

Система текущего финансового планирования основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике. Разрабатываются конкретные виды финансовых планов, которые позволяют определить источники финансирования развития предприятия на ближайший год, сформировать структуру доходов и расходов, структуру активов и капитала, денежных потоков.

Основные виды текущих финансовых планов:

· План доходов и расходов по операционной деятельности;

· План доходов и расходов по инвестиционной деятельности;

· План денежных потоков по всем видам деятельности (бюджет движения денежных средств);

· Балансовый план (баланс активов и пассивов).

Обобщающим финансовым планом является план притоков и оттоков (денежных потоков) по всем направления деятельности предприятия (общий бюджет).

Финансовое планирование реализуется в рамках бюджетирования

Бюджетирование – это комплексное понятие, оно определяется как технология управления финансами, включающее:

· планирование;

· учет и контроль доходов и расходов, возникающих на всех уровнях управления;

· анализ и современную корректировку планов (бюджетов);

· разработку системы ответственности за выполнение бюджетов;

· создание специальной организационной структуры бюджетного управления;

· комптьютеризацию.

Система бюджетирования основана на системе финансового планирования, но в отличие от него в бюджетирование включены:

· распределение ресурсов согласно бюджетам по центрам ответственности;

· специальная система контроля исполнения бюджетов;

· система взаимосвязи финансовых планов с операционными и инвестиционными бюджетами;

· охват финансового планирования не только компаний в целом, но и их структурных обществ и подразделений;

· принцип непрерывности контроля.

Поэтому бюджетирование выполняет все функции управления финансами: определение цели, планирование, организацию, учет и контроль за исполнением бюджета.

В целях организации бюджетирования на предприятии могут создаваться аналитические, функциональные центры и центры ответственности. В бюджетном регламенте определяются полномочия, обязанности и ответственности центров.

Финансовая структура предприятия - это совокупность аналитических центров, функциональных центров и центров ответственности и распределение полномочий и ответственности между ними по планированию, исполнению и контролю финансово-экономических показателей предприятия.

Аналитический центр – подразделение предприятия, в ведение которого входят вопросы планирования, нормирования, контроля исполнения планов по закрепленным за ним статьям сводного бюджета предприятия, а также анализа возникающих отклонений.

1.1.1. Функциональный центр – обособленный элемент или группа элементов организационной структуры предприятия, осуществляющий «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности (КПД) центров ответственности.

1.1.2. Центр ответственности – обособленный элемент или группа элементов организационной структуры предприятия, осуществляющий формирование планов бюджета и их исполнение в рамках установленных аналитическими и функциональными центрами ключевых показателей деятельности и нормативов, а также выполняющая определенный набор хозяйственных операций в соответствии с утвержденными планами.

1.1.3. Аналитические центры создаются для централизованного управления статьями сводного бюджета предприятия. Аналитические центры утверждают ключевые показатели деятельности, устанавливают их целевые значения, устанавливают нормативы по закрепленным за ними статьям бюджета. В целях повышения качества планирования инициируют пересмотр перечня и значений КПД и нормативов, используемых в бюджетном процессе. Аналитические центры устанавливают необходимые процедуры текущего контроля над исполнением закрепленных за ними бюджетных статей, участвуют в координации деятельности функциональных центров и центров ответственности по формированию планов в рамках закрепленных за ними статей бюджета.

1.1.4. Функциональные центры создаются для «сквозного» управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета предприятия. Функциональные центры осуществляют обоснование и планирование показателей по закрепленным за ними статьями бюджета, инициируют пересмотр перечня и значений нормативов, используемых в бюджетном процессе, разрабатывают рекомендации руководителям центров ответственности по управлению хозяйственными операциями, влияющими на достижение установленных КПД, нормативов по соответствующим статьям. Функциональные центры организуют процесс нормирования, осуществляют контроль исполнения бюджета по закрепленным за ними статьям, координируют деятельность центров ответственности по исполнению бюджетов.

1.1.5. Центры ответственности непосредственно осуществляют закрепленные за ними хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами, эффективность выполнения данных операций влияет на показатели деятельности предприятия. В рамках бюджетного планирования и контроля ЦО формируют планы бюджета и исполняют их в рамках установленных аналитическими и функциональными центрами ключевых показателей деятельности и нормативов.

1.1.6. Для целей бюджетного планирования и контроля центры ответственности классифицируются по уровню полномочий и ответственности руководителя на:

Центр нормативных затрат – центр ответственности, руководитель которого ответственен за достижение нормативного/планового уровня затрат на производство продукции, работ или услуг. Основными целями центра нормативных затрат является оптимизация относящихся к деятельности центра затрат в пересчете на выпуск продукции, работ или услуг, выполнение плана производства продукции, работ или услуг, а также выполнение установленных ключевых показателей деятельности и нормативов.

1.1.7. Центр управленческих затрат – центр ответственности, руководитель которого ответственен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат.

1.1.8. Центр доходов – центр ответственности, основной функцией которого является реализация продукции, и руководитель которого отвечает за формирование доходов в рамках установленной величины затрат, непосредственно связанных с данной деятельностью. Основными целями этого центра являются выполнение плана доходов, маржинальной прибыли или вклада на покрытие, оптимизация относящихся к деятельности этого центра затрат, а также выполнение установленных КПД и нормативов.

1.1.9. Центр прибыли – центр ответственности, основная задача которого состоит в максимизации прибыли и выполнении установленных КПД и нормативов, и руководство которого располагает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль центра, и использует методы управленческих решений, основанные на прибыльности.

1.1.10. Центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого отвечает за эффективность инвестиций и использования активов.

Важную роль в системе бюджетирования предприятия имеет служба казначея, находящаяся в подчинении директора по экономике и финансам компании. Эта служба осуществляет организацию бюджетного процесса предприятия, координацию деятельности аналитических центров и центров ответственности в процессе формирования, исполнения и анализа исполнения бюджета. Служба казначея также осуществляет консолидацию плановой и фактической информации, обеспечивает формирование и исполнение плана финансовой деятельности, формирование и исполнение плана налогов и сборов. Служба казначея имеет полномочия по координации сбора информации в регистрах бухгалтерского и управленческого учета и составлению отчетов об исполнении бюджета, разрабатывает указания по выполнению бюджетных процессов, выступает арбитром между подразделениями-участниками бюджетного процесса по вопросу интерпретации бюджетной информации. Функциями службы казначея в рамках бюджетирования являются обоснование операций, закладываемых в бюджет, и связанных с ними бюджетных показателей для оценки их экономического эффекта, определение правил экономического обоснования принимаемых решений, КПД, нормативов, влияющих на бюджетные показатели для подразделений предприятия и их соблюдения для представления руководству на утверждение.

1.1.11. Генеральный директор предприятия – осуществляет руководство деятельностью компании и несет ответственность перед Правлением за достижение установленных ключевых показателей деятельности организации и исполнение годового бюджета.

1.1.12. Бюджетно-инвестиционный комитет - коллегиальный орган, в ведение которого входит рассмотрение вопросов, связанных с согласованием и принятием бюджета компании, регулирования бюджета, а также мониторинг результатов его исполнения.

1.1.13. Правление – орган управления предприятия, устанавливающий от имени собственников перечень и значения ключевых показателей деятельности для предприятия в целом, утверждающий годовой бюджет и контролирующий ход его исполнения.

1. Исполнение бюджета заключается в осуществлении центром ответственности в течение бюджетного периода систематической хозяйственной деятельности, направленной на достижение производственно-финансовых результатов в соответствии с показателями утвержденного бюджета (КПД, нормативы, лимиты).

2. Контроль исполнения бюджета включает систему правил и процедур, осуществляемых в течение бюджетного периода и после его завершения, обеспечивающих соблюдение (достижение) показателей бюджета в ходе его исполнения.

3. Контроль исполнения бюджета включает в себя следующие виды:

4. Текущий (предварительный) контроль – проверка соответствия планируемой хозяйственной операции параметрам утвержденного бюджета, соблюдения установленных правил и процедур, до совершения операции.

5. Последующий контроль – проведение после завершения бюджетного периода проверок выполнения установленных правил и процедур, а также достоверности предоставляемой информации об исполнении бюджета.

6. Анализ исполнения бюджета производится по завершении бюджетного периода на основании фактической отчетности, данных о значениях финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей внешней среды, исходя из которых формировался бюджет, и иной информации с целью выявления причин отклонений и принятия корректирующих управленческих решений.

7. Результаты проводимых проверок (в том числе выявляемые нарушения) служат основанием для принятия решений по применению мер управляющего воздействия, а также для принятия решений по изменению параметров утвержденного бюджета, изменению правил и процедур.

В систему бюджетирования включаются различные виды бюджетов, которые группируются по различным признакам. В зависимости от направлений деятельности компании формируются операционные, инвестиционные и финансовые бюджеты. К операционным относятся бюджеты, в которых планируются показатели текущей деятельности про производству и продажам продукции, работ, услуг:

· Бюджет продаж – предназначен для планирования доходов (выручки) от продаж. Разработка бюджета продаж основывается на исследованиях конъюнктуры рынка и его сегментов, спроса на продукцию предприятия, обосновании ценовой политики;

· Бюджет производства – предназначен для планирования стоимости продукции, которая будет произведена в плановом периоде в зависимости от планируемых объемов реализации;

· Бюджет прямых материальных затрат содержит плановые показатели стоимости материальных ресурсов, потребляемых в процессе производства. При составлении этого бюджета используется информация бюджета производства, планируемые цены на используемые сырье, материалы, а также обоснованные нормативы расходования материальных ресурсов;

· Бюджет прямых затрат на оплату труда производственных рабочих – предназначен для планирования стоимости трудовых ресурсов в процессе производства продукции, относящихся к конкретному виду продукции. При составлении бюджета используются нормативы расходования трудовых ресурсов;

· Бюджет общепроизводственных расходов предназначен для планирования косвенных расходов (амортизация основных производственных фондов, содержание производственных помещений, обслуживание оборудования, заработная плата ИТР, вспомогательного производственного персонала и др.);

· Бюджет общехозяйственных (управленческих и коммерческих) расходов;

· Бюджет закупок;

· Бюджет прочих доходов и расходов;

· План отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) содержит планируемые показатели выручки, себестоимости продукции, а также планируемые финансовые результаты, т.е. показатели валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Инвестиционные бюджеты предназначены для планирования инвестиционных затрат и источников их финансирования. Примером является бюджет капитальных вложений, в котором планируют капитальные затраты на осуществление инвестиционных проектов (на разработку инвестиционных проектов, строительно-монтажные работы, закупки оборудования и др.), а также собственные и привлеченные финансовые ресурсы для их финансирования.

Финансовые бюджеты включают:

· Бюджет движения денежных средств – предназначен для планирования положительных, отрицательных и чистых денежных потоков по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. БДДС является инструментом планирования регулирования денежного оборота предприятия.

· Прогнозный баланс активов и пассивов – предназначен для планирования стоимости имущественного комплекса (внеоборотных и оборотных активов) и источников формирования активов. На основе прогноза баланса активов и пассивов можно планировать уровень финансовой устойчивости, ликвидности организации.

По номенклатуре затрат различают функциональные и комплексные бюджеты.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной статье затрат (например, бюджет расходов на рекламу).

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет административно-управленческих расходов).

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты.

Стабильный бюджет не изменяется при изменении объемов производства (например, бюджет расходов на охрану предприятия).

Гибкий бюджет предусматривает установление плановых показателей не в твердо фиксированных суммах, а в виде нормативов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности.

При разработке системы бюджетов следует учитывать необходимость единства методики учета и планирования показателей. Это необходимо для мониторинга и контроля фактических и планируемых показателей по отклонениям (план-факт), своевременного выявления отклонений и разработке действий по их устранению.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Скользящий процесс бюджетирования является основой для обеспечения функционирования системы планирования и обеспечения постоянного контроля за результатами деятельности.

Поиск по сайту: