Производство

Отчеты о статусах работ; доступ к редактированию

технологии; анализ распределения ресурсов;

доступ к спецификациям и отчетам

Рис.8.6.1. Информационный обмен в организации.

План коммуникаций – составная часть проекта. Он включает в себя:

¨ план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

¨ план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

¨ детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

¨ план ввода в действие тех или иных коммуникаций;

¨ методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

В рамках проекта есть потребность в таких видах коммуникаций:

¨ внутренние и внешние;

¨ формальные и неформальные;

¨ письменные и устные;

¨ вертикальные и горизонтальные.

Отчетность о ходе выполнения проекта – включает информацию о текущем состоянии проекта в целом и частностях, об отклонениях от базовых

планов, прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ – включает сбор и верификацию окончательных данных, анализ и выводы о степени достижения результатов проекта, эффективность выполненных работ, архивирование результатов.

8.6.2. Получение информации (например, при маркетинге)

Маркетинговые исследования предполагают систематический сбор и анализ данных о проблемах, связанных с продвижением на рынке товаров и услуг. Вообще-то такие исследования выполняются нейтральными организациями, деловыми фирмами или их агентствами, хотя могут быть выполнены и самой фирмой (вопрос о составе и качестве маркетологов фирмы) и обучающимися группами (в плане тренинга по составлению бизнес-плана).

Принципиально схема маркетингового исследования выглядит так.

	Выявление проблем и формулирование целей исследования
		Отбор источников информации

	Сбор информации
	Анализ собранной информации
	Представление полученных результатов

Рис.8.6.2. Схема маркетингового исследования

Соответственно схеме составляется план исследований, типовые составляющие которого выглядят примерно так:

1) Формулировка проблемы – определение цели исследований.

2) Анализ вторичной (ранее собранной) информации. Эта информация собиралась при предыдущих исследованиях для целей, возможно и отличных от тех, что ставятся в данный момент. Такая информация бывает двух видов:

§ внутренняя – ее можно получить в рамках фирмы (компании);

§ внешняя – ее получают из источников вне фирмы.

3) Получение первичной информации – осуществляется по комплексу мер, разработанных специалистами самой фирмы. Существуют четыре основных метода сбора первичных данных:

q Опрос – сбор информации от опрашиваемых лиц посредством контактов с ними лично или по телефону. Разновидностью опроса является анкетирование, цель которого – выявление социально- психологической реакции населения на различные явления, события и мероприятия. Анкетирование может быть устным или письменным. Ответы обрабатываются.

q Наблюдение – аналитический метод, с помощью которого изучают и фиксируют настоящее поведение и результат прошлого поведения часто в реальных условиях. Людей не опрашивают и к сотрудничеству не привлекают.

q Эксперимент – такой тип исследования, когда в контролируемых условиях изменяются один или несколько факторов (например, упаковка, реклама), а все остальные остаются неизменными. Основные достоинства в том, что эксперимент позволяет видеть причину и следствие (например, новая упаковка увеличила сбыт). Основные недостатки – высокие издержки, придуманные условия и неспособность контролировать все параметры плана маркетинга или все факторы, влияющие на него.

q Имитация – основанный на применении ЭВМ метод, который воссоздает использование различных маркетинговых факторов на экране, а не в реальных условиях.

4) Анализ данных – систематизация, обработка и представление в удобном виде (таблицы, графики, диаграммы, матрицы) всей собранной информации.

5) Разработка рекомендаций – предложения о будущих действиях фирмы, основанных на собранных обработанных данных.

6) Разработка плана маркетинга. Это основополагающий документ, который устанавливает, кто конкретно, что, когда, где и каким образом делает.

Из всех имеющихся рекомендаций по затратам на маркетинг, можно выделить две, несколько дезавуирующих одна другую:

1. Расходы по маркетингу составляют от 50 до 60 % продажной цены продукта (практически больше производственных издержек).

2. При затратах на маркетинг более 11 % от объема продаж роста прибыли не происходит.

И в то же время подчеркивается, что если предприятие на основе статистических данных или экспертных оценок сможет установить зависимость объема продаж от затрат на маркетинг, то в этом случае целесообразно использовать численный или графический метод определения оптимального уровня маркетинговых затрат.

Информация о поведении потенциальных потребителей.

В самом широком понимании поведение потребителей – это действия, непосредственно связанные с получением, потреблением и распоряжением товарами и услугами, включая процессы принятия решений.

Популярно разделение покупательских мотивов по классификации американского исследователя Д. Шварца:

Эмоциональные мотивы

A. Чувство превосходства – потребность быть лучше, выше других. На этом широко спекулирует американская торговля, уверяя, например, покупательниц, что «в этом наряде она выглядит самой привлекательной в городе или даже в мире».

B. Желание отличаться от других – иметь оригинальные вещи, изготовленные по индивидуальному заказу.

C. Чувство комфорта – приобретение чего-то, что улучшает жизнь, однако скорее по эмоциональным мотивам, чем по рациональным расчетам.

D. Страх – перед потерей работы, болезнью или смертью, который может ослабить, например, страховка.

E. Развлечение – стремление освободиться от монотонного образа жизни, поискать приключений; благодатная почва туристических фирм.

F. Имитация или подражание – стремление быть похожим на известные личности политики, спорта, искусства, кино.

G. Благосостояние семьи – без покупки ребенок не получит достойного образования, без этого дома семья не получит достойного жилища и т.п.

H. Потребность просто «поторговаться» – желание приобрести что-то «по дешёвке», на «халяву».

Рациональные мотивы

a. Экономия – взаимный интерес покупателя (при использовании, например, мелкого опта) и покупателя (сокращающего издержки продажных операций при увеличении объема продажи единичному покупателю). Широко используется в продаже товаров повседневного и широкого спроса.

b. Качество – предоставление гарантий на товары (и не только сложные, но и повседневного спроса).

8.6.3. Особенности информации в авиации и в РКТ

Основная особенность информации в этих отраслях состоит в том, что часть из информации представляет собой государственную тайну, так как содержит сведения о параметрах, характеризующих уровень обороноспособности страны, или особый интерес для конкурентов.

Поэтому на предприятиях, занятых разработкой и изготовлением изделий авиации и РКТ, вся документация имеет так называемый «гриф».

Документы с грифом «особой важности» доступны только руководству предприятия. С грифом «сов. секретно» и «секретно» – инженерно-техническому персоналу КБ или ГСЗ, имеющему соответствующий допуск и по утверждённым руководством предприятия спискам.

Документация с грифом «для служебного пользования» доступна всему составу предприятия, но без права выноса с территории предприятия.

Появившиеся в последнее время грифы «конфиденциально» и «сугубо конфиденциально» относятся к документам, в которых содержится информация об открытиях, изобретениях или «ноу-хау» предприятия, разглашение которой нежелательно, особенно для конкурентов, стран или компаний. Доступ к этой информации регулируется руководством.

На Головных сборочных заводах, собирающих изделия, имеющие тот или иной гриф, некоторые из цехов приходится делать охраняемыми от посещения персонала, не имеющего соответствующего доступа.

Безусловно, поиском и «добычей» нужной информации занимаются многие службы, от входящих в состав предприятия, до работающих на «высоком» государственном уровне. «Информирован – значит, вооружён», это родившееся неизвестно когда изречение стало непререкаемой парадигмой последних столетий во всех сферах человеческой деятельности.

8.7. Прибыль предприятия

Прибыль – конечный финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия.

В самом общем виде прибыль – это разница между продажной ценой продукции и её себестоимостью.

В целом по предприятию прибыль – это разница между выручкой от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

Общая валовая прибыль планируется по таким видам:

v от реализации товарной продукции;

v от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера;

v от реализации основных фондов и другого имущества;

v от внереализационных доходов и расходов.

Общая валовая прибыль в процессе распределения корректируется так:

1) Уменьшается на следующие виды прибыли:

Ø рентные платежи за пользование природными ресурсами;

Ø доходы от долевого участия в деятельности других предприятий;

Ø прибыль от проведения массовых мероприятий на стадионах и пр;

Ø прибыль от казино, видеосалонов, игровых автоматов;

Ø отчисления в резервные или другие аналогичные фонды;

Ø суммы прибыли, по которым установлены налоговые льготы

Эти виды прибыли облагаются каждый самостоятельным налогом.

2) Уменьшается на следующие виды прибыли:

¨ дивиденды, проценты, полученные по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим данному предприятию;

¨ доходы от сдачи в аренду и других видов использования имущества;

¨ прибыль от посреднических организаций и сделок;

¨ доходы по государственным облигациям и другим ценным госбумагам, оказанию услуг по размещению тех бумаг, которые не подлежат обложению налогом на прибыль.

3) После вычетов по пунктам 1) и 2) остающаяся часть называется налогооблагаемой прибылью. На неё накладывается налог на прибыль, составляющий 35% (из них 13% перечисляются в Федеральный бюджет, 22% - в местные бюджеты).

4) Конечный итог – чистая прибыль, которая остаётся в распоряжении предприятия и распределяется им по своему усмотрению.

Глава 9. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

9.1. Примерный состав бизнес-плана

Принципиально состав бизнес-плана должен быть таким.

1) Резюме, в очень сжатом виде (1-4стр.) отражающее все результаты расчетов и исследований по всему бизнес-плану. Резюме – это ответы на все вопросы, затронутые в бизнес-плане, без технологий их решения, отражённых в соответствующих разделах.

2) Исходные данные по предприятию, как основание для анализа и всех расчетов. Эти ИД должны охарактеризовать предприятие по таким показателям: наименование фирмы, ее руководство и полные банковские реквизиты; функциональные особенности; местоположение; условия использования территории; вид собственности; юридические основания для функционирования.

3) Конъюнктура рынка – классификация и основная модель рынка по товарам и услугам, которые будет предлагать фирма. Сегментация рынка. Общий комплексный анализ. План более детального анализа, определение рыночной ниши, выбор типа рыночных действий и рыночной стратегии для реализации своего товара. Характеристики рынка сбыта, результаты его исследования, описание потребителей и предполагаемой стратегии работы с ним. Основные типы цен, действующих на предполагаемом к освоению рынке сбыта.

4) Стратегия маркетинга – определение видения, миссии и стратегических целей, выбор типа, функций и стратегии маркетинга, схема и план проведения маркетинговых исследований, определение затрат на маркетинг, прогноз поведения потенциальных потребителей и перспективной конъюнктуры рынка, стратегия учета влияния спроса на цены; прогноз каналов сбыта и типов рекламы, разработка прогноза новой продукции, которая найдет спрос, принципиальное описание подлежащего продвижению товара, выбор стратегии первоначальной цены продвижения на рынок, планы освоения ниш и сегментов рынка.

5) Конкуренция – общаяхарактеристика конкуренции по товарам фирмы на рынке, уровень, виды и типы конкуренции, предпринимаемые меры по повышению основных составляющих конкурентоспособности своего товара, конкуренция в области маркетинга, описание потенциальных конкурентов (объем их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных социально-экономических характеристик их товаров, уровня качества и дизайна их продукции, политики цен, проводимой ими), сравнительный анализ отдельных групп показателей деятельности конкурентов, анализ целей и стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон. Сравнительный анализ с планируемыми показателями товаров фирмы.

6) Товар (услуга) – описание потребительских свойств, отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами. Товарная политика фирмы. Упаковка товара. Организация сервиса, виды и формы послепродажного обслуживания, сравнительный анализ намеченных цен своих товаров и тех же товаров у конкурентов.

7) Проектный анализ инноваций – стартовые или единовременные затраты, условно-постоянные и переменные затраты, связанные с объемом производства. Текущие затраты на производство товара, сбытовую базу, рекламу. Первое приближение в решении задачи поступления доходов от продаж, отыскания чистой прибыли и нахождения точки безубыточности. Второе приближение.

8) План производства – организационная структура предприятия, штатное расписание, среднемесячная зарплата.Обеспечение производственного процесса. Краткое описание производственного и сбытового процессов. Оценка состояния дел по производству. Перечень основных и вспомогательных процессов планирования, реализуемых на фирме. Сведения о руководящем составе, партнерах и владельцах предприятия.

9) Организационный план – общая организация работ, организация производственного процесса, методы организации производства, план проникновения на рынок сбыта,затраты на проникновение на рынок и его поэтапного освоения, плановое изменение конъюнктуры рынка после внедрения продукции фирмы на рынок.

10) Страхование коммерческого риска – риск и неопределенность, управление рисками, виды снижения рисков, выбор методов снижения рисков, организация работ по управлению рисками, финансовые механизмы управления рисками, страхование, выбор вида страхования и особых форм, выбранный вид страхования имущественных интересов предприятия.

11) Финансовый план – определение вида финансирования работ, организация работ по финансовому плану, отчетные документы по прошедшим периодам, обобщающие показатели оценки финансового состояния фирмы, финансовое планирование (себестоимость единицы продукции, прогноз объема продаж и затрат на производство, прогноз поступлений от продаж, расчет прибылей и убытков, расчет коэффициентов финансовой оценки).

12) Оценка экономической, коммерческой и социальной эффективности – характеристика проекта с инвестиционной и инновационной стороны, инвестиционный портфель предприятия, ниша в структуре инвестиционного рынка, учет инвестиций в конкретном данном бизнес-плане, обоснование выбора нормы дисконта, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, влияние риска, точка безубыточности, чувствительность проекта к рискам, анализ сценариев развития проекта.

Конкретные проекты могут иметь разные бизнес-планы, с разной степенью проработки каждого из разделов.

9.2. Первый проект российского самолёта,

разрабатываемого по бизнес-плану

Таким проектом стал самолёт «Супер-Джет 100 Сухой» программы RRJ (Российские региональные самолёты) компании «Гражданские самолёты Сухого» [7].

9.2.1. Глобальные цели проекта

Во всяком бизнес-плане при определении стратегии маркетинга необходимо дать определение видения и миссии проекта

Видение – практически лозунг предприятия, броский и сразу запоминающийся девиз, мгновенно вызывающий ассоциации, связанные с единственной фирмой, впервые его предложившей.

По истечении какого-то времени может меняться, но периодически повторяться и быть легко узнаваемым («Тефаль» – ты всегда думаешь о нас!).

Удачный лозунг видения – очень редкое явление.

Миссия – основная цель существования предприятия. Формулировка миссии напоминает несколько более детальную расшифровку видения, в которой специалисты хотели бы отражения:

1) Описания продукта (услуги), предлагаемого предприятием.

2) Характеристику рынка в плане отражения своих клиентов.

3) Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4) Технологических инноваций.

5) Философии фирмы как базовых взглядов, ценностей и основ мотивации.

6) Внутренней концепции о собственном всестороннем представлении о себе.

7) Внешний имидж фирмы об ответственности перед клиентами и обществом.

8) И т.д.

Это желание специалистов с одной стороны похвально, ибо миссия:

· является основой дальнейшего детализированного определения целей фирмы, что, в свою очередь, служит критерием для дальнейшего процесса принятия управленческих решений;

· детализирует статус предприятия и позволяет сосредоточить усилия коллектива в нужном направлении;

· способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия (помогая сотрудникам понять цели бизнеса), так и вне его (создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков и потребителей).

Но с другой стороны: какой же тогда громоздкой должна стать формулировка миссии! Какой не воспринимаемой рядовым клиентом!

Практика превратила формулировку миссии в чуть более развернутое, чем видение, предложение, в котором подчеркнуты основные конкурентные преимущества предлагаемых товаров или услуг:

­ компания IBM: «Удовлетворение информационных потребностей»;

­ фирма Макдональдс: «Быстрое обслуживание людей, предоставление дешевой и горячей пищи»;

­ АВТОВАЗ: «Ключ к дорогам России»;

­ фирма «Сюарз энд Роубэк»: «Качество за умеренную плату»; и т.д.

В качестве видения Авиационным холдингом корпорации (АХК) Сухого был предложен такой лозунг:

В качестве миссии была предложена такая формулировка:

9.2.2. Резюме

Программа RRJ – проект, который послужит локомотивом для компании Сухой по вхождению в индустрию гражданского самолётостроения.

«Сухой» может воспользоваться окном возможностей, сложившимся в индустрии гражданского авиастроения, и посредством проекта RRJ войти в сектор регионально-магистральных самолётов.

Успех проекта RRJ возможен только при ориентации на международный рынок.

Вхождение в новую индустрию с новым продуктом требует особого внимания к наличию необходимых ресурсов и компетенций. Имеется разрыв между требуемыми и имеющимися ресурсами и компетенциями, критичными для успеха программы RRJ. Использование партнёров по проекту – основной путь быстрого покрытия этого разрыва.

Государство является одной их заинтересованных сторон проекта, получающей как финансовые, так и нефинансовые выгоды от успеха проекта.

RRJ – первый в мире региональный унифицированный самолёт с функциональными возможностями и комфортом лёгких магистральных самолётов.

Для успеха проекта соотношение цена-качество продукта RRJ должно быть более оптимальным, чем у конкурентов (лучшее качество при цене не выше конкурентов).

Целевой объём рынка: около 800 воздушных судов (ВС).

Выход на рынок предполагается проводить в 3 этапа:

— Россия,

— ЕС, Индия, Индонезия,

— США, Мексика, Китай, Юго-Восточная Азия.

В реализацию проекта будут вовлечены не только предприятия Корпорации Сухой, но и широкий круг партнёрских организаций и поставщиков, в том числе и зарубежных. RRJ – продукт международной кооперации и концентрации передовых наработок в гражданском авиастроении.

«Гражданские самолёты Сухого» (ГСС) как компания, являющаяся ядром реализации проекта RRJ, проходит стадии развития от формальной организации (для отделения гражданской тематики от военной) до полноценной компании с серийным производством и портфелем проектов.

Ключевыми звеньями цепочки создания стоимости проекта RRJ являются: проектирование, производство, испытания и сертификация, продажи, финансирование продаж и послепродажное обслуживание (ППО).

Проект потребует около $ 1 млрд инвестиций с НДС на весь период проекта. При этом общий доход составит около $ 22 млрд (без НДС), NPV – около $ 455 млн, IRR – около 18,4%.

Господдержка – необходимое условие для успеха проекта.

Формирование эффективных отношений со стратегическими партнёрами проекта и поставщиками – путь к успеху проекта.

Развитие системы управления компании ГСС – одна из ключевых задач топ-менеджеров, критичная для успеха проекта.

Сухой не должен останавливаться только на одном проекте RRJ в гражданском секторе авиастроения, необходимо сформировать портфель проектов.

9.2.3. Исходные данные по предприятию

На первом этапе в период с 1998 по 2000 год проект RRJ рассматривался как одна из программ в ряду других проектов АХК «Сухой».

На втором этапе (2000-2007гг) по настоянию основного компаньона «Боинга» начала становление и развитие компания «Гражданские самолёты Сухого». Создание ГСС как структуры одного проекта проведено для формального отделения гражданской авиации от военной, факт первого признания в России, что требования к военной и гражданской авиации – это настолько разные субстанции, что заниматься самолётами этих назначений должны разные независимые компании.

На третьем этапе (2008-2013гг) ГСС предполагается как отдельная компания одного проекта, но в составе АХК «Сухой».

На четвёртом этапе (2014 и далее) ГСС должна стать полностью самостоятельной структурой уже множества проектов.

ГСС образовано в форме ЗАО.

Структура акционерного капитала ЗАО ГСС:

¨ 88% – АХК

¨ 12% – ОКБ.

Планируется привлечение иностранных партнёров, создание дочерних и зависимых компаний – СП по продажам, послепродажному обслуживанию (ППО), привлечению финансовых ресурсов и финансирования покупателей.

После запуска серийного производства возможно преобразование компании в ОАО с целью – стать компанией международного уровня.

Организационная структура и система управления будет ориентироваться на «проектное управление».

9.2.4. Конъюнктура рынка

Рынок реализации гражданских самолётов имеет характеристики:

1. По географическому назначению – национальный и мировой.

2. По отрасли – производство самолётов.

3. По экономическому назначению – рынок товаров научно-технических разработок.

4. По степени ограничения конкуренции – олигополия (всего несколько фирм, дифференцированный вид продукции, ограничен или значителен контроль над ценами, существенно затруднены условия вступления в отрасль, очень развита неценовая конкуренция).

5. По видам участников рыночных отношений – государственных закупок или фирм-эксплуатантов авиатехники (перевозчиков).

6. С учётом соблюдения законности – легальный рынок.

На национальном рынке конкурентами являются фирмы Ту, Ан, Ил.

На международном глобальном рынке – Боинг, Эрбас, Эмбраэр, Бомбардье.

Общая сегментация индустрии гражданского самолётостроения:

¨ Магистральная авиационная техника (свыше 110 мест).

¨ Региональная авиационная техника (50-110 мест).

¨ Авиатехника для местных маршрутов (до 50 мест).

Рынок гражданского авиастроения стал глобальным, локальные игроки остались практически только в России.

Предпосылки для вхождения в мировой и национальный рынки:

а) Мировая индустрия

· Мировая индустрия гражданского авиастроения является высоко конкурентным рынком с годовым оборотом порядка 120 миллиардов долларов и темпом ежегодного роста в 4% (в 2005-2010 годах).

· Несмотря на относительно низкую прибыльность, крупнейшие страны мира – США, ЕС, Канада – интенсивно поддерживают своих национальных производителей для сохранения стратегического присутствия на рынке. Ту же политику проводят Китай и Бразилия.

· В условиях крайне жёсткой конкуренции рынок достиг критического уровня консолидации. Сегмент магистральных ВС поделён между Боингом и Эрбасом, региональных ВС – между Эмбрайер и Бомбардье.

· Остальные сегменты гражданской авиации (грузовой и бизнес-сегмент) не представляют особого интереса из-за высокой конкуренции и достаточно ограниченного спроса на бизнес-самолёты, и из-за того, что все грузовые ВС являются конвертированными версиями пассажирских самолётов.

б) Российская индустрия

o Из-за низкой конкурентоспособности российской техники и отсутствия инфраструктуры поддержки за пределами страны, российские ВС в настоящее время не присутствуют на международ-ных рынках гражданской авиации.

o Российские проекты, направленные на продвижение новых магистральных ВС (Ту-204, Ил-96), изначально имели слабые шансы на коммерческий успех вне страны из-за подхода к организации бизнеса (тезис АХК и Боинга спорен, эти ВС имели характеристики, не удовлетворяющие требованиям III и IV глав ИКАО, а уж потом всё остальное).

o Существующие проекты региональных самолётов (Ту-334 и Ан-148) обладают неудачными характеристиками и не смогут получить международную сертификацию, т.е. не имеют будущего на международных рынках.

o Ввиду высокой капиталоёмкости, ограниченности внутреннего рынка и усиления глобальной конкуренции, невозможно развитие российской авиаиндустрии только за счёт внутреннего спроса (тезис, явно навязанный Боингом, и далеко не соответствующий действительности).

Позиционирование продукции ГСС в соответствии с ключевыми стратегическими целями компании:

1. Стать глобальным игроком на отечественном рынке производства регионально-магистральных самолётов (РМС).

2. Стать глобальным лидером на отечественном рынке РМС.

3. Стать глобальным игроком на рынке мирового гражданского самолётостроения.

4. Стать глобальным лидером на рынке мирового гражданского самолётостроения.

На чём, собственно, основаны все амбиции ГСС?

На исследованиях конъюнктуры рынка, проведенных Боингом, сделаны такие оценки.

А) Имеется ограниченное по времени окно возможностей:

– Россия является единственной развивающейся страной, ещё не реализовавшей свой потенциал производства гражданских ВС в широком диапазоне назначений;

– Несмотря на исключительно высокие барьеры вхождения на рынок, в сегменте региональных ВС существует среднесрочное окно возможностей из-за наблюдаемого (кем?) ослабления (в чём оно выражается?) позиций компании Бомбардье (стремление Боинга ослабить позиции Бомбардье для того, чтобы стать самому, с помощью ГСС, игроком на рынке РМС).

– В сегменте 70-120 мест представлен единственный продукт компании Эмбраэр (серия 170/190), который выпущен на рынок относительно недавно и не успел ещё завоевать значительной рыночной ниши (с 2005 года до 2010 пройдёт 6 лет, поэтому положение может кардинально измениться).

– Прогнозируется рост спроса в секторе РМС, связанный как с обновлением устаревшей техники, так и с увеличением объёмов региональных авиаперевозок, исходя из общего изменения структуры авиаперевозок (тенденция движения от системы Hub-&-Spoke к системе Point-to-Point).

– Необходимо в ближайшее время вывести на рынок РМС на 70-120 мест.

– Промедление может привести к увеличению рыночной доли Эмбраэра и потенциальному занятию части российского рынка Ан-148, и (в долгосрочной перспективе) выходу на мировой рынок региональных самолётов Китая.

Б) Рынок в сегменте 70-120 мест является привлекательным, так как:

Ожидаемый спрос на самолёты до 2023 года (количество ВС):

o Региональных самолётов – 7 500

o Узкофюзеляжных самолётов – 13 200

o Широкофюзеляжных самолётов – 4 300

o Прочих ВС – 700

Итого: 25 700

Ожидаемая структура спроса на РМС (количество ВС):

o РМС на 30-70 мест – 2 000

o РМС на 70-120 мест – 5 500

Итого: 7 500

Сегмент 70-120 мест предполагает общий объём рынка до 2023 года около 100 миллиардов долларов в ценах 2005 года.

Объём сегмента 30-70 мест в денежном выражении – $ 20 млрд.

Оценка состояния ГСС по SWOT-анализу даёт такую картину:

Рис.9.2.1. SWOT-анализ проекта RRJ

Таблица 9.2.1. Ресурсы и компетенции ГСС

Выводы из анализа ресурсов и компетенций

v ГСС обладает не всеми необходимыми внутренними ресурсами и компетенциями, критичными для реализации проекта RRJ.

v Покрыть разрывы между требуемыми и имеющимися ресурсами и компетенциями в ограниченное время возможно только за счёт привлечения внешних ресурсов, компетенций и аутсортинга. В свете этого работа со стратегическими партнёрами и государством – одна из ключевых задач топ-менеджмента.

v Важная задача – работа по созданию сплочённой, мотивированной команды профессионалов за счёт наращивания внутренних компетенций и ресурсов, в том числе – кадровых.

9.2.5. Стратегия маркетинга

Видение и миссия проекта RRJ приведены выше (9.2.1).

Основные элементы стратегии проекта RRJ

1. Выбор регионально-магистрального сегмента 70-120 мест в качестве основного для выхода на рынок.

2. Привлечение ведущего мирового авиапроизводителя для повышения навыков в проектировании, интеграции и производстве.

3. Обеспечение функциональности на уровне и выше уровня основных конкурентов – Эмбраэр (ЕМВ-170/190) и Бомбардье (CRJ 700|900).

4. Выполнение ключевых факторов успеха при выходе на рынки:

– обеспечение конкурентоспособности продукта;

– обеспечение сроков и качества поставок;

– обеспечение послепродажного обслуживания на уровне конкурентов;

– проактивное продвижение ВС на рынке;

– обеспечение финансирования продаж.

Таблица 9.2.2. Стратегические цели и задачи ГСС

Основные заинтересованные стороны проекта RRJ

Государство:

Ø Создание рабочих мест.

Ø Дополнительные поступления в бюджет.

Ø Рост ВВП на базе высоких технологий.

Ø Рост научно-технического потенциала России.

Ø Престиж России.

Ø Сохранение гражданской авиационной промышленности.

Авиакомпании:

Ø Увеличение конкурентного выбора в сегменте предложения региональных самолётов.

Ø Повышение конкурентоспособности авиакомпаний.

Авиапассажиры:

Ø Улучшение соотношения «цена-качество» услуг авиакомпаний.

Корпорация Сухой:

Ø Диверсификация бизнеса, сбалансированность портфеля бизнесов.

Ø Прорыв в индустрию гражданского самолётостроения.

Ø Доходы от нового направления бизнеса.

Ø Сохранение и развитие инженерного потенциала.

Ø Укрепление бренда.

Партнёры по проекту:

Ø Финансовая выгода.

Ø Рост реализации продукции.

Ø Ускорение научно-технического развития.

Ø Повышение рыночного престижа и укрепление брендов.

Менеджмент и работники:

Ø Профессиональный рост.

Ø Гордость за предприятие и созданную продукцию Корпорации.

Ø Обеспечение занятости и достойного материального вознаграждения

Объединённая авиационная корпорация:

Ø Успешность ОАК напрямую зависит от успешности входящих в неё компаний.

Возможный путь движения RRJ в портфеле бизнесов Сухого

Процент ежегодного роста объёма рынка	Низкий Высокий	«Звёзды» Прибыль: растущая Ден. поток: нейтральный Стратегия: инвестиции в рост   2011	«Трудные дети» Прибыль: низкая, растущая Ден. поток: негативный Стратегия: инвестиции или выход   2009 RRJ	RRJ – стартовая точка для Сухого в гражданском авиастроении. На базе успеха RRJ необходимо будет сформировать и другие граждан-ские проекты. Срок формирова-ния новых проек-тов будет опреде-ляться, в том числе, и жизненным циклом RRJ.
«Дойные коровы» Прибыль: высокая, стабильная Ден. поток: позитивный Стратегия: «дойка»     2013	«Злые собаки» Прибыль: низкая, нестабильная Ден. поток: негативный, нейтральный Стратегия: сохранение для имиджа, или выход
Высокая Низкая
Относительная доля рынка (по отношению к крупному конкуренту

Рис.9.2.2. Бостонская диаграмма хождения по рынку

Потенциальные пути развития продуктового ряда ГСС

На базе существующего продукта

1. Разработка 110-местной модели.

2. Разработка бизнес-самолёта (на основании базовой версии).

3. Совершенствование используемых технологий и материалов (например, композитных).

4. Программы двойного назначения.

5. Разработка грузовой версии.

Выход в новые рыночные сегменты

А) Разработка ВС для местных перевозок в сегменте 30-69 мест.

Б) Разработка самолётов бизнес-авиации (в том числе сверхзвуковых).

В) Разработка самолётов специального назначения (пожарных и пр.).

Г) Разработка спортивных и учебных ВС.

Д) Рынок в сегменте свыше 110 мест должен быть проанализирован дополнительно.

Основные участник программы

Гражданские самолёты Сухого

Ø ядро реализации программы RRJ;

Ø отделение гражданской тематики от военной, что позволит привлечь зарубежных стратегических партнёров.

ОКБ Сухого

Ø участие специалистов в проектировании самолёта.

АХК Сухой

Ø финансирование и политическая поддержка.

КнААПО и НАПО

Ø сборка составных элементов планера, основа производственной базы

Филиалы ГСС на территории КнААПО и НАПО

Ø окончательная сборкасамолётов.

Зарубежные и российские поставщики комплектующих

Ø обеспечение оптимальных по цене и качеству комплектующих, позволяющих проекту RRJ выйти на мировой рынок.

Зарубежные стратегические партнёры

Ø обеспечение дополнительного финансирования;

Ø привнесение недостающих компетенций;

Ø поставка ключевых комплектующих и материалов. Доступ к новым технологиям;

Ø снижение стоимости комплектующих за счёт снижения риска проекта;

Ø повышение привлекательности проекта;

Ø распределение рисков по проекту.

Государство

Ø акционер материнской компании;

Ø государственное финансирование проекта;

Ø финансовая поддержка покупателей (государственные гарантии, государственные кредиты и т.п;

Ø политическое кураторство, лоббирование в стране и за рубежом.

Таблица 9.2.3. Проект RRJ и ГСС – на этапах развития

Ценовая политика

Таблица 9.2.4. Ценовые показатели проекта, $ млн.

9.2.6. Конкуренция

Таблица 9.2.5. Сравнение ЛТХ и эксплуатационных затрат с EMB-190

Целевой объём продаж, выработанный специалистами McKinsey

Таблица 9.2.6. Объем продаж самолётов типа RRJ до 2023 года

Целевой рынок продаж – 780 ВС, 25% – Россия, 75% – за рубежом.

Необходима сертификация АРМАК, EASA, FAA.

Необходима организация послепродажного обслуживания и условий финансирования продаж на уровне конкурентов.

Ценовая политика

Долгосрочная цена ВС в сегменте на 91-100 мест $ 23-24 млн, у ЕМВ-190 – 25.

Долгосрочная цена ВС в сегменте 71-90 мест $ 19-20 млн, у ЕМВ-175 – 21.5, у Ан-148 – 18.0.

Предоставление дисконта первым покупателям на уровне 8-10% от продажной цены конкурентов, что соответствует 15-20% ценового дисконта от уровня долгосрочной цены.

Ценовая война с Embraer будет ограничена 2008-2010 годами, на этот период и должен сохраняться дисконт.

Долгосрочная цена устанавливается после продажи 200 ВС.

9.2.7. Товар

Полная себестоимость RRJ-95 – $ 18.4 млн, из них:

– системы – 44%, следует бороться за 40%,

– вознаграждения – 4%, следует бороться за 3%,

– остальное – 52%, следует бороться за 57%.

Намечаемые действия по достижению желаемых целей:

1. Снизить стоимость интерьера с 2.1 до $1.2 млн, доведя до отраслевого уровня (?!?) в 6% от стоимости ВС.

2. Снизить стоимость авионики с 1.4 до $1.1-1.4 млн после выпуска первой партии ВС за счёт перезаключения контрактов и привлечения альтернативных поставщиков для выпуска стандартных компонентов.

3. Стоимость систем управления полётом $ 0.7 млн. не меняется.

4. Стоимость прочего в системах снизить с 3.9 до $ 3.5 млн за счёт упрощения базовой комплектации (т.е. примерно на 10%).

Полная себестоимость систем должна будет упасть с 8 до $ 6.5-6.8 млн.

По предложению Боинга выплата вознаграждения ему должна составлять с 1-ой по 60-ой серийной машине – 3% от полной себестоимости, а с 61-ой по 670-ой машине – 5%. ГСС борется за то, чтобы с 1-ой по 100-ой машине выплачивать 3%, а со 101-ой по 700-ой машине – 4%.

ГСС планирует уменьшить оборотный капитал с 7-8% от наличной себестоимости ВС до 6.25-6.5% с целью обеспечения его высокой оборачиваемости, для чего планируется снизить длительность сборочного цикла с 4-х до 2-3 месяцев.

Ограничения эскалации стоимости

ГСС проанализировало факторы эскалации (увеличения) стоимости в процессе серийного производства и пришло к выводам, что этому будут способствовать такие факторы:

¨ рост стоимости труда в России;

¨ «привязывание» размера накладных расходов заводов-изготовителей элементов планера напрямую к стоимости труда

¨ эскалация стоимости систем и нижнего предела силовой установки.

Это приводит к тому, что в 2008 году стоимость изготовления планера составляла $ 3 млн (16% в себестоимости ВС), а в течение 2008-2022 она имеет тенденцию повышаться по 4.5% в год, что приведёт к тому, что в 2022 году стоимость изготовления планера вырастет до $ 5.7 млн и составит 19% от себестоимости ВС.

Поэтому ГСС для контроля над эскалацией стоимости планера считает необходимым разработать эскалационную формулу, определяющую условия роста стоимости элементов планера. Это имеет целью ограничить темпы роста стоимости величиной 2.5-3.5% в год. (ГСС выдвинул нереализуемое требование, и будет очень любопытно, как он его выполнит).

По системам ожидаемая эскалация – 3.5% в год, что к 2022 году может привести к увеличению себестоимости их изготовления с 8 до $ 13 млн. Если эскалация составит 2.5%, то стоимость систем вырастет с 6.5 до $ 9 млн. Для ограничения таких темпов эскалации цены систем ГСС планирует внести в формулы эскалации понижающие коэффициенты, отражающие сокращение трудозатрат и материалоёмкости, установить ежегодные лимиты эскалации, привязать эскалацию систем к эскалации цены ВС.

Целевое увеличение российской доли в стоимости ВС

Текущая российская доля в выручке от продаж составляет 57%, и обеспечивает создание более 9 000 рабочих мест в России. Стратегической целью проекта является достижение 65% за счёт частичного переноса производства систем в Россию.

Таблица 9.2.7. Целевая российская доля

9.2.8. Проектный анализ инноваций, план производства и организационный план, страхование коммерческих рисков и финансовый план

Сведения об этом разбросаны по разным подразделам документа «Стратегические и целевые показатели бизнес-плана программы RRJ компании «Гражданские самолёты Сухого», положенные в основу данного материала. Возможно, они являются конфиденциальными.

В процитированном документе данные об этом в таких материалах.

Таблица 9.2.8. Основные статьи затрат на разработку и подготовку производства по программе RRJ, $ тыс.(с НДС)

Ожидаемые капитальные затраты за весь период проекта, не включая вложений в рабочий капитал, составят порядка $ 1 067 млн (с НДС).

Это значительно уступает стоимости реализации аналогичных проектов западных конкурентов.

Более 70% от всех вложений расходуются в России, в основном на масштабную реконструкцию производства и лётные испытания.

Распределение затрат по проекту предполагается примерно таким:

- 21 - 4 - 187 - 14 - 188 - 60

6 78 116 188 225 268 295 302 350 350 344 281 275 85 55 60

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Рис.9.2.3. Денежный поток проекта RRJ в 2004 – 2025 годах

Совокупный свободный денежный поток проекта в 2004-2025 годах составит около $ 2.8 млрд. совокупно для акционеров и кредиторов.

Внутренняя ставка доходности составит 18.4%, а чистая приведенная стоимость при ставке дисконтирования 12% – $ 455 млн.

Таблица 9.2.9. Ключевые показатели проекта RRJ, $ млн

Б И Б Л И О Г Р А Ф И Я

1. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 280с. – (Серия «Высшее образование»).

2. Викторова А.Н. Организационно-экономические расчёты и обоснования при проектировании сборочных цехов предприятий по производству самолётов и летательных аппаратов: Методические указания по дипломному проектированию / Самар. гос. аэрокосм. ун-т; Составитель А.Н.Викторова. Самара, 2005. 38с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочник профессионалов. – М: Высшая школа, 2001. – 875 с.

4. В.З.Черняк. Бизнес-планирование. Учебник для ВУЗов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 472с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под редакцией А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).

6. Советкин Ю.А. Технико-экономический анализ летательных аппаратов. Учебное пособие для ВУЗов и специалистов / СГАУ. Самара. – 2006. – 137с.

7. Стратегия и целевые показатели бизнес-плана программы RRJ компании «Гражданские самолёты Сухого». Рабочий материал. М.; –2005. – 76 с.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Машиностроительное предприятие как

хозяйствующий субъект

1.1. Функциональные особенности 4

1.2. Место расположения 5

1.3. Условия использования территории 5

1.4. Вид собственности 5

1.5. Юридические основания для функционирования 9

1.6. О разнообразии предприятий, связанных с разработкой

или производством летательных аппаратов 10

Глава 2. Машиностроительное предприятие как

производитель товара

2.1. Рыночное понятие товара и его общие характеристики 11

2.2. Примерная классификация летательных аппаратов

по номенклатуре и глубине 15

2.3. Примерный состав машиностроительного предприятия

(занятого изготовлением летательного аппарата) 17

2.4. Примерный перечень работ предприятия-изготовителя

летательного аппарата 21

2.5. Основные финансовые отчётные документы 21

Глава 3. Методы организации производства

3.1. Общая организация работ 36

3.2. Организация производственного процесса 36

Поиск по сайту: